关于人才梯队建设
人才梯队建设计划细则范文(5篇)
人才梯队建设计划细则范文第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
企业如何做好人才梯队建设
企业如何做好人才梯队建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而做好人才梯队建设，是确保企业能够持续发展、保持竞争力的关键。
人才梯队建设就像是为企业打造一座坚固的人才金字塔，从基层员工到中高层管理者，每一层都有充足且优秀的人才储备，以应对企业发展过程中的各种挑战和机遇。
一、明确企业战略与人才需求首先，企业需要清晰地了解自身的战略目标和发展方向。
这是做好人才梯队建设的基础。
比如，如果企业计划在未来几年内扩大市场份额，那么就需要具备市场营销和销售方面的专业人才；如果企业打算进行技术创新，那么研发人才就显得至关重要。
通过对企业战略的分析，确定未来所需的关键岗位和核心技能。
同时，也要考虑到行业的发展趋势和市场的变化，预测可能出现的新岗位和新技能需求。
只有这样，才能有针对性地进行人才培养和储备。
二、建立科学的人才评估体系要做好人才梯队建设，就必须对现有员工进行全面、客观、公正的评估。
这包括员工的工作表现、能力素质、潜力等方面。
工作表现可以通过绩效考核来衡量，包括工作成果、工作质量、工作效率等指标。
能力素质评估则可以通过专业测试、360 度评估等方式，了解员工的沟通能力、团队协作能力、领导能力等。
潜力评估是发现高潜力人才的重要环节。
可以通过观察员工在面对挑战和压力时的应对能力、学习新知识和新技能的速度、对企业价值观的认同等方面来判断其潜力。
建立科学的人才评估体系，不仅能够为人才梯队建设提供准确的依据，还能够激励员工不断提升自己，形成良好的企业氛围。
三、制定分层分类的培养计划根据人才评估的结果，将员工分为不同的层次和类别，为他们制定个性化的培养计划。
对于基层员工，重点在于提升其专业技能和工作经验，通过内部培训、导师辅导、岗位轮换等方式，让他们尽快熟悉业务，提高工作能力。
对于中层管理者，除了专业技能的提升，还要注重培养其领导能力、战略思维和团队管理能力。
可以安排他们参加管理培训课程、参与重要项目的决策和管理等。
人才梯队建设计划细则范文（三篇）
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
人才培养 梯队建设
人才培养梯队建设摘要：一、人才培养的重要性1.企业发展的关键因素2.国家竞争力的核心二、人才培养的现状与挑战1.我国人才培养的成就2.面临的问题与挑战三、梯队建设在人才培养中的作用1.什么是梯队建设2.梯队建设在人才培养中的优势四、如何加强梯队建设，培养人才1.制定长远的人才培养规划2.实施有效的培训和发展计划3.营造有利于人才成长的氛围4.建立激励机制，激发人才潜力五、结论正文：人才培养是企业、国家乃至整个社会发展的关键因素。
近年来，我国在人才培养方面取得了显著成就，但同时也面临着一系列挑战。
因此，加强梯队建设，培养高素质的人才队伍，对于我国的发展至关重要。
首先，人才培养对于企业的发展具有举足轻重的地位。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须拥有一支高素质、专业化的队伍。
只有通过不断地培养人才，企业才能满足不断变化的市场需求，实现可持续发展。
其次，人才培养也是提高国家竞争力的核心。
一个国家要想在国际舞台上占据一席之地，必须拥有强大的科研、教育等人才队伍。
我国政府高度重视人才培养工作，制定了一系列政策措施，推动人才培养事业的发展。
尽管我国人才培养取得了显著成果，但仍然面临着一些问题和挑战。
如何加强梯队建设，培养人才成为摆在我们面前的紧迫任务。
梯队建设作为一种有效的人才培养方式，在我国得到了越来越多的重视。
梯队建设，简单来说，就是根据企业或组织的战略目标，分阶段、分层次地培养人才，形成一个合理的人才结构。
它具有以下几个优势：1.有利于形成合理的人才结构。
通过梯队建设，企业可以确保各个层次的人才储备，避免出现人才断层现象。
2.有利于激发人才的积极性和创造力。
梯队建设为人才提供了广阔的发展空间，使他们看到职业发展的希望，从而激发工作积极性。
3.有利于提高整个团队的能力和素质。
通过梯队建设，企业可以对员工进行有针对性的培训，提高员工的整体素质。
那么，如何加强梯队建设，培养人才呢？首先，企业应制定长远的人才培养规划。
人才梯队建设
2.1 人才梯队战略
梯队建设整体框架
分析、评 估
考评、调 整、任用
人才梯 队建设
继任计划
培训开发
2.1 人才梯队战略
人才梯队建设目标
梯队建设目标 （1-2年）
盘点现有人力资源 激励、保留核心人才 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道及能力开发机会 建立和完善人才 建立关键岗位继任和后备人才甑选计划梯队培养机制
