PMT全新业务模式
PMTS&PAMS介绍
MB2-二代大小额
MB1-一代网银
MB1-一代大小额
PMTS应用架构
集中交换网关（NPC）
支持水平扩展方式部署，单台服务器宕机不会影响到报 文传输平台的连续运行 对经过的报文同时进行本地和异地集中存储，确保灾难 情况下支付报文传输平台业务数据的完整性
区域接入网关（CCPC）
区域汇聚、安全检查 智能路由和报文转发 支持水平扩展方式部署
PMTS进程触发
MQ触发服务 (PMTSTRIGMQ) ------Daemon-----TLQ触发服务 (PMTSTRIGTLQ) ------Daemon-----加载配置文件到共享内存 完成后退出 1、创建共享内存 2、创建信号量 3、初始化共享内存 4、加载配置文件 5、运行节点管理器(实际主控，支持配置更改后更新共享内存) --连接数据库操作（仅适用于配置数据库节点，可选）
第二代支付系统上线后，新旧两套标准并行使用。参与者应在规定 的系统迁移期内，完成行内业务系统升级改造，最终废止CMT和 PKG报文标准。
目 录
1 3 2 3 3 4 3 二代支付系统总体构架 PMTS介绍 PMTS管理维护 PAMS
PMTS介绍
支付报文传输平台（PMTS）作为二代支付系统的支撑系统
负责支付系统与参与者、支付系统内部各节点之间的报文通 讯，提供安全、稳定、高效的报文传输机制， 支持多种报文格式传输，保证支付系统节点内部报文传输 “零丢失” 提供动态配置链路、监测链路的功能。
通过以上措施保证支付系统报文传输的安全可靠，确保系统 稳定运行。
PMTS作用--报文传输与业务系统分离
第二代支付系统主要特征
5、人民币跨境支付业务发展
近年来，人民币在我国周边部分国家和地区大量流通，被周边国家 和地区居民作为交易媒介和支付手段大量使用。人民币正逐步向国 际化货币发展。 为支持人民币跨境支付业务的资金结算，第二代支付系统性设计相 关功能，支持人民币用于跨境支付以及境外支付的最终结算。
石油石化PMT岗位职责
7、配合信息管理工程师编制各项报表中仪表施工管理部分内容；
8、完成领导交办的临时工作。
7
土建
工程师
5
在PMT项目施工经理的领导下，在各职能部门的业务指导下，负责所辖区域土建施工的质量、进度、投资控制，安全、合同及信息管理的实施工作；
1、负责PMT范围内的土建施工质量日常管理工作，参加质量、安全联检，监督检查问题的整改落实工作；
1、审核承包商质量计划，监督各单位质量保证体系内审和管理评审，监督监理、承包商质量管理体系运行；负责质量事故、样板工程、工程创优管理；编写PMT创优工作计划和总结；
2、协助项目经理对承包商合同履行情况进行现场管理及考核；落实三级进度计划，监督四级进度计划的实施；
3、依据承包合同审核进度款申请、现场签证单、设计变更；确认承包商工程结算文件的真实性及完整性。
2、负责工作范围内的项目文件管理、详细设计文件的领取与发放；
3、制定文控管理、信ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与沟通管理周工作计划并组织实施；
4、负责PMT范围内的建设单位管理档案的收集、整理、组卷、交档。
5、负责PMT声像资料的管理；督促并收集以下工作照片拍摄：开工会议（动员）、单项工程开工（仪式）、工程三查四定、工程中交、竣工资料移交、隐蔽工程隐蔽前、工序交接、现场经济签证（或易引起纠纷问题）、重要施工专题会、装置全貌（每周同一地点拍摄）、其它不限；
10、完成领导交办的临时工作。
9
文控管理工程师
5
在PMT项目施工经理的领导下，在各职能部门的业务指导下，负责编制PMT周(月）报、图纸发放、文件接收与传递、建设单位管理档案收集、整理、组卷与交档；
1、编制项目管理、设计管理、采购管理、安全管理、质量管理、投资控制周（月）报；备案审核监理、承包商周（月）报；备案所辖区域各类合同；
PMT和PAT
PMT (Program Map Table) 节目映射表Meaning of PMT - "Program Map Table". A Program Specific Information table that supplies basic information about the services present in an Moving Pictures Experts Group 2 (MPEG-2) transport stream. The PMT lists all of the packet IDs (PID) for packets containing elements of a particular program such as audio, video, aux data, and Program Clock Reference (PCR). Packets in the same