集团公司分级管理办法
集团有限公司安全风险分级管控制度
集团有限公司安全风险分级管控制度安全生产风险分级管控管理制度1.目的为辨识公司范围内影响安全的危险有害因素，评价其风险程度，有效管控安全风险，强化源头管理，规范和指导安全风险的分级管控，以预防、降低或消除风险，特制定本制度。
2.术语和定义2.1风险指生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和后果的组合。
风险有两个主要特性，即可能性和严重性。
可能性，是指事故(事件)发生的概率。
严重性，是指事故(事件)一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。
风险(R) ＝可能性(L) ×后果(C)。
2.2危险源可能导致人员伤害和(或)健康损害的根源、状态或行为，或它们的组合。
风险是危险源的属性，危险源是风险的载体。
2.3风险点通常指风险存在的部位，又称危险源。
2.4风险辨识风险辨识是识别组织整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。
危险源辨识是识别危险源的存在并确定其特性的过程。
2.5风险评估/ 评价对危险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。
2.6风险分级采用科学方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，对评价结果进行划分等级（根据河南省有关文件及标准，我公司风险定为“Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ”四级。
）2.7风险分级管控是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。
2.8风险信息是指包括危险源名称、类型、存在位置、当前状态以及伴随风险大小、等级、所需管控措施等一系列信息的综合。
2.9重大风险是指具有发生事故的极大可能性或发生事故后产生严重后果，或者二者的结合的风险。
2.10重大危险源是指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。
单元是指一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个生产经营单位且边缘距离小于500m的几个（套）生产装置、设施或场所。
3.风险分级管控工作程序风险分级管控工作程序主要包括：风险点确认、危险源辨识与分析、风险评价、风险控制措施、风险分级管控、风险告知等关键控制环节。
公司安全生产分类分级管理办法
公司安全生产分类分级管理办法第一条为建立公司高效有序的安全生产监管模式，全面落实安全生产监督管理责任，有效防范各类生产安全事故，结合我公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称分类分级监管是指根据单位发生生产安全事故的风险程度进行分类，根据单位属性和生产规模等进行分级。
第三条根据发生生产安全事故的风险程度，综合考虑安全管理、风险灾害程度、生产布局、装备工艺、安全生产标准化、人员素质、生产建设现状等因素，将发生生产安全事故的风险程度从高到低依次分为A、B、C、D四类。
第四条 A类为重大风险、B类为较大风险、C类为一般风险、D类为低风险。
第五条生产工艺涉及金属冶炼、高温熔融金融吊运（浇注）、工业煤气生产（使用）、空分装置、爆炸性粉尘、危化品生产等行业领域，以及存在重大危险源的企业，起评等级为B类。
根据安全管理、危险灾害程度、人员素质、安全生产标准化、事故情况等，综合评定等级。
第六条安全生产分类初次评定，按照以下程序确定。
（一）填写安全生产管理信息，客观、完整反映本单位的安全生产状况；（二）各级安全部门按照各自职责核实自报信息，综合评定该单位分类等级；（三）公示初次分类结果；（四）对初次分类结果有异议，可以进行申辩与复核；（五）安全部门公布初次分类结果。
第七条安全生产分类实行动态管理，一般采用逐级升降的形式。
符合安全生产分类初次评定要素的充分条件，按照规定程序予以审查通过后，可越级升降。
第八条一年内未发生导致人员重伤或者死亡生产安全责任事故的，且符合下列条件之一的，可对其安全生产风险予以降低一类。
（一）本年度安全生产标准化等级提高一级的（金属冶炼企业初次获得安全生产标准化三级除外）；（二）获得安全文化建设示范企业的；（三）被公司授予安全生产先进单位的。
第九条存在下列情形之一的，对其安全生产风险予以上调一类。
（一）当年发生导致人员重伤的生产安全责任事故，且在事故中承担主要责任的；（二）挂牌督办的重大事故隐患没有及时整改的；（三）其他应当上调风险情形的。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团有限公司计量器具分级管理办法(WORD12页)
集团有限公司计量器具分级管理办法1. 总则1.1 本办法依据《中华人民共和国依法管理的计量器具目录》及计量器具检定规程、检定周期要求。
1.2 根据（国家质量技术监督局1999年第6号）《关于企业使用的非强制检定计量器具由企业依法自主管理》的规定要求。
结合公司用于特殊专业计量器具及自制计量器具使用状况及技术要求，特制定集团公司计量器具管理办法。