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” ——美国企管界大师史考特.派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好 的厂。
——安德鲁·卡内基
1.1 人才梯队建设的重要性
我们面临的环境
外部人才获取 难度日益增加
公司快速扩张 对人才的持续
资福利体系、评价体系等。 E. 梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 F. 其它配套，如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主
管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… G. 其它，需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。
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人才梯队建设
目录
CONTENTS
第一部分 • 人才梯队重要及来源
第二部分 • 人才梯队战略和目标
第三部分 • 人才梯队标准及类型
第四部分 • 人才梯队培养的方式
第五部分 • 人才梯队管理的机制
01
人才梯队建设的重要性 人才梯队的来源
1.1 人才梯队建设的重要性
期望通过人才梯队建设
① 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求； ② 稳定核心人才； ③ 组织不断获取人力资源； ④ 完善职业发展通道； ⑤ 完善任职能力体系。
人才梯队建设措施
人才梯队建设措施人才梯队建设是一个组织长期发展的重要战略性工作，是确保企业竞争力和创新能力的关键。
在现代经济竞争激烈的环境中，如何建立强大而稳定的人才梯队成为每个企业都需要认真思考和努力实施的重要课题。
一、建立完善的人才选拔机制首先要建立一个科学、公正、公平的人才选拔机制，根据企业的发展战略和人才需求，制定明确的选拔标准和程序。
选拔标准既要考虑员工的专业技能和经验，也要考虑到员工的潜力和发展空间，注重全面评价员工的能力和贡献。
同时，要建立多元化的选拔方式，如面试、考核、测评等，确保选拔过程的公开透明和公正性。
二、注重人才培养和发展对于现有员工，企业应该注重人才的培养和发展，通过内部培训、外部培训、导师制度等多种方式，激发员工的学习热情和工作潜力。
培训内容应该与企业发展战略和员工个人发展需求相结合，帮助员工提升技能、拓展视野、增强创新能力。
此外，企业还应建立健全的职业发展通道和晋升机制，为员工提供清晰的职业规划和发展路径，激励员工在工作中不断成长。
三、激励和奖励人才为了留住优秀人才，企业需要建立合理的激励和奖励机制，对于表现优异的员工给予适当的薪酬、晋升机会、发展空间等激励措施。
同时，还可以采用股权激励、分红计划、员工福利等方式，让员工分享企业发展的成果，增加员工的归属感和忠诚度。
激励和奖励应该注重公平和公正，避免出现内卷和恶性竞争，建立健康的员工激励氛围。
四、加强员工关怀和支持除了提供良好的工作环境和职业发展机会，企业还应该加强员工关怀和支持，关注员工的身心健康和工作生活平衡。
建立健康的企业文化，鼓励员工积极参与企业发展和文化建设，营造和谐融洽的工作氛围。
同时，建立员工帮扶制度，为员工提供心理咨询、健康保障、职业发展指导等支持服务，帮助员工解决工作和生活中的困难和问题，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
五、建立有效的人才流动机制人才梯队建设不仅需要优秀的人才，更需要良好的人才流动机制。
通过内部晋升、跨部门调动、外部招聘等方式，实现人才的流动和交流，帮助员工实现个人发展和职业成就。
人才梯队建设实施方案
选拔与培养
依据标准进行人才的选拔和培养 工作。选拔过程中要注重人才的 潜力和发展潜力，培养则要注重 实践和理论相结合。
评估与调整
对选拔和培养的人才进行定期的 评估，根据评估结果进行必要的 调整和优化。
需求分析
明确组织对人才的需求，包括数 量、质量、结构等方面的需求。
激励与发展
建立有效的激励机制，激发人才 的积极性和创造力。同时，为人 才提供良好的发展空间和机会， 促进其持续成长。
制定培训计划
根据人才需求和员工发展需丰富的员工担任辅导导师， 帮助新员工快速适应工作。
定期评估与反馈
定期对员工的工作表现进行评估， 提供反馈和建议，促进员工成长。
人才评估与晋升
设定绩效目标
晋升与职业发展
为员工设定明确的绩效目标，作为评 估的重要依据。
思维，提高解决复杂问题的能力。
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人才梯队建设实施方案
• 人才梯队建设概述 • 人才梯队建设的策略与步骤 • 人才梯队建设的关键要素 • 人才梯队建设的实施计划 • 人才梯队建设的保障措施 • 人才梯队建设案例分享
01
人才梯队建设概述
