护士长的决策力和执行力
护士长提升执行力的方法
护士长提升执行力的方法1、以身作则护士长是科室护理队伍的领头羊，要积极发挥护士长的表率作用。
作为科室护士长，必须身先士卒，以实际行动带领科室护士做好科室每一件事、每一项工作任务的完成中去，由此产生模范带头、示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结护士，共同完成工作任务，实现护理目标。
2、学会授权护理工作千头万绪，每天都有很多繁杂、琐碎的临床工作在等着各班护士去完成。
护士长把这些整理任务分解给各班护士，授权管理，自己站在管理者的高度，做好日常督导、把握大方向即可。
3、简化流程这一点，直接体现出护士长的管理水平。
在授权的基础上，把“作业”布置下去，还要教会护理人员如何优质高效的完成，在下发目标和布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性。
将年度目标分解到月、周、天，将目标分解落实到每个护士身上。
简化工作流程，从而提高工作效率。
4、做好监督监督能够确保一个组织按照计划的时间进度表去实现目标，不断监督就能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成既定目标。
没有监督，也就谈不上执行力。
护士长的监督通常有3种方式：一是护士长依据工作计划进度，定时、不定时相结合去跟踪检查；二是与责任护士约定在何时汇报工作进度、相关情况及相关原因；三是责任组长应在何时跟踪监控、回馈信息给护士长。
三者结合，共同促进。
5、勇于担责作为护士长要敢于负责，在工作中树立自己的人格魅力。
唯有如此，护士长才能以自己的实际行动和领导魅力感化护士团队的思想和行为，潜移默化地培养团队成员的责任心和凝聚力，久而久之，科室护士团队的执行力也就提升了。
护士长的问题解决与决策能力
护士长的问题解决与决策能力护士长作为医疗团队中的核心成员，承担着管理护理人员、协调医疗资源和解决护理问题的重要职责。
在日常工作中，护士长需要具备一定的问题解决与决策能力，以应对不同的医疗环境和复杂的护理情况。
本文将从以下几个方面论述护士长的问题解决与决策能力。
I. 理性思维与分析能力护士长需要具备良好的理性思维能力，能够全面、客观地分析问题，找出问题的关键所在。
护士长可以运用“问题三思”方法，即先思考、再反思、最后再考虑，全面评估每个环节的合理性和优化性。
II. 掌握专业知识与技术护士长作为医疗团队的核心成员，应该具备良好的专业知识和技术，对医疗和护理的最新进展有所了解。
这样，当面临护理问题时，护士长可以凭借专业知识和技术指导团队成员，制定合理的解决方案。
III. 沟通与协调能力护士长需要具备出色的沟通和协调能力，能够与团队成员、医生以及其他相关人员进行有效的沟通。
在问题解决和决策过程中，及时的、准确的沟通可以协调各方的利益，加速问题的解决。
IV. 优化资源与时间管理护士长在面对问题时，需要合理利用有限的资源，以达到最佳护理效果。
此外，护士长还需要具备有效的时间管理能力，合理规划和分配每个环节的时间，保证工作的高效进行。
V. 团队管理与领导能力护士长需要具备良好的团队管理和领导能力，以确保医疗团队的协作效果和工作质量。
护士长应该建立良好的工作氛围，鼓励团队成员的积极性和主动性，同时制定明确的工作目标和责任分工。
VI. 面对压力与应急处理能力作为医疗团队的一员，护士长可能会面临各种压力和突发情况。
护士长需要具备应急处理能力，能够冷静、果断地处理紧急情况，并及时采取适当的措施，保障患者的安全。
综上所述，护士长需要具备问题解决与决策能力，才能应对复杂的医疗环境和护理情况。
他们需要通过培养理性思维、掌握专业知识、加强沟通与协调以及团队管理与领导能力的提升，来提高自身的能力水平。
只有这样，护士长才能在工作中更好地发挥作用，提升患者的护理质量和护理体验。
护士长具备的八种能力
护士长具备的八种能力引言护士长是医疗团队中至关重要的一员，其职责涵盖了许多重要的管理和领导职能。
为了更好地履行职责，护士长需要具备一系列特定的能力。
本文将就护士长具备的八种能力进行详细探讨，并从不同角度分析其重要性和实际运用。
1. 领导能力作为团队的领导者，护士长需要具备出色的领导能力。
这包括强大的决策能力、团队建设能力以及有效的沟通和协作能力。
护士长应能够明确目标、制定策略、激励团队成员，并协调不同部门之间的工作。
具体实践：•制定明确的工作目标和团队计划。
•鼓励团队成员提出意见和建议。
•建立有效的沟通渠道，促进团队合作。
•激励和奖励团队成员的杰出表现。
2. 专业知识和技能护士长需要在护理实践、临床技能和医学知识方面拥有丰富的专业知识。
这包括了解最新的医疗技术、疾病管理和护理方法，以确保团队提供高质量的护理服务。
具体实践：•持续学习和不断更新专业知识。
•参加研讨会和培训，与同行交流经验。
•为团队提供医学指导和培训机会。
