达能战略计划
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
达能3年战略计划
战略计划概述
战略目标
在未来三年内，实现收入和利润的稳 步增长，提高市场份额，加强品牌影 响力，并推动可持续发展。
关键战略举措
优化产品组合，加强研发创新，拓展 新兴市场，提升营销能力，强化供应 链管理，以及推动可持续发展。
02
市场分析
目标市场
儿童营养食品市场
达能专注于为0-3岁儿童提供营养 食品，满足家长对宝宝健康成长 的需求。
优化运营效率
通过改进生产流程、降低成本 、提高供应链管理效率等措施
，提升企业盈利能力。
市场拓展战略
拓展新市场
积极开拓国内外新市场，寻找 新的增长点。
区域市场深耕
加强对现有市场的渗透，提高 市场占有率。
渠道拓展
与更多经销商和零售商合作， 扩大销售网络覆盖范围。
市场调研与分析
持续关注行业动态和竞争对手 情况，及时调整市场拓展策略
专业化分工
根据业务需要，设立专业化的职能部 门和项目组，提高工作效率。
人力资源发展
人才培养
加大人才培养力度，提高员工的 专业素质和综合能力。
激励机制
建立完善的激励机制，激发员工 的积极性和创造力。
人才引进
积极引进外部优秀人才，为企业 注入新鲜血液和活力。
财务预算与投资
财务预算
制定合理的财务预算，确保企业财务状况稳健。
。
产品创新战略
新产品研发
根据市场需求和趋势，研发具有差异化竞争 优势的新产品。
优化现有产品
对现有产品进行改进和升级，满足消费者不 断变化的需求。
技术升级
引入先进的生产技术和设备，提高产品质量 和生产效率。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
达能中国市场连锁经营模式下冰淇淋营销策略
达能中国市场连锁经营模式下冰淇淋营销策略冰淇淋作为一种深受人们喜爱的休闲食品，进入中国的时间只有短短的几十年，但却取得了飞速的市场发展。
正是这一蕴藏着的巨大商机，吸引着全球各大食品巨头进入这一市场。
随着中国冰淇淋市场竞争的展开，市场正逐步形成两大销售模式：一类是普通包装零售模式，而另一类则是以哈根达斯、DQ等为代表
的连锁经营模式。
法国达能是全球著名食品企业，于1987年进入中国，达能进入中国市场已超过20年，但一直未将其冰淇淋产品带入中国。
根据公司战略决策，达能选择采用连锁经营模式在中国市场销售冰淇淋产品。
因此，本文对在此经营模式下，达能所应采取的营销策略进行了分析和研究，期望通过研究所得结果给企业提供具有可行性的营销策略建议。
本文以达能在中国的营销策略作为主要研究对象，通过深入的市场调查和分析，同时应用PEST分析，SWOT分析，波特“五力”分析模型，以及4Ps理论等营销分析工具，对达
能在中国冰淇淋市场中营销环境和主要优劣势进行了详细的研究和分析，提出了达能在中国冰淇淋市场的目标消费群和市场定位，重点分析了达能在中国的营销策略以及策略实施的保障措施。
本文在研究中综合运用市场营销的分析方法，给出了系统的对于行业营销环境、市场细分和定位、营销策略的分析框架和步骤，并在这一框架结构下，通过研究分析步骤，得出和建立了达能冰淇淋产品的营销策略。
对企业在中国市场的销售活动起到了一定的指导作用。
其研究模式对希望进入冰淇淋连锁行业的企业，甚至是更广义的休闲餐饮连锁行业都具有一定的参考和借鉴意义。
哇哈哈与达能之争
会计1161 姚香 王宝娇
王玲莉
哇哈哈与达能之争过程 解决的思路 建议的措施 纷争背后的启示
哇哈哈与达能之争过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公 司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之 后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃 升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出， 将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到 国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用 合同。
纷争背后的启示 全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是 任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外 资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采 取措施防范于未然。 我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无 形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股 或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同 的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权 益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃 自己的品牌。
二是民族企业在与外资合作过程中，应当仔细分析合 作条件，充分征求法律顾问的意见，特别是要重视国际合 作中法律条款的重要性，加大对合同立法的重视程度，要 用法律手段来捍卫企业的合法权益和话语权，顺应社会法 制化的发展趋势。
三是企业家在合资时，一定要充分的考虑到外来资本 对企业品牌的控制力，因此，通过娃哈哈与达能的股权纠 纷，一定要未雨绸缪，看到资本在企业中的力量和话语权。 所以企业家既要吸引外资合作，又要保持自己的相对独立 性。可以采取双品牌战略，在用一个品牌与外资合作的同 时，可以同时培育另外一个自己完全可以控制的品牌，形 成既合作又独立的发展格局。在资本与品牌的博弈中，成 为赢家。
达能案例讲解最终版
一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。
原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。
海虹控股一单的成交价为2900万元。