人才梯队建设的定义
人才梯队建设是指企业通过识别、培 养和储备具有潜力的员工，建立一个 结构化的人才库，以满足企业未来战 略发展需求的过程。
鼓励员工积极向上、追求卓越，形成良好的工作 氛围和企业文化。
06
人才梯队建设案例分享
案例一：某知名企业的人才梯队建设实践
总结词
全面规划、系统培养
详细描述
该知名企业将人才梯队建设作为公司战略发展的重要组成部分，通过全面规划、系统培养的方式，建立了一套完 善的人才培养体系。公司设立了专门的人才发展部门，负责制定人才培养计划和实施方案，并定期评估和调整。 同时，公司还通过内部选拔、外部引进等方式，不断优化人才结构，提升整体人才素质。
人才梯队建设计划细则范文(三篇)
人才梯队建设计划细则范文一、目标与背景1.1 目标：建立科学合理的人才梯队，保证企业持续发展、提升企业竞争力。
1.2 背景：人才是企业发展的核心竞争力，建立稳定、高效的人才梯队对于企业的长期发展至关重要。
二、内容与方式2.1 确定梯队建设的范围：包括各级管理层和核心技术岗位。
2.2 通过内部晋升和外部引进相结合的方式进行梯队建设。
2.3 培养计划分为三个阶段：（1）初级阶段：培养基础知识和基本技能，提升团队协作能力。
（2）中级阶段：培养专业知识和专业技能，提升领导力和管理能力。
（3）高级阶段：培养战略思维和创新能力，提升企业发展能力。
2.4 梯队建设方式：（1）内部培养：通过内部人才选拔、培训和轮岗，培养潜力员工。
（2）外部引进：通过招聘、委托培训和引进专业顾问，引进优秀人才。
（3）交流合作：通过与其他企业、行业组织的合作，开展人才交流和共享。
2.5 建立梯队建设的考核评价机制：（1）定期评估：通过定期考核和评估，对梯队成员的表现和能力进行评价。
（2）奖惩机制：根据评估结果，对梯队成员进行奖励或惩罚，激励其积极进取。
（3）晋升机制：根据评估结果和岗位需求，确定梯队成员的晋升机会和路径。
三、资源与保障3.1 提供培训资源：建立和完善企业内部培训体系，提供高质量的培训资源和机会。
3.2 确保培训投入：合理配置培训预算，确保梯队建设的顺利进行。
3.3 突出重点岗位：根据企业发展战略和重点岗位需求，加大对这些岗位的培养力度。
3.4 建立梯队建设的管理机制：设立专门的梯队建设部门，负责制定和执行梯队建设计划。
四、期望与效果4.1 期望：建立稳定、高效的人才梯队，提高企业的核心竞争力。
4.2 效果：（1）提高员工的综合素质和能力水平。
（2）强化团队协作和沟通能力。
（3）提升企业的创新和发展能力。
（4）增强企业对人才的吸引力和留存能力。
以上为人才梯队建设计划细则范文，具体实施时需要根据企业实际情况进行调整和完善。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设一直是企业发展的重要保障，针对企业内部的人员培养和选拔，提出一套科学合理的梯队建设方案至关重要。
本文将就人才梯队建设的意义、目标、步骤以及具体措施进行探讨。
一、意义人才梯队建设是企业维持可持续发展的关键之一。
良好的人才梯队建设能够确保企业不受人员流失的影响，并为企业提供持续的创新力和竞争优势。
同时，人才梯队建设还能够提高员工的专业素养和综合能力，增强企业的内部凝聚力和团队合作能力。
二、目标1. 培养高素质人才：通过梯队建设，培养一支具备专业技能和创新能力的高素质人才队伍，为企业的长期发展提供强有力的支持。
2. 持续学习与成长：梯队建设的目标是让员工不断学习和改进，通过培训和培养，使每个员工都能不断提升自己的能力和价值。
3. 激发员工潜力：通过合理的梯队建设方案，能够激发员工的潜力和创造力，提高他们的工作积极性和归属感。
三、步骤1. 人才识别：根据企业的战略目标，明确所需的人才类型和数量，通过内外部的评估和选拔，确定潜力人才。
2. 培养计划：为潜力人才制定详细的培养计划，包括培训、学习和挑战等环节，以激发他们的成长潜力。
3. 岗位轮岗：在培养过程中，通过岗位轮岗，让潜力人才感受不同的工作环境和项目，提高他们的综合能力。
4. 导师指导：为潜力人才分配导师，由导师提供指导和辅导，帮助他们顺利完成培养计划，并加快成长速度。
5. 成长评估：定期进行成长评估，根据评估结果对培养计划做出调整，确保每个人才得到个性化的成长支持。
四、具体措施1. 建立培训体系：建立完善的内部培训体系，包括岗前培训、职业素养培训和综合能力提升等，满足不同人才的培训需求。
2. 制定奖励机制：建立激励机制，通过薪酬和晋升等方式，激励梯队人才的积极性和创造力，提高员工的归属感和团队凝聚力。
3. 建立导师制度：在梯队建设中引入导师制度，通过导师的指导和经验分享，提高梯队人才的发展速度和质量。
4. 鼓励交流合作：鼓励梯队人才之间的交流和合作，打破部门壁垒，促进知识的共享和团队的协作。
人才梯队建设
人才梯队建设近年来，随着经济的全球化和科技的迅速发展，人才的需求变得日益迫切。
人才梯队建设成为国家发展的重要策略。
本文将从多个角度探讨人才梯队建设的重要性、现状、问题及其解决方案。