3. 沟通能力良好的沟通能力对于护士长来说至关重要。
他们需要能够与各个层级的员工、患者以及其他医疗专业人员进行有效的沟通。
护士长应该能清晰地传达信息、倾听他人的需求和意见，并解决潜在的沟通障碍。
具体实践：•建立开放和透明的沟通渠道，鼓励员工提出问题和建议。
•注重非语言沟通，如肢体语言和面部表情。
•学会倾听他人，理解他们的需求和关切。
4. 问题解决能力护士长是在团队中处理问题和矛盾的主要负责人。
他们需要具备分析和解决问题的能力，以便能够迅速应对各种突发情况，并取得有效的解决方案。
具体实践：•采用系统性的方法分析问题，例如鱼骨图、思维导图等。
•确定问题的根本原因，而不只是应对表面症状。
•善于制定解决方案的计划，并与团队成员合作实施。
5. 时间管理能力护士长通常需要同时处理多个任务和紧急情况。
良好的时间管理能力是必不可少的，能够帮助他们合理安排工作任务、优化资源利用并确保按时完成工作。
具体实践：•制定详细的工作计划和时间表。
护士长执行力资料
护士长的执行力一、定义执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。
执行力就是理解并组织实施完成任务的能力。
医院的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有中层的执行力。
护士长是医院中层的得力助手，其在科内可起杠杆的作用。
一句话：护士长既是执行者，又是领导者，其作用发挥得好，是高中层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高中层与基层之间的一堵墙。
一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会搁浅在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是医院管理成败的关键。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
”当组织的战略方向已经基本确定，这时候执行力就变得最为关键。
战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织。
随着医院的发展，护士长队伍越来越壮大。
护理管理是一门学问。
并非一学就会，更不是一看就知。
只有互相学习，取长补短。
护理管理水平才能有所提高。
护士长在医院是基层的管理者。
要管的事情特别多，要思考的问题也不少，但如何发挥科室的最大潜能，达到最佳的效果，确要下一番功夫。
护士长是护士的领导者、组织者，是在领导活动中具有一定职位、担负一定职责的人。
领导者只有具备一定的领导能力、方法及艺术，才能使受领导者在工作中保持最佳的工作状态，以最短时间、最好的技术完成每一个最艰巨的任务。
二、管理与执行1、管理是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。
2、执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理里面延伸出来的，是以"执行"为主线把日常管理工作"串"了起来。
护士长必读之执行力的概念
护士长必读之执行力的概念执行力是指一个人在完成任务时所表现出来的能力和素质，也是衡量一个人成就和成功的关键因素之一。
在日常护理工作中，护士长要发挥出良好的执行力，才能保证工作的顺利进行。
本文将对护士长必备的执行力概念进行详细阐述。
第一部分：什么是执行力执行力指的是在规定时间内将计划中的事情落地完成的过程。
它包含了期限压力、目标设定、行动力、自我监管等多方面的表现。
在护理工作中，执行力也同样是一个重要的能力，因为护理工作对于时间的要求非常严格。
若是护士长缺乏执行力，将会对整个团队和患者都产生极为负面的影响。
第二部分：护士长需要具备的执行力1. 期限压力期限压力是指完成任务所需要的最后期限。
护士长需要具备对时间的敏锐感知力，能够合理制定计划和任务，以及保证在时间过期之前完成任务。
2. 目标设定目标设定是指针对护理工作中的不同任务，护士长需要制定出相应的目标，并为自己和团队设定可量化的目标，以衡量任务的完成情况和效果。
3. 行动力行动力是指护士长需要有效地推动团队成员执行计划和任务，并在需要时调整计划，以确保工作的顺利进行。
4. 自我监管自我监管是指护士长需要具备不断自我反省和纠正的能力，以及对自己和团队成员进行督促和协作。
第三部分：如何提高执行力1. 设定目标和计划在开展护理工作之前，护士长应该首先设定目标，并制定出详细的计划。
目标应该具有切实可行的可行性和具体性，且能够量化衡量任务的完成情况和效果。
2. 拥有良好的时间管理时间管理是执行力的核心要素，护士长应该深入掌握时间管理的方法和技巧。
可以通过列出计划表、利用提醒工具等方式来管理时间，以确保任务在规定时间内完成。