据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。
正广和网络购物有限公司作价3亿元。
上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。
二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。
该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能于20世纪80年代起进入中国市场。
为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。
在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。
就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。
另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。
正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。
但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。
1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。
1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。
经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。
2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
卡夫收购达能饼干 达能中国策略生变？
卡夫收购达能饼干达能中国策略生变？ 2007-7-9 11:17:41 叶文添中国经营报二次上涨行情再起当前散户是出是留?大资金瞄准哪些热门股直通私募: 该股走势强于大盘私募资金青睐走势活跃[字体：大中小] [网友评论0条] [ 手机也能看]一则收购的消息将改变世界饼干业的格局。
也使身陷与娃哈哈之争的达能中国的前景变得扑朔迷离。
7月3日，法国巴黎，达能集团总部紧急召开董事会，决定就7月2日来自美国卡夫集团的关于收购达能饼干及谷物类产品业务的提议同卡夫展开独家谈判。
据达能饼干中国新闻发言人王姗姗对记者透露，董事会在咨询员工代表并通过相关机构审批后，该项目有望于2007年第四季度与卡夫集团达成最终协议。
此次收购不包括达能集团在拉丁美洲（Bagley）和印度（Britannia）的饼干业务。
这次收购使得卡夫在世界食品行业一家独大，也将改变达能中国的战略部署。
收购幕后“此次收购将是双赢，达能集团已经将饼干业务和旗下品牌打造成为全球翘楚，为此我们倍感欣慰。
”达能集团首席执行官弗兰克·里布语气极其平静地对外宣布。
据记者了解，卡夫以约为72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购提议涉及达能集团在22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。
此次收购，达能方面的要求是，达能饼干业务在欧洲将作为独立单位运作，总部依旧位于法国，并由现任总经理Georges Casala和他的团队继续领导。
在协议签署后的至少3年内不关闭达能饼干位于法国的任何工厂。
如今，多年的精耕细作使达能成为全球最大的酸奶酪公司、第二大饼干公司，并在瓶装水方面与雀巢并驾齐驱。
但达能年营业收入约165亿美元，市值220亿美元，就规模而言仍难抵卡夫。
一位达能内部人士对记者透露，此前，卡夫曾经窥视整个达能集团，试图一口吞噬这个法国巨人。
但这个企图在法国引发巨大反对，在法国人看来，达能是法国企业的明珠。
连法国总理德维尔潘也表示：“将支持捍卫达能的利益及达能在法国的未来。
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Market Growth
Low
Cash Cow
Question Mark Dog
Strong
Relative Market Share
Weak
8
REORGANIZE BUSINESS PORTFOLIO
++
Star
Market Growth
Hold
Yogurt
Question Mark Cream
• Risk management
• Efficient logistics network • Outsourcing to the 3rd party logistics companies
Source: Literature search; Team analysis
14
R&D
• Innovation in different segment ＊
－
• Operating income:
11.8% (average)
• Total 3-year sales revenue:
476 million Mercas
Cost
Milk + Industrial Costs Logistics Costs Advertising + Overheads and Misc -
Market Share
Danone Mercador
National Competitor Int’l Competitor Other Competitor
Yogurt
35%
+ 6% per year
Yogurt 55%
Action Plans
Product
• Acceptability
->Perferred
9
EXECUTIVE SUMMARY
➢ Strategy Analysis
➢Strategic decisions & Action Plans
➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
10
STRATEGIC DECISIONS
• Reorganize the business portfolio: Consolidation and Expansion • Restructure and modernization of the production sites • Cultivate Enterprise culture based on Danone Way • Achieve the profitable growth
