某公司供应链管理优化方案(ppt 111页)
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某公司供应链管理优化方案
某公司供应链管理优化方案一、背景介绍在当今全球化的市场竞争中，供应链管理对企业的发展至关重要。
良好的供应链管理可以确保产品的及时交付、降低库存成本、提升客户满意度以及增加企业利润。
然而，在某公司的供应链管理中存在一些问题，包括物流效率低下、库存过高、协同合作不足等。
为了解决这些问题，本文提出了一套供应链管理优化方案。
二、目标和方法为了优化某公司的供应链管理，我们需要实现以下几个目标：1.提高物流效率：优化物流网络，降低运输成本，减少物流时间。
2.减少库存成本：通过合理的库存管理和需求预测，将库存降至最低。
3.加强协同合作：与供应商和销售渠道建立紧密的合作关系，实现信息的共享和动态调整。
4.提升客户满意度：准时交货、稳定品质和良好的售后服务。
为了实现这些目标，我们可以采取以下方法：1.优化物流网络：重新规划物流网络，合理布局仓库和配送中心，实现最短路径运输。
使用物流管理软件进行路径优化和运输调度。
2.库存管理：建立有效的库存管理系统，包括物料需求计划（MRP）和供应链协同计划（SCP），准确预测需求，避免库存积压和缺货现象。
3.供应商合作：与核心供应商建立战略合作关系，实现长期稳定的供应链。
共享销售数据和预测信息，以便供应商能够准确制定生产计划。
4.销售渠道合作：与经销商和零售商建立紧密的合作关系，共同开展市场推广活动，分享市场信息，实现供需的平衡。
5.信息共享：建立供应链管理系统，实现各个环节的信息共享。
通过实时数据分析和监控，及时调整供应链流程，减少误差和延迟。
三、优化方案实施步骤1.进行供应链诊断：通过对现有供应链的分析，确定存在的问题和瓶颈。
2.设定优化目标：根据公司的需求和市场情况，制定供应链优化目标，并量化目标指标。
3.设计优化方案：根据诊断结果和目标要求，设计一套完整的供应链优化方案。
4.实施方案：将优化方案细化为实施计划，并明确责任部门和执行时间表。
5.监控和调整：通过数据分析和绩效评估，持续监控供应链优化方案的实施效果，并及时进行调整和改进。
供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
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500
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0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
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时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
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300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
供应链的构建与优化ppt课件
第三章 供应链 的构建与优化
1
第三章 供应链的构建与优化
本章重点理论与问题
作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还 是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，详细讨论供应链的构造中的各种问 题。首先探讨构建供应链的体系，了解构建一个供应链需要 涉及的范围。然后讨论供应链设计应遵循的主要原则、采取 的相关策略、理清供应链设计中的相关问题。在介绍供应链 的结构模型时，重点讨论了几种供应链体系拓扑结构以及不 同企业扮演的角色，最后简单讨论了供应链系统的重构及优 化问题。
将变得很小或为零。
23
供应链构建的系统观
1.供应链的整体性 2.供应链的相关性 3.供应链的结构性和有序性 4.供应链的动态性 5.供应链的目的性 6.供应链的环境适应性
构建和设计一个供应链，要考虑供应链的 运行环境（地区、政治、文化、经济等因 素），同时还应考虑未来环境的变化对实 施的供应链的影响。
客户合同管理 采购和服务 生产和服务 物流/分销管 理
响
快速响应的物流模式 基于时间约束的配送系统
物流网络
应 速
模型
度
基于供应链的信息支持系 统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系
仓储管理系统 配送管理系统
统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则(互补性原则)
供应链的各个节点的选择应遵循强—强联合的原则，达 到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核 心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛）， 这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、 动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重 组。
1
第三章 供应链的构建与优化
本章重点理论与问题
作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还 是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，详细讨论供应链的构造中的各种问 题。首先探讨构建供应链的体系，了解构建一个供应链需要 涉及的范围。然后讨论供应链设计应遵循的主要原则、采取 的相关策略、理清供应链设计中的相关问题。在介绍供应链 的结构模型时，重点讨论了几种供应链体系拓扑结构以及不 同企业扮演的角色，最后简单讨论了供应链系统的重构及优 化问题。
将变得很小或为零。
23
供应链构建的系统观
1.供应链的整体性 2.供应链的相关性 3.供应链的结构性和有序性 4.供应链的动态性 5.供应链的目的性 6.供应链的环境适应性
构建和设计一个供应链，要考虑供应链的 运行环境（地区、政治、文化、经济等因 素），同时还应考虑未来环境的变化对实 施的供应链的影响。
客户合同管理 采购和服务 生产和服务 物流/分销管 理