3. 提高团队协作能力护士长需要担当领导者的角色，能够与团队成员保持沟通和协作。
这样有助于更好地推动团队成员执行计划和任务。
4. 发挥个人创造力护士长可以根据自身需要，制定出适合自己的执行力提升计划。
例如，可以依据工作中遇到的问题制定出统一的应对策略，或者学习新的技能来提高工作的执行效率。
护士长的决策与问题解决策略与方法分享
护士长的决策与问题解决策略与方法分享在医疗领域中，护士长扮演着关键的角色，他们需要负责组织和协调护理团队的工作，并在日常运营中做出重要的决策。
护士长需要面对各种问题和挑战，因此他们需要灵活运用各种解决策略和方法来应对。
本文将分享一些护士长常用的决策与问题解决策略与方法，旨在帮助护士长更好地应对工作中的挑战。
一、数据驱动决策护士长需要根据可靠的数据来做出决策。
他们会收集和分析各种护理数据、患者的病历记录以及团队的工作统计等信息。
通过对这些数据的分析，护士长可以获取有关患者状况、团队效率和资源分配等方面的重要见解，从而做出有依据的决策。
二、团队协作与沟通护士长需要与护理团队保持紧密的合作与沟通。
他们会定期召开团队会议，与团队成员分享工作进展、问题和挑战。
通过团队协作和沟通，护士长可以收集到来自不同团队成员的意见和建议，获得更全面的思考和决策依据。
此外，团队的协作和沟通也能够提高护理工作的效率和质量。
三、优先级管理和时间管理护士长需要有效地管理各项工作的优先级和时间。
他们会面临多个任务和问题，需要能够根据紧急程度和重要性来合理安排工作。
护士长可以使用时间管理工具和技巧，如制定任务清单、设定工作时间和优先级等，以确保工作的高效完成，并及时解决问题。
四、问题解决和决策分析护士长需要具备良好的问题解决和决策分析能力。
在面临问题和挑战时，他们需要能够快速分析问题的本质和影响，并提出解决方案。
护士长可以运用一些常用的问题解决方法，如SWOT分析、鱼骨图等，来有针对性地解决问题，并评估解决方案的可行性和效果。
五、持续学习和专业发展护士长需要保持持续的学习和专业发展。
他们需要通过参加专业培训、学术会议和研讨会等方式，不断更新自己的知识和技能。
通过不断学习和提升，护士长可以更好地理解和应对不同的挑战，并为团队提供有效的指导和支持。
六、倡导和领导能力护士长需要具备倡导和领导能力。
他们需要能够在团队中树立榜样，引导团队成员朝着共同的目标努力。
如何体现护士长管理能力和执行力
如何体现护士长管理能力和执行力护士长作为医疗团队中的重要角色，其管理能力和执行力对于提高医疗质量和患者满意度起着关键作用。
下面将从以下几个方面阐述如何体现护士长的管理能力和执行力。
一、团队管理能力护士长需要具备优秀的团队管理能力，能够协调和管理医疗团队的工作。
首先，护士长应具备明确的团队目标和规划，能够在复杂的医疗环境中合理分配资源，制定科学的工作计划，确保团队成员明确任务，并始终保持工作的高效性。
其次，护士长应懂得发掘和合理运用团队成员的优势和专长，达到协同合作、优势互补的效果。
同时，护士长还应具备激励和激励团队成员的能力，能够及时认可个人的努力和贡献，调动团队的积极性和创造性。
二、人员管理能力护士长需要具备良好的人员管理能力，能够合理安排团队成员的工作，根据不同人员的特点和能力，进行任务分配和角色合理划分。
护士长需要关注团队成员的工作环境和工作状态，及时解决工作中的问题和困难，提供必要的培训和指导，确保团队成员能够胜任自己的工作。
另外，护士长还需要具备团队建设的能力，通过定期召开团队会议、组织团队活动等方式，加强团队的凝聚力和归属感。
三、决策执行能力护士长需要具备良好的决策执行能力，能够快速准确地作出决策，并能够有效地执行决策。
在面对复杂的医疗环境和护理问题时，护士长需要有较高的决策能力，能够独立分析问题、制定解决方案，并能够组织团队成员有效地落实。
护士长需要保持警觉性，及时发现和解决问题，确保工作的顺利进行。
四、沟通协调能力护士长需要具备良好的沟通协调能力，能够与医疗团队成员、患者家属等各方建立良好的沟通关系。
护士长应具备清晰明确的表达能力，能够有效地传递信息，确保沟通的准确性和有效性。
在处理团队内部冲突和医患纠纷时，护士长需要有良好的协调能力，善于化解矛盾，维护团队的和谐。
综上所述，护士长在管理能力和执行力方面需要具备团队管理、人员管理、决策执行和沟通协调等多方面的能力。
只有通过不断学习和实践，提升自身的能力水平，才能更好地发挥护士长的作用，提高医疗质量，提升患者满意度。
如何体现护士长管理能力和执行力
如何体现护士长的管理能力和执行力护士长工作在临床第一线，是科室管理工作的具体组织领导者，护士长接受科主任、护理部的双重领导，有着承上启下，沟通左右的作用。
既要组织领导本科室的护理工作，又要管理科室的行政事务，协调医护、护患以及科室之间关系，护士长的管理水平也影响着整个科室的医疗、护理质量。
我院从今年开始对护士长执行副科级职务补贴，这在整个湛江地区的医院中都是创新之举，我们这样做，就是为了强化护士长的管理作用，体现护士长的权威，因此各护士长一定要认真履行职责，发挥护士长的管理职能。