elementary stream all have the same PID and the decoder can select the elementary stream or streams it wants and reject the remainder. Also carried in the metadata is the information that some programs will be open and some may be subject to encryption节目映射表：数字电视与传统模拟电视节目选择的方式完全不同，传统电视的每一个频道对应一个节目，只要调到相应的频率，就可以看到节目。
而在数字电视信号中，一路码流对应多路节目，使用复用技术就可以做到了。
一个物理的频道只能给出包含多路节目的一路传输流。
要观看其中的某一路节目，还必须从该传输流中提取出该路节目的压缩包，然后再进行解码。
全面品质管理追求全面卓越绩效之模式
全面品质管理追求全面卓越绩效之模式全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以提高企业绩效为目标的管理模式。
它强调全员参与、全过程管理，以及不断追求品质的持续改进。
全面品质管理追求全面卓越绩效的模式，旨在实现组织的长期可持续发展，提升市场竞争力。
一、品质管理间接影响绩效品质管理是企业追求全面卓越绩效的基础。
通过正确的品质管理，企业可以提高产品和服务的质量，满足客户需求，增强市场竞争力。
品质管理直接影响了业务流程的稳定性、生产效率和组织能力，从而间接影响了企业的绩效。
好的品质管理将提高组织各个环节中的产品和服务的质量水平，减少缺陷和不良品率，节约成本，提高生产效率。
这将进一步提高客户满意度，增加市场份额，并提升品牌形象。
品质管理从根本上改善了企业内部的管理和协调，提高了组织能力和员工素质。
二、追求全面卓越绩效的步骤追求全面卓越绩效需要以下几个关键步骤：1. 设定明确的目标和策略：企业需要确立明确的目标和策略来引领全面品质管理的实施。
这包括确定质量指标和绩效评估标准，建立长期发展规划，并将其与组织的战略目标相衔接。
2. 全员参与：全面品质管理要求组织内的每个人都积极参与和贡献。
建立有利于员工参与的机制和文化，鼓励员工提出改进意见和创新思路。
通过团队合作和协同工作，共同追求全面卓越绩效。
3. 管理过程的持续改进：全面品质管理追求的是持续改进，而非一时的成果。
企业需要建立适应和应对变化的敏捷能力，不断将改进融入到各个管理流程和业务活动中。
通过PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），不断改进和优化工作流程和流程。
4. 建立绩效评估机制：建立科学、公正、可衡量的绩效评估机制，对全面品质管理的效果进行定期评估和反馈。
通过绩效评估，发现问题所在，并采取相应措施进行纠正和改进。
5. 持续学习和提升：全面品质管理需要企业持续学习和向优秀企业学习的精神。
通过学习和改进，不断提升组织的能力和竞争力，追求全面卓越绩效。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
PMT1临时用电方案(最新)
PMT1临时用电方案(最新)一、工程概况PMT1项目为临时用电工程，主要包括施工现场的用电线路、配电设备以及照明设备的安装与使用。
工程地点位于XX市XX区，占地面积约XX平方米。
工程主要包括土建、装饰、安装及绿化等施工内容。
根据工程需求，现将制定如下临时用电方案，以确保施工现场用电安全、合理、高效。
二、用电管理1. 用电管理制度：建立健全临时用电管理制度，明确各部门、各施工阶段的用电职责和权限，严格执行国家及地方相关用电规定。
2. 用电计划：根据施工现场实际情况，制定合理的用电计划，确保用电需求得到满足。
3. 用电负荷：根据工程需求，合理配置用电负荷，避免超负荷运行。
4. 用电设备：选用符合国家标准的用电设备，定期检查、维修，确保设备安全、可靠。
5. 用电计量：设置专用电表，对施工现场的用电量进行实时监控，合理分配用电资源。
三、电工1. 人员配置：根据工程规模及用电需求，配置足够数量的专业电工，负责现场临时用电的安装、维护及检查工作。
2. 资质要求：电工需具备国家认可的专业资格证书，具备一定的用电知识和实践经验。
3. 培训与考核：定期对电工进行专业培训，提高其业务水平，确保施工现场用电安全。
4. 工作职责：电工负责施工现场的临时用电设施安装、维护、检查，确保用电安全；负责处理用电事故，及时上报相关部门。
四、安全距离与外电防护1. 安全距离：根据国家相关规定，设置临时用电线路与其他设施的安全距离，确保用电安全。
2. 外电防护：针对施工现场周边的外电线路，采取相应的防护措施，避免发生意外事故。