响
快速响应的物流模式 基于时间约束的配送系统
物流网络
应 速
模型
度
基于供应链的信息支持系 统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系
仓储管理系统 配送管理系统
统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则(互补性原则)
供应链的各个节点的选择应遵循强—强联合的原则，达 到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核 心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛）， 这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、 动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重 组。
2024供应链优化与改进案例PPT模板
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
供应链管理与优化报告PPT
Part Five
● 定义：供应链风险是指供应链中潜在的不确定性和不利因素，可能导致供应链中断或绩效下降。
● 类型： a. 供应风险：供应商破产、供应中断等； b. 需求风险：市场需求波动、消费者偏好变化 等； c. 物流风险：运输延迟、仓储损坏等； d. 信息风险：信息传递错误、数据泄露等； e. 财 务风险：资金流断裂、汇率波动等。
实现成本、质量和交货期的最优化
实现信息共享和协同工作
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建立长期、紧密的供应商合作关系
不断改进和优化供应链流程
供应链管理的基本 流程包括计划、采 购、生产、分销和 退货等环节。
供应链管理的基本 要素包括供应商、 制造商、分销商、 零售商和最终用户 等参与者。
有效的供应链管理 需要实现各环节的 协同与优化，提高 整个供应链的效率 和竞争力。
目标：提高客户满意度，降低库存 成本，优化生产计划。
重要性：需求管理是供应链管理中 的关键环节，能够降低库存成本， 提高运营效率。
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定义：库存管理是指对企业的库存进行计划、组织、协调和控制的一系列 活动，目的是在满足客户需求的前提下，降低库存成本并保持库存水平。
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目标：库存管理的目标是实现库存、成本和客户服务之间的平衡，提高企 业的竞争力和盈利能力。
汇报人：XX
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关键要素：库存管理包括库存计划、库存控制、库存补充和库存清查等方 面。
单击此处添加标题
优化方法：库存管理可以通过采用先进的库存管理技术和方法，如实时库 存跟踪、需求预测、安全库存等，实现库存优化和降低库存成本。
供应商评估：对供应商进行 全面评估，确保其符合公司 要求
供应链管理——设计、运作与改进-PPT课件
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。
供应链的基本概念
组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的 合作联盟不是法律意义上的完整的经济实体， 不具备独立的法人资格。这种新型的组织模式 打破了传统的企业组织界限。
结构复杂性。链上企业的核心业务、产品或服 务的性质使网络形态具有复杂性；构成实体的 地域分布和产权属性具有复杂性，市场变化要 求不断调整合作伙伴使组织机构具有动态性。
行业进入门 槛降低,竞争 对手即可来 自业内,也可 来自行业外 部,竞争对象 不确定性.
企业更加强 调相互信任, 相互合作,以 实现双赢景
供应链产生机制
企业运营环境的新变化要求通过企业间合作实 现资源合理配置，提供及时技术支持和服务， 形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞 争的新要求。
供应链管理概念
供应链的基本概念
快速响应性。通过信息共享将不断变化的需求 信息及时反馈到各成员企业，各合作伙伴据此 调整计划，迅速组织生产。
利益协同性。企业合作的内在机制在于各合作 伙伴利益的协同一致。企业合作建立在共赢的 利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补 短、互惠互利。
供应链管理概念
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商 的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质 量保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输 和零部件防护方面的信息。
供应链优化方案PPT
供应链优化实施方案的 协作方式：加强各部门 之间的沟通与协作，形 成合力，共同推动供应 链优化方案的实施。
供应链优化实施方案的 监督与评估：建立监督 机制，对实施方案进行 定期评估，确保实施效 果达到预期目标。
供应链优化实施方案的 持续改进：根据实施效 果和反馈，不断优化实 施方案，提高供应链的 效率和竞争力。
持续改进：不断 收集反馈，调整 优化方案
调整优化：根据 实际情况，对方 案进行微调
跨部门协作：加 强与相关部门沟 通，确保方案顺 利实施
培训与推广：对 员工进行培训， 提高实施效率
评估指标：成本、 质量、交货时间、 客户满意度等
建立方法：历史 数据分析、行业 标准对比、专家 咨询等
实施流程：明确 评估目标、收集 数据、分析数据 、制定改进措施 等
设定时间表：根据实施计划，设定具体的时间 表，包括每个步骤的开始和结束时间、关键里 程碑等。
分配责任和任务：明确每个参与人员的责任和任 务，确保实施计划的顺利执行。
监控和调整：在实施过程中，定期监控进度， 根据实际情况调整实施计划和时间表，确保实 施目标的达成。
供应链优化实施方案的 责任分工：明确各部门 的职责和协作方式，确 保实施方案的顺利推进。