下面，我从四个方面谈一谈如何体现护士长的管理能力和执行力。
一、努力提高自身各方面素质1、协调人际关系的素质护士长既是医院护理管理系统的中层骨干，又是与上下沟通的桥梁和中枢，护士长应处理好各方面的关系，如：护患关系：每天坚持三次以上的巡视病房，对整个病区患者的病情了如指掌，及时满足病人的需求；医护关系及护士与护士之间的关系，还要处理好与护理部、科主任、机关及各后勤人员的关系，做好上传下达，才能使护理工作顺利完成。
这对于提高护理质量，改善服务态度，对增强护理队伍内部凝聚力有着积极的影响，并能充分发挥每个人的长处，调动每个人的积极性，使工作获得高效率、高质量。
2、行政管理的素质。
护士长应做好全科护士的政治思想工作，加强医德医风教育，对不良现象要进行批评，用制度化管理从严规范每个人的思想和行为，加强对优秀典型的宣传，以鞭策其他护理人员。
3、经济管理的素质。
经济管理的素质是护士长管理工作的重要组成部分，如病区各种物品的领取及使用后的收费、物材的监管、妥善处理病人的欠费等。
医疗市场的竞争将使护理竞争移向市场，护理工作要结合本科的特点，制定相应的计划与目标，并在此基础上勤俭节约、艰苦奋斗，提高经济效益意识，做到：杜绝少收费、漏收费、错收费、多收费现象，进一步提高经济效益和社会效益。
二、正确预防和处理医疗纠纷总结我院今年发生的几起医疗纠纷，门诊用错造影剂和护理有着直接关系，其它在处理和患者的沟通方面，护理工作也还存在一定的纰漏，因此，护理工作不能有任何麻痹和松懈，在平时的工作中，护士长要抓好这几个方面的工作：1、护士长要有良好的领导素质、业务素质和强烈的责任心。
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护士长的决策力和执行力黑龙江省佳木斯医学院第一附属医院 刘桂芳本节课主要从以下四个方面讲述：第一，简述决策力；第二，如何有效提升护士长的决策力，这是本节课的一个重点；第三，关于护士长的执行力；第四，也是最后一个大问题，也是本节课的重点，我们讲一下如何提高护士长的执行力。
一、决策力。
决策力是在适时做出重大决定的能力。
虽然决策有大有小，但是关系重大，不可不慎。
“运筹帷幄，决胜千里”，这说明决策正确乃事成之始。
而“一招不慎、满盘皆输”，则说明决策失误即是败事之趋。
在紧急时刻，我们往往需要力挽狂澜的气魄与机智的决策。
每个人都是个决策者，日常生活的各个面都需要做决策。
尤其对护士长来说，做决策的目的，就是能够把事情做得更好，我们透过别人来完成某些事情，产出我们想要的结果。
如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而做出更好的决策，就需要有更多的思考。
管理学上有一句名言：也就是100个行动也无法挽救1个错误的决策。
由此可见决策的重要性。
护士长是科室的管理者之一，西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。
决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并且养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能立于不败之地。
第二，我们说一下如何有效提升护士长的决策力？护士长每天都要处理诸多的日常事务：各科室之间、医护之间、病人以及家属等等，必须面对大大小小的决策，能出错吗？不能，也不允许。
那应该怎么办？很重要，所以我们要提升护士长的决策力。
我们确实不能百分之百的预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。
我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。
以下我们针对决策的流程和常见的错误，以及团队决策的方法，做详尽的讨论，希望大家能够有所收获。
决策是不仅仅作出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，也就是说我们在进行决策之前，要进行资料的搜集和评估。
而事后更要进行检讨，才能真正的累积经验，提高日后决策成功的机会。
完整的决策过程可以分为8个重要的步骤。
步骤之一就是明确定义问题。
要了解问题真正的所在，才能作出正确的决策，否则就可能导致错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。
譬如护士长在处理日常纠纷和矛盾的时候，如果你不明确定义问题，弄不好会怎么样啊？会一波未平一波又起。
那怎么办？美国圣托马斯大学非盈利性组织中心的讲师他认为，定义问题要分成4个方面，我们是有据可循的。
第一，就是问题是何时发生的？第二，是如何发生的？第三，为何会发生？第四，已经造成了哪些影响？我们要依据这4个方面去定义我们的问题，问题就会变得非常明确。
