企业组织结构设计的因素
组织结构设计的影响因素
组织结构设计的影响因素每一组织内外的各种变化因素都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力掌握等因素。
（1）规模因素早在20世纪60年月初期，美国女管理学家琼·伍德沃德（John Woodward）等就对英国南部的100多个公司进行了深化的调查讨论。
他们发觉，一个组织的机构设计与其本身规模的关系大体为：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。
（2）战略因素一个组织的战略就是组织的总目标，它涉及肯定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它打算着本组织在肯定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和方案的准绳。
美国管理学家雷蒙德·E·迈尔斯（Raymond E·Miles）和查尔斯·C·斯诺（Charles C·Snow）1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点则认为一个特定的市场战略，应当被一个有着特别的结构、技术和行政管理环节类型的组织服务着的，而内在的模式会受到这种战略的支持，并永久存在。
美国管理学家亨利·明茨伯格又进行了更为深化的讨论。
他在1979年出版的《组织的结构》一书中明确地提出，一个单位的战略打算着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又打算着其本身的组织结构设计。
他还认为，一个组织的战略还打算着它的权力安排形式和生产增长率；而权力的安排形式和生产率的增长也影响着其组织的机构。
详细如表1-1所示。
表1-1 环境对战略的影响（3）环境因素汤姆·博恩斯（Tom Burns）和G·M·斯托克（G·M·Stalker）两人首先提出组织结构与外部环境的亲密关系。
他们在1961年出版的《管理之革新》一书中认为，所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于常常性快速变动状态的环境。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责分配，是企业运作的基础。
一个合理的组织结构设计可以提高企业的效率、协调各部门之间的工作、提供良好的沟通和协作机制，从而为企业的发展奠定坚实的基础。
本文将详细介绍企业的组织结构设计，并提供一些建议和案例分析。
二、组织结构设计的原则1. 简洁性：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的部门，以提高决策效率和沟通效果。
2. 适应性：组织结构应该能够适应企业的发展和变化，具备一定的灵活性和可扩展性。
3. 协调性：组织结构应该能够促进各部门之间的协调和合作，避免信息孤岛和冲突。
4. 清晰性：组织结构应该清晰明确，每个岗位的职责和权限应该明确界定，避免责任模糊和决策失误。
5. 可操作性：组织结构应该能够实施和管理，符合实际情况和资源限制。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面的分析，明确核心业务和支持业务，以及各个业务之间的关系。
2. 制定组织目标：根据业务需求和企业发展战略，制定组织目标，明确组织结构设计的目的和期望的效果。
3. 划分职能部门：根据业务需求和组织目标，将企业的职能划分为不同的部门，每个部门负责特定的业务功能。
4. 设计岗位和职责：在每个部门内部，设计不同的岗位和职责，明确每个岗位的职责范围和权限。
5. 确定层级关系：根据业务需求和组织目标，确定各个部门之间的层级关系，包括上下级关系和协调关系。
6. 建立沟通和协作机制：设计有效的沟通和协作机制，确保信息的流通和决策的协调。
7. 定期评估和调整：组织结构设计是一个动态的过程，需要根据实际情况和反馈进行评估和调整，以确保其有效性和适应性。
四、组织结构设计的案例分析以某虚拟科技公司为例，该公司主要从事软件开发和技术咨询业务。
根据业务需求和发展目标，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理团队：- 首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计组织结构是企业内部各个部门、岗位之间相互关系的一种表现形式。
一个合理的组织结构设计可以有效地提高企业的运营效率，优化资源配置，促进团队协作，实现组织目标。
以下是对企业组织结构设计的详细解析。
一、背景介绍在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要建立一个适应变化的灵活组织结构。
本文将以一家虚构的制造业企业为例，详细介绍其组织结构设计。
二、公司使命和愿景公司使命：成为全球领先的制造业企业，为客户提供高质量的产品和优质的服务。
公司愿景：通过创新和卓越的团队合作，实现持续增长和利润最大化。
三、组织结构设计原则1. 适应性原则：组织结构应能够适应市场变化和业务需求的变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和重复。
3. 协调性原则：组织结构应能够促进各部门之间的协作和沟通。
4. 灵活性原则：组织结构应具备灵活性，能够快速响应市场需求和变化。
四、组织结构设计方案1. 高层管理团队：- 首席执行官（CEO）：负责制定公司战略和决策，监督整个企业运营。
- 高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和协调。
- 部门副总裁（VP）：负责具体业务部门的管理和运营。
2. 业务部门：- 生产部门：负责产品的制造和生产流程的管理。
- 研发部门：负责产品的研发和创新。
- 销售部门：负责产品的销售和市场推广。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应链管理。
- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。
- 财务部门：负责公司财务管理和财务报告。
3. 横向协作机制：- 项目管理办公室（PMO）：负责跨部门项目的协调和管理。
- 跨部门工作组：由不同部门的代表组成，负责解决跨部门问题和推动项目进展。
4. 沟通和决策流程：- 定期公司会议：由高层管理团队主持，用于传达公司战略和重要决策。
- 部门会议：各部门负责人定期召开会议，讨论业务进展和问题解决。
- 跨部门会议：由PMO组织，用于跨部门项目的协调和沟通。
五、组织结构的优势和挑战1. 优势：- 提高工作效率：明确的职责和权责划分，减少重复劳动。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指企业内部不同职能部门和员工之间的关系和层次。
合理的组织结构可以提高企业的效率、优化资源配置和决策流程，从而帮助企业获得更大的成功。
如何设计合理的组织结构是每一个企业必须面对的问题，以下是企业组织结构的设计原则和影响因素。
一、组织结构设计的原则1. 适应企业的规模和业务需求企业的规模和业务需求是组织结构设计的首要考虑因素。
企业需要根据自身的规模和业务需求，确定所需的职能部门和员工数量，以保证企业的高效运营。
2. 确定明确的职责和权利每个部门和员工都应该明确自己的职责和权利，以便能够更好地协同工作，优化资源配置和提高效率。
而且，为了避免职能部门之间的冲突和纷争，应该设立清晰的职责和权利分界线。
3. 应用分权管理分权管理能够使企业更快地作出决策并更好地适应市场需求和环境变化。
因此，企业组织结构应该采用分权管理的方式，让不同职能部门和员工能够在自己的职责范围内自主工作。