运输方式选择：根据产品特性、运输距离和交货时间要求，选择合适的运输方式，如陆运、海运、 空运等。
物流网络优化：通过合理规划物流网络，减少运输成本和时间成本，提高物流效率。
运输路径优化：利用先进的路径规划算法，选择最优的运输路径，减少运输时间和成本。
物流信息管理：建立完善的物流信息管理系统，实现信息的实时共享和协同工作，提高物流运作 效率。
建立完善的评估体系：对供应链优化效果进行定期评估，确保持续改进 强化跨部门协作：加强与采购、生产、销售等部门的沟通与协作，共同推动供应链优化 引入先进技术：运用大数据、人工智能等先进技术，提高供应链优化效果评估的准确性和效率 培养专业人才：加强供应链管理人才的培养和引进，为持续改进提供有力支持
供应链管理优化.pptx
持续维护。
信任危机应对
制定信任危机应对预案，对可能 出现的信任危机进行预警和防范
，确保供应链稳定运行。
持续改进与绩效评
06
估体系完善
持续改进思路和方法论述
识别改进机会
通过定期审查供应链流程，识别存在 的浪费、瓶颈和风险，确定改进机会
。
制定改进计划
基于改进机会，制定具体的改进计划 ，包括目标、时间表、责任人等。
关键技术应用与实
04
践案例分享
物联网技术在供应链管理中应用
实现物品追踪与信息共享
提升物流效率
通过RFID、传感器等技术手段，实时 监控物品的位置、状态等信息，提高 供应链的透明度和可追溯性。
通过物联网技术对运输车辆、仓储设 施等进行智能化管理，提高物流运作 的效率和准确性。
优化库存管理
利用物联网技术实现库存数据的实时 更新和精准预测，降低库存积压和缺 货风险。
信息系统
03
评估现有信息系统的功能和集成程度，分析信息系统在供应链
管理中的作用和存在的问题。
运作流程与存在问题
采购流程
分析采购流程中的环节和时间节点，找出采购流程中的瓶颈和问 题，提出优化建议。
生产流程
评估生产流程中的物料供应、生产计划和产品交付等环节，分析 生产流程中的浪费和不必要的环节。
销售与分销流程
供应链管理的重要趋势。数字化供应链可以实现更高效、更智能的供应
链管理，提高企业的决策效率和响应速度。
02
绿色供应链
在环保和可持续发展日益受到重视的背景下，绿色供应链正在成为供应
链管理的重要方向。绿色供应链强调在供应链管理中考虑环境影响和资
源利用效率，推动企业的可持续发展。
信任危机应对
制定信任危机应对预案，对可能 出现的信任危机进行预警和防范
，确保供应链稳定运行。
持续改进与绩效评
06
估体系完善
持续改进思路和方法论述
识别改进机会
通过定期审查供应链流程，识别存在 的浪费、瓶颈和风险，确定改进机会
。
制定改进计划
基于改进机会，制定具体的改进计划 ，包括目标、时间表、责任人等。
关键技术应用与实
04
践案例分享
物联网技术在供应链管理中应用
实现物品追踪与信息共享
提升物流效率
通过RFID、传感器等技术手段，实时 监控物品的位置、状态等信息，提高 供应链的透明度和可追溯性。
通过物联网技术对运输车辆、仓储设 施等进行智能化管理，提高物流运作 的效率和准确性。
优化库存管理
利用物联网技术实现库存数据的实时 更新和精准预测，降低库存积压和缺 货风险。
信息系统
03
评估现有信息系统的功能和集成程度，分析信息系统在供应链
管理中的作用和存在的问题。
运作流程与存在问题
采购流程
分析采购流程中的环节和时间节点，找出采购流程中的瓶颈和问 题，提出优化建议。
生产流程
评估生产流程中的物料供应、生产计划和产品交付等环节，分析 生产流程中的浪费和不必要的环节。
销售与分销流程
供应链管理的重要趋势。数字化供应链可以实现更高效、更智能的供应
链管理，提高企业的决策效率和响应速度。
02
绿色供应链
在环保和可持续发展日益受到重视的背景下，绿色供应链正在成为供应
链管理的重要方向。绿色供应链强调在供应链管理中考虑环境影响和资
源利用效率，推动企业的可持续发展。
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• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
• 战略联盟的可行性分 析
92
-3-
TT
A. 项目目标和工作总结
-4-
TT
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
重点1) 项目组
TT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TT
B. 关键问题的解决方案建议
-8-
TT
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-6-
TT
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 战略联盟
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
- 11 -
TT
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
-1-
供应链优化 — 采购环节 – 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
- 12 -
TT
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
析
种
种
员
1
2
采
采 ……
购
购
经
经
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
品 种 N 采 购 经 理
- 13 -
计
业
划
务
员
员
质量 工程师
-2-
TT
内容 页码
A. 项目目标和工作总结
3
B. 关键问题的解决方案建议
7
B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
8
B.2. 流程优化方案
41
B.3. 供应商评价和管理体系
54
B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
69
C. 其它方面的建议
84
D. 机构改革过渡方案的实施安排
-9-
TT
··采购机构改革过渡期方案
- 10 -
TT
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
-5-
TT
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次