有关于绩效考核的几点建议
绩效考核制度的完善建议
绩效考核制度的完善建议绩效考核制度是组织管理中的一项重要工作，对于提高工作效率、激励员工积极性具有重要意义。
然而，目前绩效考核的实施仍存在一些问题，需要进行完善和改进。
本文将从不同的角度提出几点建议，旨在完善绩效考核制度，并提高组织的整体绩效。
1. 设定明确的目标和指标绩效考核的第一步是设定明确的目标和指标。
组织应该制定具体、明确、可衡量的工作目标，使员工明确自己的工作职责和要求。
同时，还应结合员工的实际情况和能力，量化考核指标，确保公平公正。
2. 引入360度绩效评估传统的绩效考核往往只注重上级对下级的评估，忽略了同级、下级对上级的评估。
为了全面了解员工的绩效表现，可以引入360度绩效评估，让多方参与对员工的评估，包括同事、下属和上级。
这样可以减少评估的主观性，提高评估的客观性和准确性。
3. 增加绩效考核的频率目前很多组织的绩效考核一年只进行一次，这样员工在一整年中只有一次机会获得绩效奖励或晋升。
为了增加员工的工作动力和激励，可以增加绩效考核的频率，比如每季度或半年进行一次小规模的绩效考核，及时反馈员工的工作表现，调整工作目标和要求。
4. 鼓励员工的个人发展绩效考核不仅仅是评估员工的绩效，更重要的是激励员工的个人发展。
组织应该为员工提供各种培训和学习机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
同时，也要制定晋升和晋升为高绩效员工的机制，给予他们更多的职业发展机会。
5. 建立有效的绩效反馈机制绩效考核不应只是简单的评估和打分，更重要的是提供有效的反馈。
组织应该建立起有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈他们的绩效表现，指出他们的优点和不足之处，并提供必要的改进和成长建议。
6. 强调团队协作和绩效考核的连接绩效考核不应只关注个人的工作表现，也要强调团队的协作和整体绩效。
组织应该建立起团队绩效考核的机制，赋予团队成员共同的目标和奖励机制，激发他们的团队合作精神，提高整个团队的绩效。
7. 公平公正的薪酬激励机制绩效考核的最终目的是激励员工，激发他们的工作积极性。
关于绩效考核落地实施的几点建议
关于绩效考核落地实施的几点建议
绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它能够促使员工明确目标、提高工作效率、鼓励创新等。
然而，绩效考核的实施并非一蹴而就，需要综合考虑多方面的因素。
以下是我对绩效考核落地实施的几点建议。
首先，建立明确的考核目标和指标体系。
考核目标应当与企业的战略目标相一致，并具有可衡量性和可量化性。
指标体系应该全面覆盖员工的各项工作内容，既包括数量和质量，也包括工作态度和团队合作能力等方面。
建立明确的目标和指标可以使员工明确工作目标，激发他们的工作动力。
其次，通过绩效考核向员工明确期望和奖励机制。
绩效考核结果应当被用作晋升、奖金发放和培训机会的依据，以激励员工实现优秀绩效。
同时，应当向员工明确期望，告诉他们什么样的工作表现可以得到奖励，这样可以增强员工对工作绩效的期望，进而提高工作表现。
第三，建立公正和透明的考核机制。
绩效考核的过程应当公开透明，员工应当清楚了解考核的标准和流程。
考核结果应当公示或者告知员工，并提供合理的解释。
只有建立公正和透明的考核机制，才能增强员工对绩效考核的信任，以及对企业的归属感。
第四，及时反馈考核结果并提供改进机会。
绩效考核结果应当及时反馈给员工，告知他们自己的表现以及存在的问题。
同时，应当提供改进机会，例如培训或者辅导，以帮助员工改进不足之处。
及时的反馈和改进机会可以帮助员工明确自己的不足，并积极思考如何提高绩效。
(完整版)做好绩效考评工作的四点建议
做好绩效考评工作的四点建议绩效考评是帮助企业提高员工工作绩效，实现企业目标的最有效的手段之一，目前，很多企业在做绩效考评工作，但推行起来效果却并不是很理想。
那么为什么绩效考评工作在实施的过程中会遇到重重的阻力呢？笔者应用系统的方法，从整体的角度认真的研究企业的人力资源管理工作，提出了以下几点建议，供企业管理者参考。
一、制订完善的绩效考评管理规定企业在做绩效考评工作的时候，要制订完善的管理规定，规范考评工作。
也就是要把企业的绩效考评工作置于一定的规则下来进行，进行全面的策划。
目前企业在做绩效考评工作的时候，往往只有一个实施细则，缺少了诸如考评标准、相关职责、绩效面谈制度以及绩效改进计划的相关规定。
1．完善考评标准的相关规定对于绩效考评的内容，绩效考评的组织部门可以制定一个粗略的框架规定，比较详细的规定则由相关部门制定。
只有对考评的内容制定出一个框架，其他部门在制定详细的考核标准的时候才会有章可循。
2．明确绩效考评工作的职责对于考核过程中的职责应进行明确的规定，形成相关的文件。
这样做的目的是为了避免在工作过程中出现责任不清，互相扯皮的现象。
比如明确规定人力资源部的职责，就是对整个绩效考评工作进行组织和策划。
3．完善绩效面谈制度在整个考评工作中，绩效面谈处在一个很重要的地位。
首先，绩效面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。
其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处。
再次，可以共同的探讨未来的发展规划和目标。