Quality Control
Food Security
Logistics
• Quality control system, regular inspection and alert system • Reduce the packaging size and weight • Renew the water treatment plant
CONFIDENTIAL
DANONE MERCADOR 3-year Strategy Planning
Infinity SJTU
Apr 10, 2004
1
EXECUTIVE SUMMARY
➢Strategy Analysis ➢Strategic Decisions & Action Plans ➢Workstream Timeline ➢Summary & Next Step
• Launch of cream dessert product • Modernization of the production
site
• Efficiently construction of
logistics network
• Three-year advertising campaigns • Employee training
11
FIVE ACTION PLANS BASED ON DANONE WAY
Finance
Human Resource
Danone Way
R&D
Operation
Marketing Sales
12
Marketing and Sales
Market Expansion & Brand Building
Pricing
• Affordability
->Price relative to value
Cream Dessert 0%
+10% per year
Brand Building
Cream Dessert 30%
good taste, healthy & innovative
Source: Literature search; Team analysis
– Aroma – Texture – Taste
‘Our strategy is to widen product lines to take into consideration the different tastes and habits in the
local market’ – Franck Riboud, CEO
• Recruit • Training system • KPI system • Intranet & internal journal
16
Finance
Du Pont Finance Analysis
ROE
Increased Reduced
ROI
x
Equity Multiplier
Net Profit/
Place Promotion
• Availability
->Pervasive
＊ Wherever you are, we think of you
• Advertisements
& Promotion campaigns
Sponsor public activities “Danone Babies” Selection
HR
Overstaffed Real managers
☺ Age pyramid, loyalty
IT
Source: Team Analysis
Internal information exchange IT system
6
EXECUTIVE SUMMARY
➢ Strategy Analysis
Source: Literature search; Team analysis
15
Human Resource
• Personnel Competence • Promote Within • Based on performance • Internal Communication
Action Plans
x
Revenue
Net Profit ÷ Revenue
Asset Turnover
• Improve logistics
ability and supply
AR turnover
chain management
Inventory turnover
Fixed Assets turnover
Revenue
Raw&pack 26.8%
22.4%
Milk
23.7%
2004
Source: Team analysis
26.8%
2007
Sales Revenue
M.Mercas
103
CAGR =26%
152
120
ESTIMATED
205
2004 2005
2006
Net Operating Profit
M.Mercas
19
WORKSTREAM
likely to prolong
Kick-off Oct 2005
1Q 2006
2Q 2006
3Q 2006
4Q 2006
ILLUSTRATIVE
1Q 2007
2Q 2007
3Q 2007
4Q 2007
Wave 1
• Divest the fruit juice business • Invest in a new product line for the
– Natural health segment – Diet segment – Children segment
• Technical co-operations with institutions and universities
• Cooperate with Dep.
Marketing ->define sensory targets
Source: Team analysis
17
Financial Results
Cost structure
M.Mercas
100%=103
Op. result
7.4%
Overheads 12%
Ad Logistics
8.7% 10%
Industrial 11.4%
100%=205
13.4%
12% 5.4% 9.5% 10.5%
5.5
CAGR =55% 13.5 9.1
2007 20.6
2004
18
2005
2006
2007
EXECUTIVE SUMMARY