大中小研发管理体系结构设计原则(doc8)(1)
研发管理体系
一、研发管理体系研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。
如图1所示：所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。
在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。
二、研发管理战略研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。
在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。
因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。
三、团队在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。
明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。
研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。
1.流程其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。
通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。
进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
流程管理体系流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。
一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。
例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。
研发管理制度总则
研发管理制度总则第一章总则第一条为了规范和完善企业研发管理工作，提高研发管理水平，加强对研发过程的监督和管理，依据国家相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于我公司的全部研发活动，包括但不限于新产品开发、技术改进、科研项目等工作。
第三条研发管理制度是我公司的管理体系的重要组成部分，所有相关部门和人员都应严格遵守并执行。
第四条研发管理制度应当与公司业务发展战略和规划相一致，以支持公司的长远发展和战略目标。
第五条研发管理制度应当建立合理的研发流程和制度，提高研发效率和质量，加强对研发项目的周期和成本控制。
第六条科学、合理、高效是研发管理的核心原则，我们将坚持以市场为导向，以客户需求为主线，以技术创新为动力，以成本控制为关键，全面提升公司的研发实力和竞争力。
第七条知识产权保护是公司的核心利益，研发管理应当注重知识产权的保护，增强技术创新的活力，提高公司的竞争优势。
第八条研发管理应当加强对研发团队的建设和管理，提高员工的创新意识和团队合作能力，培养和吸引高层次的研发人才。
第九条研发管理应当加强对外部科研资源的整合和开发，与高校、科研院所等合作，促进科技成果的转化和应用。
第十条公司高层领导应当重视和支持研发管理工作，为研发活动提供必要的资源和保障。
第二章研发流程管理第十一条研发项目立项1.公司在开展新的研发项目前，应当进行必要的市场调研和技术分析，明确项目的目标和定位，形成项目立项书。
2.项目立项书应当包括项目的背景、目标、进度、预算、风险评估等内容，经公司相关部门审批后方可启动研发项目。
第十二条研发计划制定1.研发项目启动后，应当制定详细的研发计划，包括研发阶段、任务分工、工作时间、成本预算等内容，并向相关部门做好报备工作。
2.研发计划应当与公司整体业务发展战略相一致，确保项目的顺利实施和落地。
第十三条研发过程管理1.在研发项目的实施过程中，应当根据研发计划，严格控制研发进度和成本，及时发现和解决项目中的问题和风险。
研发组织管理制度
研发组织管理制度一、前言研发组织是企业创新的核心，研发组织管理制度对于企业的研发工作具有重要意义。
本文将从研发组织的概念、研发组织的管理方式以及研发组织的管理制度三个方面进行详细的阐述。
二、研发组织的概念研发组织是指专门从事产品、技术、工艺研究和开发的组织，其主要任务是发现、创造新的产品和技术，并将其转化为具有市场竞争力的产品和技术。
研发组织通常由研发部门、设计部门、工程部门等组成，其成员包括研发人员、工程师、设计师等。