所以有必要对绩效面谈做出进一步的规定。
这些规定可以包括：绩效面谈的目的，绩效面谈的方式，绩效面谈的时间和地点安排，绩效面谈内容的整理以及如何做好绩效面谈的记录。
那么为什么要做绩效面谈的记录呢？因为绩效面谈记录是员工改进自己工作的重要依据之一。
4．制订绩效改进计划按照PDCA工作方法的要求，如果没有绩效改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。
在完成了绩效考核工作的P、D 、C三个阶段的工作后，企业有了绩效考核结果，接下来就需要完成D阶段的工作，也就是要制订一个绩效的改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。
对绩效考核的意见建议
对绩效考核的意见建议对绩效考核的意见建议(一)(1)、领导班子整体政治素质高，在职工中树立了较好的形象。
(2)、领导班子有较强的团队精神，班子成员分工明确，相互沟通协调较好，在重大问题决策问题上，是通过党委、董事会、股东大会讨论决定，严格执行了重大问题集体讨论制度。
充分体现集体力量，班子的团结统一。
(3)、领导班子思路清晰，战略发展明确，特别是金融行业竞争如此激烈的情况下，我们今天的不断发展壮大，跟领导班子的努力分不开。
(4)、领导班子敬业心、责任心强，经常无休息日，尽心尽职为信合事业发展作贡献，不计个人得失。
(5)、领导班子改革创新意识强，能正确面对金融业的环境形势、大胆探索信用社改革创新思路。
大力发展支农贷款，努力寻找新的利润增长点，制定合理的年度计划目标，促进了信用社发展。
(6)、领导班子在廉洁自律方面，能以身作则，严格要求，自觉贯彻党风廉正建设责任制，有效的防止了腐败行为的发生，口碑良好。
2、主要问题。
(1)、领导应多下基层关心职工，了解基层职工的实际生活情况，多帮助基层解决实际困难，了解职工的想法，切实为职工办实事、办好事。
对职工反映的实际问题，不应推来推去，应积极协调解决。
建议多一些人性化管理，增加领导与一线职工的交流。
(2)、建议领导班子在培养年轻领导成员上应加大力度。
加强对管理人才、专业人才的培训，提高高管人员和中层管理人员的意识和知识。
(3)、建议领导提拔干部要坚持“四化”标准，事前应将提拔的干部个人情况向广大员工公示，广泛征求员工意见，对已经提拔的干部应加强绩效考核和监督力度。
(4)、建议领导层在决策上要多考虑职工的切身利益。
遇事能否多站在职工的利益上考虑问题。
(5)、领导在管理上制定了规章制度，但在检查落实方面，持之以恒不够。
(6)、建议领导对下属应保持平易近人的态度，在工作中让员工与领导之间保持一种轻松和谐的气氛。
领导的是靠人格魅力、专业水平和管理能力所树立起来的。
(二)、对领导班子成员的意见及建议1、总体评价。
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法绩效考核是企业员工管理的有效方法，但目前存在许多问题，包括领导、制度和实施过程方面的问题。
这些问题严重影响了绩效考核的实施效果，使其无法达到预期目标。
解决这些问题需要让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误和模糊认识。
同时，制定切实可行的考核标准，让价值评价体系成为价值创造和分配的中介，形成有效的人力资源管理机制。
以下是几点建议来有效落实绩效考核：1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
考核标准的设定与如何评价必须明确，考核的流程也要合理，确保考核的客观性和公正性。
同时，要让绩效考核和员工的绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互过程，包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
借助纵向延伸的考评体系，在公司中形成的价值创造的传导和放大机制。
4.形成有效的人力资源管理机制。
操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
因此，需要建立一套有效的绩效考核体系，确保绩效考核的作用得到有效发挥。
绩效考核应该是激发员工发展和促进公司成长的手段，而不是为了考核而考核。
如果考核只是用来控制员工，那么很可能会引起员工的惊讶、反感和对抗。
因此，企业主管需要提升现代经理人意识和素质能力，真正发挥牵引力，强化管理能力开发，这是企业不可忽视的重要主题。
许多企业在考核工作中遇到了难点，特别是一些高科技型企业的工程设计、科研开发、市场销售、售后服务和管理人员的工作。
绩效考核建议10个建议
绩效考核建议10个建议
1. 设定明确的目标和期望，在绩效考核中，明确的目标和期望是至关重要的。
员工应该清楚地知道他们被期望达到的标准，以便他们能够为此努力工作。
2. 提供及时反馈，绩效考核不应该只在年度考核时进行，而是应该在整个年度中提供及时的反馈。
这样可以帮助员工了解他们的表现，及时做出调整。
3. 制定个性化的考核标准，不同的员工可能有不同的工作职责和目标，因此应该针对个人制定个性化的考核标准，而不是采用统一的标准。
4. 建立公平的考核机制，确保绩效考核机制公平公正，避免主观偏见和歧视。
员工应该有信心，他们的表现会得到公正的评价。