一、重要性人才梯队建设是国家繁荣发展的根本保障。
优秀的人才可以为国家带来创新与发展的动力，推动社会进步。
只有拥有一支高素质的人才队伍，国家才能在国际竞争中取得更大优势。
二、现状我国虽然人才众多，但整体素质与发达国家相比存在差距。
目前，我国人才梯队建设存在以下问题：一方面，高层次人才短缺，导致技术创新能力不足；另一方面，中低层次人才过剩，就业难、创业困难。
此外，人才流失问题也不容忽视。
三、问题在人才梯队建设中，存在一系列问题。
首先，教育体制不够灵活，缺乏针对性培养计划。
其次，激励机制不够完善，无法吸引优秀人才持久留下。
此外，社会认可度和待遇差距也限制了人才的发展。
四、研究机构与产业结合为了解决人才梯队建设中的问题，研究机构与产业之间的合作至关重要。
研究机构应积极与产业界合作，开展实际项目，提升人才培养质量和实践能力。
产业界也应为研究机构提供更多实践机会和资源支持，促进人才的成长。
五、培养创新能力培养人才的目的之一是培养其创新能力。
为此，教育机构应加强创新教育，在教学内容中注入创新元素，培养学生的创新意识和能力。
同时，教师应主动引导学生开展创新实践，并设立奖励机制，激励学生积极参与创新活动。
六、多元化选拔机制为了选拔出更优秀的人才，选拔机制应更加多元化。
除了传统的考试成绩，还应考虑综合素质和潜力的评估。
例如，可以引入面试、实践能力测试和综合考核等多项评估方法，全面了解候选人的实际能力和潜力。
七、加强人才的职业发展规划职业发展规划是人才梯队建设的重要一环。
教育机构应为学生提供必要的职业咨询和辅导，帮助他们了解职业市场的需求和发展趋势。
同时，企业也需制定完善的职业发展规划，为员工提供科学的晋升通道和培训机会，激发其工作积极性和创造力。
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公司的人力资源战略将分四步走，首先，构建起完善的培训体系。
为员工提供学习成长的渠道和资源，全方位提高员工的综合素质；第二步，搭建完善的人事基础信息平台。
目前，我们的人事信息档案尚处于不系统、不完善的状态，这不符合人力资源战略整体发展的要求，因此，必须完善员工全方位的信息，包括入职前的情况、入职测评结果、入职后的表现、考核、奖惩情况等，由此提供全面、准确的人才分析信息，为员工的异动提供重要的参考依据；第三步是设置完善的职位序列。
在扁平化的组织架构里，通过划分不同的岗位序列，为员工规划出可行性较强的职业发展通道。
而每个序列、每个层级都有严格的标准界定，每位员工通过公司的职业辅导和自身修炼，增强职业素质，都可以晋升到更高的层级；第四步，在以上三步完善的基础上，构建企业的人才梯队，为企业发展提供充足的人力保障。
企业为员工提供广阔的成长空间、发展平台，为员工成长提供各类实质性的支持，而完善的人才梯队又会推动企业的不断发展，这也将成为企业吸引人才的又一大优势，为企业的企业文化和品牌打造增添亮点。
公司不断完善的法治体系和人力资源管理体系为员工的晋升和异动提供了平台保障，而真正要实现自我职业生涯的“鱼跃龙门”，还需要员工自身以及各级领导者的共同努力。
希望自己达到怎样的位置，必须为目标做好充足的准备，让自己提前具备你期望高度的能力，晋升或是异动自然水到渠成。
新上任的一位副总监给了我们三个建议：一、有良好的心态。
为自己设定更高的职业目标，这是必须的，但不能好高骛远，更不能只停留在口头上，应该在本职岗位上脚踏实地，不骄不躁，将每一项工作做好，达到公司对你的每一项标准要求，兢兢业业，每一分付出都会有所回报。
如果每天都只空想着自己有朝一日能爬上高位，却脱离实际，手头的事都无法做好，公司又有什么理由交予你更重要的任务呢，同时，在承担了更多的任务后，也许压力会增大，付出会更多，但是这个时候必须保持平衡的心态，积极的对待，表现出更好的心理素质，才能给自己创造更大的机会。
二、思想上裂变。
很多员工包括中层管理人员的缺点，概括为三个字，就是“等、靠、要”。
等待上级分派工作，任务进展和结果都靠上级来牵着鼻子走，无休无止地向上级索要资源。
形成了工作被动，效率低下。
如果希望自己成为领导，就一定要从现在起锻炼自己具备领导的思维，积极主动地开展工作，遇事站在更高的层次和角度思考，有全局观，有前瞻性，考虑问题全面周到，真正做到让领导“放心”。
三、提升能力素质。
思想和心态转变的同时，还应该不断提升自身的综合能力素质，在提升专业素质的基础上，为自己补充更多的知识，扩大视野，使自己成为专而广的复合型人才。
另外，为员工构建晋升和异动的通道，不应该只是人力资源部门的事情，而是每一位管理人员的责任。
首先，管理人员应该摆脱腐旧、狭隘的个人主义思想，认为培养了下属，自己的地位就会被危及。
但事实并非如此，下属员工表现优异，才是领导优秀的最总要体现。
其次，管理人员应该有发掘人才的眼光和培养人才的能力。
任何人都有其闪光点，如果管理人员善于从平凡中发现员工的长处，并孜孜不倦地对其进行培养，那么于员工、于公司这都是一种贡献，于自己更是一种成就。
公司搭建完善的人力资源平台，上级慧眼识人，员工积极努力，在企业实现职业生涯的“鱼跃龙门”不再是空中楼阁。