4. 着重强调合作与沟通企业内部的各个职能部门和员工需要积极合作和沟通，以避免工作上的冲突。
因此，在组织结构设计的过程中，应该注重沟通和协调，以达到更好的工作效率。
透明的管理有助于员工之间互相了解、团结并更好地协同工作。
因此，组织结构设计应该采用透明的管理方式，让员工可以快速、准确地了解自己所在的职责和权利。
1. 企业的战略目标企业的组织结构设计应该紧密围绕着企业的战略目标，以保证企业能够更好地实现战略目标。
如果企业想要扩大规模、增加利润并发展新市场，那么组织结构应该支持这些战略目标。
2. 企业的文化与价值观企业的文化和价值观对组织结构设计有着深刻的影响。
一家注重创新和创造的企业，应该采用开放式的组织结构，鼓励员工创新和创造。
而一家以执行力为主的企业，则应该采用更加严格和规范的组织结构。
3. 行业的竞争环境不同行业的竞争环境不同，这也影响着企业的组织结构设计。
在竞争激烈的行业，企业应该将组织结构设计得更加灵活和适应性强，以便能够更好地适应不断变化的环境和市场要求。
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
本文针对企业组织结构发展现状，采用权变理论和层次分析法（AHP）相结合的方法，对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析，以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。
关键词：AHP 权变理论组织结构企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。
随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析，使企业能根据自身的情况，作出适当判断和选择。
运用AHP和权变理论分析的理论依据首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
其次，应用AHP进行数据处理。
层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。
组织结构设计的三要素是什么？
组织结构设计的三*要素是什么？关于组织结构设计的研究较多，本文尝试从分析企业/组织的定*要素出发，匹配与定*相关的企业/组织控*要素，延伸实现企业/组织的良*发展要素，从定*、控*、良*这三个事物发展的一般*规律，结合我们SRCC运营管理系统化理念，来尝试归纳企业/组织设计的三*要素，以期探索组织结构设计的一般*指导因素组织结构设计的三*要素分析一、组织结构设计的定*要素分析决定一个企业/组织在一定时间段的组织结构，需要对企业/组织一定时间段内承担的功能和职能进行多方位定*分析，一般应至少从企业战略、市场空间与趋势、运营成本、运营效率、企业文化/价值观五个要素方面来进行具体分析和具体定*。
企业战略任何企业/组织在一定时间段内都有自己的战略规划和战略目标，战略规划和战略目标决定了企业一定时间段内的主要发展方向和发展重点，是指导组织结构设计的首要前提指导要素。
组织结构本质上是体现企业/组织一定时间段内战略规划和战略目标实现的组织保障组合形式。
需要提及的一点是，对处于快速成长期的大多数市场机遇型中小企业来说，企业战略是不够清晰的，可以用通*的、虚拟的商业模式作为企业战略的替代物。
市场空间与趋势企业是以市场和客户为导向得以生存和发展的组织形式，一定时间段内市场空间与趋势的任何重大变化因素，都会影响企业管理模式产生相应变化，所以企业必须以市场空间和趋势为前提指导因素来确定运营管理系统和组织结构设计模式，促进市场空间的持续稳定和扩大，顺应一定时间段内市场空间和趋势发展变化的需要，促进企业效益的稳定、持续提升。
运营成本组织结构设计中对运营成本的考量因素是企业成本管控的基本体现之一。
组织设计体现责任、岗位与权力、义务的一体化，责任明确、因责设岗、因岗成部（门），依据企业所处的发展阶段和行业特征，责任—岗位—部门之间是量变递增关系。
确保每个责任都由具体岗位承担，根绝责任量的大小和重要*决定是否设置专职岗位或专职部门，是企业运营成本考量的重要步骤。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指组织中各个部门、岗位之间的职能划分和权力关系的安排。
一个合理的组织结构能够促进企业的高效运作，并且有利于员工之间的协作和沟通。
下面将从原则和影响因素两个方面对企业组织结构的设计进行浅谈。
企业组织结构的设计原则主要包括以下几点：1. 原则一致性：企业组织结构的设计应与企业的战略目标和经营理念相一致。
这就要求企业将组织目标和战略目标相互匹配，确保组织的运作与企业战略的落地相一致。
2. 分工合理性：分工是企业组织结构的基础，它决定了各个部门和岗位之间的职责和任务。
分工既要有明确的边界，又要有一定的灵活性，以适应市场和环境的变化。
3. 权责对等性：企业组织结构的设计应保证权责的对等，即权力和责任相匹配。
各级管理人员应具备相应的权力和责任，并且上下级之间应清晰地划分工作范围和权责。
4. 协调一致性：企业组织结构的设计应促进不同部门和岗位之间的协调和合作。
各个部门和岗位之间的相互沟通和协调是企业高效运作的关键。
5. 灵活性和适应性：企业组织结构的设计应具备一定的灵活性和适应性，能够适应市场和环境的变化。
这就要求企业在设计组织结构时考虑到未来的发展和扩张，并做好相应的调整和变革。
1. 经营策略：企业的经营策略对组织结构的设计有重要的影响。
不同的经营策略要求企业在组织结构的设计上有所区别，成本领先型企业和差异化企业的组织结构设计可能有所不同。
2. 企业规模：企业的规模也是影响组织结构设计的重要因素。
规模较小的企业可以采用扁平化组织结构，便于沟通和决策；而规模较大的企业可能需要采用分层次的组织结构，以便更好地管理和控制。
3. 技术水平：企业的技术水平也会对组织结构的设计产生影响。
技术水平较高的企业可能需要设立专门的研发部门或技术支持部门，以便更好地开展创新和技术支持工作。
4. 市场环境：市场环境的变化会对组织结构的设计产生影响。
市场竞争的加剧可能要求企业采取更加灵活和敏捷的组织结构，以便更好地满足市场需求。
影响企业组织结构设计的主要因素
影响企业组织结构设计的主要因素影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。
组织设计必须考虑这些因素的影响。
此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。
组织结构设计主要考虑以下因素:一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。
适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。
这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。
技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的环境包括一般环境和特定环境。
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
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3、空间分布差异性
含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。
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2020/6/13
二规项、范工性作组（标织D准e化g结r程ee构度of。S中tan的dar规diz范atio性n）——指组织中各