3. 标识与警示：在临时用电线路、配电设备等危险区域设置明显的警示标识，提醒施工人员注意安全。
4. 定期检查：加强对临时用电线路、设备的检查，发现安全隐患及时整改，确保用电安全。
五、电缆线路1. 电缆线路设计：根据施工现场用电需求，合理设计电缆线路走向、敷设方式及电缆类型，确保电缆线路安全、可靠。
- 敷设方式：采用地下敷设、架空敷设或沿墙敷设等方式，根据实际情况选择最合适的敷设方式。
pmo前沿工作方法
pmo前沿工作方法
PMO前沿工作方法主要包括以下几个方面：
1.建立知识平台与能力发展体系：为了持续提升企业变革能力，成熟的PMO需要建立整体知识管理体系。
结合企业大学与项目管理数字化平台整合的线上知识库，辅以线下互动型workshop训练营，创造更好的共创氛围。
同时，对于培训课程的筛选应避免大谈技术创新而忽略实用性，而是要划分出“小而精”的领域。
在业务需求分析、供应商选型、风险问题管理、业务流程再造等方面，企业在变革实践中都有较强的培训需求。
2.倡导变革思维，宣贯转型文化：除了实际深入项目，PMO在培育企业转型文化，助力领导层树立企业转型信念上显得至关重要。
在任何企业转型的过程中，组织变革管理都是核心能力之一，一般由PMO负责推动，或由转型治理团队领导层们整合推动。
3.变革管理领先实践：作为撬动转型引擎的第一步，基于价值主张，企业需要对目前的传统PMO和转型办公室进行成熟度评估，并据此进行进一步价值构建和具体运营模型实施。
可以从组织定位、职能支撑、项目管理、商业价值和运营模式五个维度，对企业进行全方位评估，进而进行后续设计、实施、持续性发展。
以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询相关工作人员。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
华为公司研发项目管理精髓[试题]
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
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从大的概念上讲，我们的基础管理，新人招聘、 培训，全部和业务平台与节奏统一了，变成一条 保费加工流水线。
有个年轻人去微软公司应聘，而该公司并没有刊登过招聘广告。 见总经理疑惑不解，年轻人用不太娴熟的英语解释说自己是碰巧路过 这里，就贸然进来了。总经理感觉很新鲜，破例让他一试。面试的结 果出人意料，年轻人表现糟糕。他对总经理的解释是事先没有准备， 总经理以为他不过是找个托词下台阶，就随口应道：“等你准备好了 再来试吧”。 一周后，年轻人再次走进微软公司的大门，这次他依然没有成功。但 比起第一次，他的表现要好得多。而总经理给他的回答仍然同上次一 样：“等你准备好了再来试。”就这样，这个青年先后5次踏进微软 公司的大门，最终被公司录用，成为公司的重点培养对象。
营销的方式必须适应市场的需求，现在的需求越来越理性， 越来越复杂，所以销售越来越难，我们必须把最难得那部分 帮助业务人员解决了，不然没有人做，想做的人也觉得做不 好，做不好意味着没有高收入，没有前途。
现在因为我们解决了这个问题，所以我们的收入提高了， 业绩可把控了，一个PMT能创造多少保费，在于客户量， 而要更多的保费，无非就是增加每次的客户量和增加频次。
全新业务模式—PMT
保险发展了20年……
20年来，社会在不断快速发展， 我们的身边事物都发生了很大的变 化，客户的理财观念和方式发生了 变化，客户的需求已经发生了变化， 但我们的销售方式并没有变化！
目前保险人员现状：
一、没有目标市场--找不到客户； 二、心理压力较大—害怕客户拒绝；
事实证明：不改变不创新就是退步，退步就会落后，落后肯定会被淘 汰！
吃得苦中苦方为人上人 吃得苦中苦，还得有方法，才能成为人上人！ 一样的方法就需要我们注重细节，才能领先! 细微之处显真章
温馨提示：什么东西比石头还硬，或比水还软？然而软水 却穿透了硬石，坚持不懈而已。也许，我们的人生旅途 上沼泽遍布，荆棘丛生；也许我们追求的风景总是山重 水复，不见柳暗花明；也许，我们前行的步履总是沉重、 蹒跚；也许，我们需要在黑暗中摸索很长时间，才能找 寻到光明；也许，我们虔诚的信念会被世俗的尘雾缠绕， 而不能自由翱翔；也许，我们高贵的灵魂暂时在现实中 找不到寄放的净土……那么，我们为什么不可以以勇敢 者的气魄，坚定而自信地对自己说一声“再试一次！”
PMT释义
• P—营销4P；即：产品（Product）、 地点（Place）、价格（Price）、促销 （Promotion）； • M—营销战略；Marketing Mix； • T—培训；Train。
从结果管理转变成过程管理
个人销售——电话
PMT解决了寿险业最大的问题：
即使永远看不见大海， 我也不会停止寻觅的歌声！
2011年