5. 培训和发展，绩效考核不应该只是对员工表现的评价，还应该是一个发展员工的机会。
为员工提供培训和发展计划，帮助他们提升技能和能力。
6. 激励和奖励，在绩效考核中，应该有明确的激励和奖励机制，激励员工为了达到目标而努力工作。
7. 考核过程透明化，让员工了解整个绩效考核的过程和标准，
让他们知道如何评价自己的表现，并且能够理解为什么会得到某种
评价。
8. 促进团队合作，在绩效考核中，也应该考虑员工在团队中的
合作表现，而不仅仅是个人的业绩。
9. 持续改进，绩效考核应该是一个持续改进的过程，公司应该
不断审视和调整考核标准和机制，以适应不断变化的环境和业务需求。
10. 建立正面文化，最后，建立一个积极的、正面的绩效考核
文化，让员工感到被认可和受到尊重，从而激发他们的工作热情和
创造力。
关于绩效考核的几点建议
关于绩效考核的几点建议绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量，推动企业的发展。
然而，目前很多企业在进行绩效考核时存在一些问题，比如考核内容不合理、考核标准不清晰、考核方法不科学等。
为了更好地实施绩效考核，以下是一些建议：1.明确考核目标和标准在进行绩效考核时，首先要明确考核的目标和标准。
考核的目标应该与企业的整体发展战略和目标相一致，能够激励员工朝着企业的整体目标努力。
考核的标准应该具体明确，能够客观反映员工的工作表现，同时要公平合理，避免主观因素对考核结果造成影响。
2.多维度考核绩效考核不应该只从绩效目标的完成情况上进行评价，还应该考虑员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等多个方面。
通过多维度考核，可以全面评价员工的工作表现，减少单一绩效指标的片面性。
3.及时反馈和改进绩效考核不应该只是一种形式，更重要的是要及时反馈考核结果，帮助员工了解自己的优劣势，找到不足之处并及时改进。
同时，企业也应该根据员工的反馈和意见，不断完善绩效考核制度，使其更加科学合理。
4.奖惩并存绩效考核结果可以作为奖惩的依据，优秀的员工可以得到奖励，而表现不佳的员工也应该受到相应的惩罚。
奖惩并存可以激励员工积极工作，提高工作效率，同时也能够保持团队的稳定性和凝聚力。
5.培训和发展绩效考核不仅仅是对员工工作表现的评价，还应该成为员工自我提升和发展的机会。
企业可以通过绩效考核结果制定培训计划，帮助员工提升专业技能和能力，为员工的职业发展提供支持。
6.建立良好的沟通机制在绩效考核过程中，企业和员工之间应该建立良好的沟通机制。
企业应该及时与员工沟通绩效目标和标准，帮助员工理解考核内容和要求；同时，员工也应该能够提出自己的意见和建议，促进双方之间的有效沟通和合作。
总之，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它不仅可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量，还可以帮助企业实现更好的发展。
对绩效考核的意见建议
对绩效考核的意见建议绩效考核是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作动力、激励与发展。
然而，绩效考核的实施过程中可能存在一些问题与挑战，因此，我有以下几点意见和建议。
首先，建议在设立绩效考核指标时注重量化和客观性。
绩效考核的评价指标应该是可衡量和可量化的，这样才能为员工提供一个公正和公正的考核环境。
同时，这些指标应该与员工的工作职责和目标相关联，以确保绩效考核的准确性和公正性。
其次，建议在绩效考核的过程中充分尊重员工的个人差异和特点。
每个员工在工作能力、工作经验、工作职责方面都会存在差异，因此，在绩效考核中应该考虑这些因素，避免一刀切的评价标准。
同时，要鼓励员工发挥自己的特长和优势，在工作中尽可能发挥个人的创造力和潜力。
第三，建议建立一个积极的反馈机制。
绩效考核应该不仅仅是一个评定员工是否达到绩效目标的过程，更应该是一个帮助员工发展和提升的机会。
因此，建议在绩效考核中为员工提供详细而有针对性的反馈，指导他们改进自己的工作。
此外，也可以通过定期的绩效讨论和交流，促进员工与上级的沟通和合作，共同促进工作效率和绩效的提升。
第四，建议建立一个公正和公平的绩效考核体系。
绩效考核应该基于实际的绩效表现而非主观判断，避免个人喜好或歧视的影响。
为了实现这一目标，可以引入多种评估方法，如360度评价、目标管理和绩效面谈等，从不同角度全面评估员工的表现，减少主观因素的干扰。
第五，建议绩效考核与员工奖励和激励相结合。
绩效考核不仅仅是对员工工作表现的评价，更重要的是能够激励和激励员工进一步提高工作绩效。
因此，在绩效考核的基础上，可以设立奖励制度，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等，鼓励员工在工作中不断超越自我和追求卓越。
最后，建议绩效考核的周期和频率要适度。
绩效考核的周期和频率应根据公司的实际情况和行业特点来确定，避免过于频繁或过于漫长的绩效考核过程。
同时，还要确保绩效考核的及时性，及时反映员工的工作表现和进步。
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有关于绩效考核的几点建议这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。
我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。
下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。
一，绩效考核的目的和作用：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面：1.达成目标。
绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进成长。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4.通过绩效管理实现公司目标。
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。
5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。
对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。
对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。
并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
二，绩效考核的层级和内容：1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。
2.部门级绩效考核。
本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。
3.个人级绩效考核。
不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。
三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：评估由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。
同样的员工级目标作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。
四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。
2.公司高度重视绩效考核工作。
公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。
从这方面来说绩效考核能受到高层领导的强力支持。
不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。
2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核指标或者指标考核内容的构成存在冲突。
比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。
3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。
4.公司没有专门从事绩效考核的人员。
为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，在这一方面确实是公司目前的软肋。
绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。
而且绩效考核方案实行后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。
5.员工对公司整体的战略目标不清晰。
明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。
而一个模糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。
比如：假设2011的战略目标是销售额较2010年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有这样将目标层层分解，才能发挥出效果。
五，效考核指标方式和指标的设定绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。
而由于公司部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。
六，关于绩效考核的几点建议：1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并向所有员工清楚的宣传；8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。
七，关于绩效考核指标的选择：绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点帮助；前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。
综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。
平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。