组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。
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2020/6/13
1、横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。
部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织
环 境
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能做什么
应做什么 打算做什么 被授权做什么 实际做什么
信息
解释与
选
授
执
行
输入
建议
择
权
行
动
组织决策过程图
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组织的有效性
“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow）
战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统
实施内 部分析
度量和 评价业
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2020/6/13
相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。
有效性——利益相关者的满意程度。
利益相指关标者
有效性标准
所有者
财务收益率
雇员 顾客
工人满足、薪水、监督 产品服务或质量
债权人
信用的可靠性
社区
对社区事物的贡献
供应商 政府
满意的交易 法律、规章的遵循
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2020/6/13
组织结构概述
今天的话题
▪组织战略对组织结构的影响（18～ 21）
❖早期的战略——结构理论 ❖战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响
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反馈
战略管理模型
实施外
部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
制定、评 价和选择
战略
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内部过程法
一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。
有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标：
浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
❖ 目标方法 ❖ 系统资源方法 ❖ 内部过程方法 ❖ 利益相关者法
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衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
目标法 。 组织有效性——组织完成其目标的能力
目标
盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发
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组织结构的三个核心要素
复杂性 规范性 分权性
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一、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖ 横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖ 纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖ 空间分布差异性（Spatial Differentiation）
公司（%）
89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
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系考察统转资换过源程法中投入的一面，假定组织必须成功地获得
投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。
组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。
指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
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2020/6/13
管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
9
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
2020/6/13
组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题
3
2020/6/13
今天的话题
▪组织结构概述（4～ 16）
❖组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 ❖组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
环境对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响
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2020/6/13
组织设计的权变理论（上）
Contingency on Organization Design(Ⅰ)
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2020/6/13
组织结构概述
今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性
组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
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2020/6/13
2、纵向性差异
含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。
决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。
管理幅度小——高耸式组织结构
管理幅度大——平坦式组织结构
规范性影响因素
职能差异、管理层级
规范性形成的方法
选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化
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2020/6/13
含义：三组织、中组的决织策权结集中构在中组织的结构集中的权哪一与点分上的权程度与差异。
分权意义
管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的