研发组织的管理方式与传统生产组织的管理方式有所不同，研发组织的管理主要体现在以下几个方面：一是研发组织的组织结构较为灵活，管理层次较少，决策和执行相对独立；二是研发项目的不确定性较大，需要灵活的管理方式来应对项目中的不确定性；三是研发活动的知识密集性较高，需要强调知识管理和创新管理；四是研发活动的周期性较长，需要强调项目管理和成本管理。
三、研发组织的管理方式研发组织的管理方式主要包括组织结构管理、人力资源管理、知识管理和创新管理。
1. 组织结构管理研发组织的组织结构要求灵活，一般采用项目组织结构或矩阵组织结构。
项目组织结构适合于短期性的研发项目，其特点是任务明确、责任明晰、决策迅速，但对于长期性的研发项目来说，项目组织结构较为僵化。
矩阵组织结构适合于多个部门协同完成研发项目的情况，其特点是分工明确、协作紧密、资源共享，但也存在权责不清、沟通不畅等问题。
2. 人力资源管理人力资源管理是研发组织管理的重要组成部分，其主要内容包括人力资源规划、招聘与培训、绩效考核和激励机制等。
人力资源规划要求与研发项目的需求相匹配，招聘与培训要求强调研发人员的专业能力和创新能力，绩效考核要求兼顾研发人员的研发成果和团队协作能力，激励机制要求能够激发研发人员的创新活力和团队合作精神。
3. 知识管理知识管理是研发组织管理的核心内容，其主要任务是收集、整理、传递和利用研发活动中所涉及的知识和信息。
知识管理要求研发组织建立起科学的知识库和信息系统，能够及时准确地获取和传递有价值的知识和信息，以支撑研发项目的顺利进行。
研发团队的组织架构设计
网络化组织结构是指通过信息技术手段，将分散的团队成员通过网络平 台进行连接，实现跨地域、跨时空的合作。这种组织形式有利于提高团 队的协作效率和创新能力。
研发团队的重要性
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创新驱动
研发团队是企业的创新源 泉，通过不断的技术创新 和产品研发，推动企业持 续发展。
竞争优势
拥有强大研发实力的企业 ，能够更好地适应市场需 求变化，提高产品竞争力 ，赢得市场份额。
业发展机会等。
资源限制
变革需要投入大量资源，包括人力 、物力和财力。应对措施包括合理 规划资源、寻求外部支持等。
文化冲突
变革可能带来不同部门、团队之间 的文化冲突。应对措施包括加强文 化建设、促进跨部门交流等。
变革的领导与推动
明确目标与愿景
领导者需要清晰阐述变革的目 标和愿景，激发员工的积极性
Hale Waihona Puke 和参与度。网络型组织架构总结词
高度灵活，快速响应，资源共享
VS
详细描述
网络型组织架构是一种高度灵活的组织形 式，团队成员通过网络平台进行协作，实 现资源共享。这种组织形式能够快速响应 市场需求，提高研发效率和创新能力。
04
组织架构设计实践
确定组织目标与战略
要点一
组织目标
明确研发团队的目标，确保团队成员对目标的理解和认同 。
岗位职责
为每个岗位设定明确的职责和要求，确保团 队成员能够高效地完成工作任务。
实施新的组织架构
人员调整
根据新的组织架构，对研发团队的人员进行 合理调整，确保团队整体能力与新架构相匹 配。
培训与沟通
为团队成员提供必要的培训和沟通机制，帮 助他们适应新的组织架构和工作要求。
研发设计管理制度
研发设计管理制度第一篇：研发设计管理制度研发设计管理制度总则1.1 目的1.1.1 确保公司研发设计管理有章可循，实施准确有效。
1.1.2 保证相关文件和技术资料的合法性、规范性、准确性。
1.2 职责1.2.1 总工办是研发与设计项目的组织管理部门，负责组织项目立项、下达设计任务、跟进设计和试制过程、组织验收和评审等管理工作。
1.2.2 常务副总裁、技术总监、总工程师负责核准立项，设计方案的审定，项目验收与评审等方面的决策。
1.2.3 各设计所以及相关人员参加项目组负责研发与设计的具体工作。
1.2.4 开发性设计项目按照研发项目的设计步骤与要求进行设计。
1.2.5 改进性设计项目由设计人员依据合同订单的要求，在原产品的设计方案和技术文件基础上进行详细设计，由总工程师、技术总监审定。
1.2.6 生产性设计项目由设计人员依据合同订单的要求，直接对原产品的设计图纸和技术文件进行修改，并由所长审核。
立项2.1 公司自主开发（含公司要求的改进、完善）、或者列入政府计划的产品开发，按照研发项目申请立项。
2.2 有合同订单约束的，且创新工作量在40％以上的产品开发，按照开发性设计项目申请立项。
2.3 有合同订单约束的，且创新工作量在15～40％之间的产品开发，按照改进性设计项目申请立项。
2.4 有合同订单约束的，且创新工作量低于15％的产品开发，按照生产性设计项目申请立项。
2.5 研发项目的立项需提交研发项目立项申请，经总工程师、技术总监、常务副总裁讨论，由常务副总裁审核批准后方可正式予以立项。
2.6 开发性设计项目、改进性设计项目、生产性设计项目通过合同评审会议进行立项。