第二是决定希望的结果。
成功决策8大步骤之二，决定希望的结果是什么？你不可能同时达成所有的目标，所以必定要先设，要设定那个优先等级，要有所取舍。
在此基础之上，第三，我们要搜集有意义的信息。
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
这样你找起来会心里有谱。
也就是说信息不是愈多愈好，有的时候有过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策成功的机会。
因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略不计。
在此基础上的第四个是要考虑各种可能，可能的解决方案。
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。
”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多了，觉得什么都不可行。
但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。
一定要记住：点子愈多愈好，不要做出任何的价值判断，愈是突发奇想的点子愈好。
就是尽情的想，想到什么点子都写下来。
等所有的想法都提出来之后，要找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个方案。
成功决策8大步骤之五是什么？就是仔细评量筛选出的选择方案。
每一种方案怎么选？就是你要知道每一种方案的优点和缺点都是什么？可能造成的正反面结果又是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？也是你要考虑的。
首先咱们必须依据先前搜集到的客观数据作为评量的依据，同时要评估自己是否有足够的资源与人力来解决这些方案，来采取你选择的这些方案。
除了理性的思考以外，个人主观的感受也非常重要。
我们反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果又有什么感受。
有些你可能觉得是对的，而有些又可能感觉不太对劲。
这时候你就可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果是什么？最坏的结果又会是什么？”然后再仔细想想，有没有什么方法可以让自己感觉，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的这些方案，或者是消除自己负面的情绪感受？也许你需要更多的资料来消除自己的疑虑，但是有些可能是你的直觉也是对的，某些负面的结果是当初你没有考虑到。
所以说我们要理性的思考，要多想一想。
第六，就是要决定一个最佳的方案。
某些方案如果确定不可行或者是超出本身的能力范围之外，可以先行把它剔除的，然后再开始讨论其余的方案。
美国科学家班杰明·富兰克林曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。
就是把每一项方案的优点缺点都给它列出来，然后优点的部分给予0到+10分的评定，而缺点的部分给予0到-10分的评定，最后将所有的优缺点的得分一相加，我们就能比较出哪是好、哪是坏、哪个是可行、哪个是最佳。
杜拉克特别又提到，应该选择“正确的”方案，而不是能，最能被大家接受的方案。
在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，然后决策者也不应该害怕遭到反弹或者反对，而选择一个大家都可接受的方案。
有时候“有不如没有来得好”，而有时候，“有总比没有好”，所以你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。
例如紧急的时候，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失良机了，不能不停地寻找下去，总是想寻找更好的方案，这个不行。
成功决策的第七个步骤是我们要拟定行动的计划，要确实去执行。
一旦做出了决定以后，就要下决心确实去执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已经确实做好评估，就应该专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划，这个计划包括什么？有哪些人应该知道这项决策？应该采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有应该如何应对可能遭遇的困难？这都要想的周全一些。
最后一个步骤是执行以后不要忘记检讨成效。
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何这样就没法积累宝贵的经验。
