不良品发生后的处理方式

不良品发生后的处理方式
消除不良品，原本就是管理工作的一部份，经历的越多，经验越能得到积累，管理能力越能得到提升。

不良品是指：不能滿足品質規定的产品。

不良品是万严之首，管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在,就有不良品的存在。

不良品是测试管理人员合不合格的最好“考題”之一，谁也躲不开。

但是，面对同样一种不良，卻有四种不同的态度。

1、自我放弃型
這种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及,对不良品的解決方法想都不想，一把将不良品推开老远。

其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险，責任。

让这种人去处理不良品，只会越处理越多,小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。

2、归咎他责型
这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脫理由多得让人难以置信；要么是自己从來沒学过；要么是前辈沒教好；要么同事“坑”了自己、、、总能打出一个冠冕堂皇的理由。

其实质是能力不足，不原承担自己的责任，让这种人解決不良品，不良品还沒动一根“毛”，內部責任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门內战不休,分散了团体的力量，事情越办越乱。

3、孤芳自赏型
这种人满足于维持持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点不着急，不原改善现状，总以为“神仙也不过如此”。

其实质是固步自封，不求上进，让这种人解決不良品，慢性，数量少的不良品，永远都解決不了。

4、开拓解決型
这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解決不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。

开拓进取的态度是作为优秀的管理人員必备的条件之一。

实战时注意事项：
1、确认不良品发生的現象和程度
绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”让上一级管理人员來替你缺认，要自己动手，动眼，动脑，到现场搞清楚以下项目：
(1)、是什么样的不良?有什么现象?
(2)、发生率多少?在哪发生的?在哪些机种上发生?
(3)、什么时间发生的?
2、联络相关部，制定紧急对策。

突发性的不良，能夠自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量來解決问题--借助于"团队的力量"；換言之，要懂得叫“救命”叫得越大声，追得越急，得到的帮助也就越多.不要厌恶“跑腿求人”，這本來
也是工作的一分。

许多远离現场的部门，很难体会得到現场的苦衷，你不猛追他们，就別指望能获得帮助。

同一种不良现象，有的要依靠解析手段來找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：
第一步：再现不良现象尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。

第二步：调查原因.
(1)、模拟法、将生产相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象；
(2)、配对法、将生产要素按一定的条件進行组合，确认哪种组合出现相同不良；
(3)、排除法、将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良；
(4)、对比法、将良品与不良品进行比较，找出其中差別之处，这种差別很可能就是造成不良的原因。

以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础但这还不够，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：
(1)、尽可能使用高精度的测试仪器取数据；
(2)、番图，读取数据不偏不倚，不人为地改动数据；
(3)、运算公式、方程式时，再三确认有无输入错误数据；
当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道：加工、选別、修理的指示,而是要制定定整体的挽救方法、日程、担当者。

(1)、以材料为线索，展开对策：
A、单品材料怎么处理？
B、半成品怎么处理？
C、成品怎么处理？
D、已销售到市场的怎么处理?
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁來负责担当?在哪处理?
等等细节都要确定下來。

(2)、以时间为线索进行对策
A、新设定的4M要素什么時候开始实施?
B、不良品什么时候处理完毕?是否已经开《清仓管制单》全部隔离？
C、良品什么时候能出货?
以上项目，数量有多少?什么时候开始处理?谁來负责担当?在哪处理?等等都要确定下來。

(3)、以作业方法为线索，展开对策
A、工序內用什么新的作业方法?是否恰当？
B、QC增添么新的检查方法?是否和客户的检验手法完全一致？
C、QA更改什么规格?是否和客户的标准一样甚至加严？
以上项目，数量有多少?什么時候开始处理?谁來负责担当?在哪处理?
所有这些都要确定下來。

当发生生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品，如果不良品的处理費用，远远超过重新制造新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。

不良品的识別管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良。

3、确认对策效果，防止二次重复发生。

防止二次再发与不良品对策同等重要，不要以为对策后就万事大吉、天下太平；有的不良品单靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发生，挨老板骂的可就只有你一个人了!
現场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢?不是的,只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。

例如，我以前的公司的做法：每月统计出不良率前10位的部品，由工程去想办法解决问题，这样坚持不懈，不良品就会越来越少，这是一个长期的工作，需要许多人的共同努力。

总之,在一定意义上說,，管理能力就是在解決不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出現。

防止二次再发与不良品对策同等重要，不要以为对策后就万事大吉、天下太平；有的不良品单靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发生，挨老板骂的可就只有你一个人了!
現场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢?不是的,只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。

例如，我以前的公司的做法：每月统计出不良率前10位的部品，由工程去想办法解决问题，这样坚持不懈，不良品就会越来越少，这是一个长期的工作，需要许多人的共同努力。

总之,在一定意义上說,，管理能力就是在解決不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出現。