2.7 正式立项后，由总工办按照规定组建项目组、下达设计任务、编制工作计划，未经审核批准建立的项目组无效。
2.8 因工作需要或特殊情况，项目组成员需要调整时，必须经公司批准，并办理交接手续。
如无合理的理由而拒绝参加项目组，公司将给予处罚。
研发项目设计3.1 方案设计3.1.1 完成项目可行性研究报告，确定立项后，组建项目组。
怎样架构企业研发管理体系
怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。
良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。
然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。
因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
1 研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。
研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；•基于市场的开发。
研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；•跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Produt Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；•异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；•采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发效率；•结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。
2 研发管理框架研发管理框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。
2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。
缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。
研发组织管理制度完整版
研发组织管理制度完整版第一章总则第一条为规范研发组织的管理行为，提高研发工作效率，保障研发项目顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司的研发组织，包括但不限于研究院、研发部门等。
第三条研发组织应当严格遵守国家相关法律法规，积极开展科学研究，提高技术水平，促进企业的可持续发展。
第四条研发组织应当加强对人才的引进与培养，营造良好的创新氛围，激发人才的创新活力。
第五条研发组织应当建立健全的管理体系，规范研发流程，促进研发项目的顺利进行。
第六条研发组织应当加强与其他部门的协作，提高项目的整体效率，确保项目的顺利完成。
第二章组织架构第七条研发组织设有研发部门和技术支持部门。
第八条研发部门主要负责研发项目的立项、实施和成果转化。
第九条技术支持部门主要负责研发活动的技术支持和技术保障。
第十条研发部门和技术支持部门各自设立多个研发小组，以便更好地组织研发活动。
第十一条研发小组由项目负责人、技术骨干和研发人员组成，负责具体的研发项目。
第三章人员管理第十二条研发组织应当建立人才引进机制，积极引进高层次人才。
第十三条研发组织应当建立员工培训机制，不断提高员工的专业素质和创新能力。
第十四条研发组织应当建立员工评价机制，激励员工的创新活力。
第十五条研发组织应当营造积极向上的工作氛围，鼓励员工勇于创新，大胆实践。
第四章项目管理第十六条研发项目应当依据公司的战略规划和市场需求，科学确定项目目标和内容。
第十七条研发项目应当建立项目组织结构和工作流程，明确项目的责任和权利。
第十八条研发项目应当建立全过程的质量管理体系，确保项目的进度和质量。
第十九条研发项目应当建立风险管理机制，及时发现和解决项目中的问题。
第二十条研发项目应当建立知识产权管理制度，保护公司的知识产权。
第五章绩效管理第二十一条研发组织应当建立绩效考核机制，全面评价员工的绩效表现。
第二十二条研发组织应当建立绩效奖励机制，激励优秀员工的创新活力。
第二十三条研发组织应当建立绩效改进机制，及时改进不足的地方，提高绩效水平。
研发团队的组织架构与职位设置原则与实践
失败案例
总结词
组织混乱、权责不明、缺乏统一战略
VS
详细描述