人才培养和梯队建设方案/ewxt/dpx/63989.html第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.第三条人才培养目标坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质:1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他:1,性格特征2,职业倾向3,健康状况(四)各级后备人才的核心素质:1,A库人才:资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才:团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才:专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法:1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析.第八条甄选细则(一)人才盘点,确定关键岗位:各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序:根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1~2名后备人才.(三)培养方案:1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题:制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训:6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批:6.3.1跨单位轮岗的:6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则:6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案. 7,继续教育:7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养:针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案:10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章具体实施要求; 各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施:第九条准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况.第十一条选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条培养方案的组织实施(年度工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年.第十七条考核内容(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人 房地产E网员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条考核结果(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章附则第十九条本方案由人力资源中心制订,解释和修订.第二十条本方案自下发之日起正式实施.人力资源中心电话:023-联系人:XXX重庆XX建设(集团)有限公司人力资源中心二○○八年十月十三万科人才战略与后备干部培养实战培训一、房地产企业战略人力资源规划与人才梯队搭建1、基于战略的人力资源规划2、万科的人才梯队建设二、房地产企业人才战略制定1、人才战略制定流程“五部曲”；2、万科人才战略实践案例（1）万科的人才理念；（2）万科人才培养战略3、人才战略制定演练三、房地产企业人才培养与发展1、建立人才发展通道；2、人才培养与企业文化；3、人才选拔与“空降兵”；4、人才培养与培训；（1）培训体系；（1）综合型培训；（3）任命培训5、万科人才培养战略实践四、房地产管理者如何做好下属教练1、房地产企业管理的内容和管理者的角色2、影响房地产企业员工绩效的因素（1）建立高业绩的文化氛围（2）员工绩效模型（3）常用的业绩目标设定方法3、房地产企业如何辅导员工（1）辅导行为观察室（2）如何鉴别一次成功的辅导（3）辅导流程及方法论（4）GROW模型（5）小组演练4、经理辅导时的常见病五、房地产企业如何确认接班人1、确认接班人的基本原则2、关键人才计划的实施3、人才库的建立：员工自荐与领导推荐4、员工心理素质评估、专业技能评估、管理技能评估5、制定员工培养与发展计划：根据岗位素质模型开发相应课程、员工指导、员工职业生涯规划6、绩效反馈与沟通。