就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。
简单的说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。
这是不可取的。
事后的评估不能只是，不应该只是书面的报告。
因为报告不能完全呈现出决策过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或者是聆听参与者的主观意见，你才能观察得到。
我们不妨学习一下美国陆军的“事后评估”，这种方法就是，每当训练课程期间或者是军事任务结束之后，都是由专家主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经历以及想法。
讨论的内容都是非常基本的问题，它包括哪些？包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？而哪些又必须改进？提出这些问题以后，最后由专家汇整所有人的意见，然后作为日常，日后训练课程的改进依据。
这样反复循环起来，肯定会受益的。
我们在明确了成功决策8大步骤以后，第二个问题，就是我们应该避免4大决策陷阱，不要陷进去，这个很危险。
第一，就是过度专注于特定的信息。
通常，我们对于先收到的信息印象特别深刻，受到的影响也大，这就是所谓的参考偏见，参考点偏见。
我们容易过度专注于某个特定的数据或者资料，而且很难摆脱它的影响。
第二，是错误使用信息。
有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的联系，这就是宾州大学华盛顿商学院的教授墨里斯·修华兹他所称的叫什么？叫信息输入偏见。
这个错误的信息使用了以后，就是信息输入带偏见来的。
第三，是受限于既有的认知。
咱们每个人看待事物都有特定的角度或者是思考模式，其实这就是认知架构。
每一个人都依据不同的特定观点看待世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，而不是全部。
只是我们很少意识到这一点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己所掌握所有的事实。
做决策时，对于问题所采取不同的认知架构，就会产生不同的结果。
举个例子来说，假如现在你接待某位气愤的家属来抱怨，如果你认为他有可能因为心生不满而去和你打官司或者是要上告，你就会想尽办法安抚家属，避免横生枝节。
但是如果你将家属的抱怨视为免费的信息提供来源，你便希望了解更多、更深入的问题，这样不仅可以赢得家属的信任，更有可能发现新的问题，有新的收获。
除了时时提醒自己的不足，做决策时尽量倾听不同立场人的看法，像是不同科室的人或者是外部的第三者。
同时要将新的问题与过去利用相同的思考观点做出决策时的情境相互对照一下。
这次的情况跟上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构？能不能用过去的经验来看待这次问题？第四，我们要避免过度的自信。
也就是说，当决策者满怀信心时，是否就一定能做出正确的决策？或者是当做出准确的判断时，是否同样满怀信心？这都是危险的。
我们如何避开这些危险地带，不要让过度自信妨碍决策的有效性？赫金森提出了以下的建议：就是当我们面对不确定的环境时，一定要假设自己有20%的机会可能犯错。
一方面这样比较接近现实，另外一方面，如此一来我们才会意识到自己的不足，要谨慎的思考和评估，而不会做出过度自信的决策。
也不要以为自己知道所有的事情，了解自己的专长所在，同时认清自己也有许多不擅长的领域。
人们常常讲自己某个特定领域的专长扩大到所有的事情，错误的将自己的经验移植到不熟悉的领域。
过度自信的原因通常是因为我们早已认定某件事情就是对的，所以我们只寻找或者是只看见，或者是支持既有的立场信息。
我们应该去寻求与自己的想法相左的意见或信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点。
赫金森建议每个人都应该建立外部记忆资源，例如，用笔记下重要的事情或者是讯息，或者是保留演示文稿等资料，这样可以避免记忆出错。
第三，我们要成功发挥团队决策的效益。
很多时候决策的形成不只是一个人，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是花了太多的时间，却没有达成任何的结果。
所以护士长必须视情况的不同，采取有效的决策形式，激发最多的创意。
下面给大家介绍5种团队决策的方法。
这5种方法是作者强森在一本书叫《团队合作》里面提出来的。
就是说团队决策的方式有很多种，然而每一种方法都各有自己的优缺点以及适用的时机。
第一，是平均所有人的意见。
由领导人一一询问每一个人的意见，最后找出中庸的解决之道。
如果没有办法立即集合所有人开会，这会是一个不错的方法。