乐视在快速发展的过程中，经历了多次组 织架构调整，导致团队成员权责不明、工 作重复和资源浪费。同时，公司缺乏统一 战略，导致研发方向不明确，项目重复建 设和资源浪费。乐视的失败案例提醒我们 ，组织架构和职位设置的调整需要谨慎考 虑，确保权责明确、战略统一和高效协作 。
成功案例二：阿里巴巴的研发团队建设与实践
总结词
扁平化管理、创新驱动、跨界融合
详细描述
阿里巴巴的研发团队采用扁平化管理模式，减少层级关系，提高决策效率和响应速度。 团队以创新为核心，鼓励成员敢于尝试、勇于创新，不断推出具有竞争力的产品和服务 。此外，阿里巴巴注重跨界融合，鼓励团队成员跨越传统行业界限，发掘新的商业模式
给予员工荣誉、认可和奖励，满足员 工的成就感和归属感。
培训与发展机会
提供培训和发展机会，帮助员工提升 自身能力和职业竞争力。
良好的工作环境
营造积极向上的工作氛围，提供良好 的办公环境和设施，提高员工的工作 满意度和忠诚度。
05
案例分享
成功案例一
要点一
总结词
层级分明、权责明确、高效协作
要点二
详细描述
定期评估职位配置的合理性， 根据实际情况进行调整，以适 应团队发展需求。
提升团队协同效率
加强团队内部沟通与协作，促进 信息共享和知识传递。
建立有效的协作机制，提高团队 协同作战能力。
通过培训和团队建设活动，提升 团队成员的协作意识和能力。
03
职位设置实践
技术岗位设置
前端开发
后端开发
测试工程师
架构师
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大中小研发管理体系结构设计原则
研发管理与技术创新的关系
在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。
第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。
由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。
如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。
第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。
由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。
第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。
由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。
研发管理与技术创新考虑的基本要素：
a.技术创新主要考虑的几个主要方面：市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期；
b. 技术创新状态在系统需求设计时确定；
c. 在项目研制过程中要严格控制技术创新, 所有的后续设计与研制必须控制在系统设计的控制流程内；
d. 新的技术创新一般按阶段在系统升级产品中或新立项产品中统一解决；
e. 确因十分必要, 新的技术创新首先在系统设计师会议上研究, 确定该项目当
前研制的技术状态, 确定的各状态回溯节点, 修改系统需求设计, 形成新的项目的所有的研发控制文件,以及新的响应文档。
研发管理和面向市场的关系
在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。
第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源；
第二，在新产品开发前要确定当前市场的需求, 并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。
第三，在新产品开发过程中, 应冻结市场需求的变化, 所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。
第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。
研发管理与面向市场考虑的基本要素：
a.市场需求是研发项目的主要来源；
b.在系统需求设计时要确定当前市场的需求, 并预测一定量的市场需求的超前发展的余量；
c.在系统需求完成后, 冻结市场需求, 所有的后续设计与研制都必须严格控制在系统设计的控制流程中；
d.市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。
系统最优和局部最优的关系
在系统设计时, 综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状
态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。
在系统设计时,一般不考虑局部最优。
主要原因如下：
a.在系统设计阶段, 无法详细考虑局部的实现；
b.一旦系统设计完成, 所有的局部实现必须严格在系统设计的控制下, 遵循系统规范和约束条件实现局部设计；
c.在系统设计时, 一般都考虑了系统余量, 所以局部最优对整体系统性能影响不大；
d.追求局部最优很容易带来系统失控和一些副作用, 将影响系统最佳的实现。
产品研发原则
（1）相信原则
★相信规范；
★相信工具；
★相信经验；
★相信上层。
（2）不相信原则
★对自己完成任务的正确性和完整性不相信；
★对下层完成任务的正确性和完整性不相信；
★对已验证过的任务进行综合的正确性和完整性不相信；
★对已验证过综合的系统适应性正确性和完整性不相信。
纵横分工原则
（1）横向分工
★按专业分工划分。
如：通信、软件、硬件、结构、电源等。
（2）纵向分工
★按层次划分。
★系统设计、开发与调试，生产加工、测试与验证
信息文档化原则
★信息规范化；
★流程阶段化；
★传递文档化；
★文档模板化。
需求分析
需求分析过程
需求分析过程是在新产品研发启动之前，对新产品研发过程将要涉及到的各种要素进行系统化、定量化的分析，使之后继的研发过程都在预先研发要素设计的控制流程中。
在需求分析过程主要进行以下要素分析：
★市场需求可行性分析；
★关键技术需求分析；
★开发环境需求分析；
★开发成本需求分析；
★人力资源需求分析；
★研发进度估算与分析。
设计过程
设计过程是在项目启动的条件下，根据需求分析的要素定义，旨在建立一套规范的研发设计流程，明确专业技术分工，确定设计考虑的范围和要素，消除研发状态混淆不清、研发问题隐藏和向后传递等问题。
在设计过程主要进行以下过程设计：
★系统设计规范；
★系统需求设计；
★硬件设计需求；
★软件设计需求；
★系统可靠性设计；
★硬件测试性要求；
★软件测试性要求；
★硬件系统逻辑顶层设计；
★软件顶层设计（概要设计）；
★硬件逻辑详细设计；
★软件详细设计与编码；
★硬件测试环境设计；
★软件测试平台设计。
仿真验证过程
仿真验证过程设在设计过程完成的基础上，为了充分保证设计的正确性，提高设计质量，消除后续工程实施的不确定性，并验证工程余量的要求，必须对新产品的关键技术进行仿真验证，以确保新产品的关键技术的工程可行性。
在有条件的情况下，要对设计实现的硬件电路进行仿真验证，以保证产品基础运行平台（硬件系统）的稳定型；还要对软件设计和软硬件综合进行仿真验证，以保证软件实现的正确性和软硬综合的融合性。
开发/调试过程
由于IT产品设计中蕴藏了大量的设计者对产品功能要求的理解和处理思想，而这些理解与实现有紧紧地依靠设计者个人的知识背景、专业领域和个人能力等方面的限制，因此必然在产品功能的设计实现中，存在大量的错误和不完善的地方。
另外，在设计中还采用了大量的设计工具，设计者面对的不是产品，而是面对的由一组工具组成的设计平台，设计者根据工具的功能，发出相应的命令，由工具完成命令的实现。
由于工具实现过程是工具的设计者依据通用情况考虑的，对产品设计者来说是一个"黑箱" 操作过程，因此必然存在工具设计者的思想与产品设计者思想和理解存在着差异，特别是对产品的一些不太重要的性质或要素尤为突出。
这就是IT行业中经常谈到的工具的副作用。
因此，建立产品的开发环境是IT产品研发重要的组成部分。
测试验证过程
对于IT产品的研发来说，测试环境具有十分特殊的地位。
从发达国家IT 产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右，并保持上升的趋势。
由此可见，测试环境对IT产品的研发来讲，具有十分重要的意义。
为什么测试环境具有如此重要的地位？其主要因素是由IT产品自身的特征所决定的。
由于IT产品的功能设计是一种事前决策规则设计，决策人的能力和知识背景、环境要素的变化状态都将影响决策的质量。
那么在环境要素动态组合变化的基础上，如何确认决策的正确性，特别是非正常环境变化的基础上，如何确认决策的安全性，是一项难度很大的任务。
这种确认的技术难度在通常状态下要比决策本身难度大得多。
这就是测试环境具有重要地位，也是IT产品与传统产差异的主要特征之一。
产品研发构型划分
产品的构型是产品研发成功的保证。
新产品研发过程构型定义是站在工程的角度上，对新产品研制过程里程碑的定义。
关键技术构型
根据"需求分析"定义的关键技术，在企业技术储备的基础上，定义该新产品采用的关键技术的构型状态，验证其关键技术的可行性，确定产品的新技术的含量和定位，为后继的构型消除新技术带来的不确定性。
原理样机构型
根据关键技术构型确定的新技术的定位，根据其它成熟技术的配套，定义新产品原理样机的构型状态，验证产品所有功能、新技术与成熟技术融合的可行性，并在满足系统功能的前提下，对软硬件的逻辑进行适应性修正，确定新产品软硬件功能实现的正确性，为后继的构型奠定软硬件功能的基础。