2. 计量器具和检测设备A、B、C分类原则2.1 A类计量器具是指实行定点定周期检定的强制检定计量器具和在生产经营中关键场合使用的计量器具。
2.2 企业最高计量标准和其他计量标准器。
2.3 一级能源对外经济核算用的计量器具。
2.4 进出厂物料核算用的计量器具。
2.5 安全防护、环境监测、医疗卫生、贸易结算一并列入国家强制检定计量器具目录内的计量器具。
3. B类计量器具3.1 B类计量器具是指集团公司在生产经营过程中，用于一般测量的计量器具。
3.2 企业内部物料管理用的计量器具。
3.3 一般原材料、元器件、外协件、外购件的质量验收用的计量器具。
3.4 产品质量的一般参数检验用的计量器具。
3.5 工艺过程中测量参数控制用的计量器具。
4. C类计量器具包括不需要进行周期性检定、校准的，非关键场合作为一般指示用的计量器具。
4.1 在生产工艺过程中不易拆卸的，只作为一般指示用的计量器具。
4.2 其他低值易耗、非强制检定的计量器具。
非生产关键部位起指示作用、使用频率低、性能稳定而耐用以及连续运转设备上固定安装的计量器具，5. 计量器具分类管理的要求各单位要根据A、B、C类计量器具分级管理目录的要求建立计量器具管理台帐，对不同类别的计量器具，按不同的管理方式提出不同的管理要求。
5.1 A级计量器具：已列入A 级管理的计量器具，检定周期不得超过国家规定的最长检定周期；严格按照国家检定规程的项目和内容进行检定。
5.2 B 级计量器具的管理要求：B类计量器具：凡列入B级管理的计量器具，需按公司规定的检定周期进行检定。
集团分级授权管理制度模板
第一章总则第一条为加强集团内部管理，明确各级管理层的职责和权限，提高集团运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及下属各子公司、分支机构。
第三条集团分级授权管理制度遵循以下原则：1. 集中决策与适当分权相结合；2. 权责明确，责任到人；3. 程序规范，审批严格；4. 动态调整，持续优化。
第二章组织结构及职责第四条集团组织结构分为集团总部、子公司、分支机构三级。
第五条集团总部职责：1. 制定集团发展战略、经营方针和重大决策；2. 监督指导子公司、分支机构的工作；3. 协调解决集团内部重大问题；4. 负责集团人力资源、财务管理、风险管理等工作。
第六条子公司职责：1. 负责落实集团总部战略决策；2. 制定子公司发展战略和经营计划；3. 管理子公司资产、财务、人力资源等；4. 完成集团总部下达的各项任务。
第七条分支机构职责：1. 负责执行子公司经营计划；2. 管理分支机构资产、财务、人力资源等；3. 为客户提供优质服务。
第三章分级授权管理第八条集团总部对子公司、分支机构实行分级授权管理。
第九条集团总部授权范围：1. 财务审批权：集团总部对子公司的年度财务预算、决算方案、利润分配方案等重大财务事项拥有审批权；2. 人力资源权：集团总部对子公司总经理、副总经理及中层管理人员的任免、薪酬、考核等拥有决定权；3. 投资决策权：集团总部对子公司投资计划、对外担保等重大投资事项拥有审批权；4. 管理决策权：集团总部对子公司重大管理事项、重大经营决策等拥有决策权。
第十条子公司授权范围：1. 日常经营管理权：子公司对分支机构、部门进行日常经营管理；2. 财务审批权：子公司对分支机构、部门的年度财务预算、决算方案、利润分配方案等重大财务事项拥有审批权；3. 人力资源权：子公司对分支机构、部门的总经理、副总经理及中层管理人员的任免、薪酬、考核等拥有决定权；4. 投资决策权：子公司对分支机构、部门的投资计划、对外担保等重大投资事项拥有审批权。
集团分级管理体系
集团分级管理体系
集团分级管理体系是指一个大型集团或者企业为了更好地管理和控制其各个分支机构和业务单元，而采用的一种分级别的管理架构。
这种管理体系通常包括多个层级，每个层级都有明确的职责和权限划分。
集团分级管理体系的一般特点包括：
1.层级结构：集团分级管理体系通常具有明确的层级结构，如总部、子公司、分公司、部门等，每个层级都有其特定的职责和任务。
2.权责明确：在分级管理体系中，每个层级的管理者都有一定的权力和责任，权责对等，以确保管理的有效性和效率。
3.集权与分权相结合：集团总部通常会保留一定的权力，如战略规划、重大决策等，而将日常运营权力下放给下属单位，以发挥地方灵活性。
4.统一标准与本地化操作：集团会制定一系列统一的管理标准和流程，以确保整个集团的一致性，同时也会根据各地的市场环境和业务特点进行适当的本地化调整。
5.绩效评估：集团分级管理体系通常会有一套绩效评估体系，用以评估各个层级的管理效果，从而进行激励或者调整。
6.沟通与协调：为了确保整个集团的高效运作，分级管
理体系中会建立有效的沟通渠道和协调机制，以解决跨层级或者跨部门的问题。
7.培训与发展：集团会为不同层级的管理者提供培训和发展机会，以提升其管理能力和业务水平。
8.风险管理：集团分级管理体系中会包含风险管理机制，以确保整个集团的风险可控。
集团分级管理体系的建立和实施，有助于大型集团实现规模效应，提高决策效率，同时也能确保各个分支机构能够灵活应对本地市场的变化。
攀钢集团矿业有限公司风险分级管控管理办法(2021发企管)
攀钢集团矿业有限公司管理制度QG/KYAH0108—2021 风险分级管控管理办法2021-08-16发布2021-08-16实施攀钢集团矿业有限公司发布目次第一章总则 (1)第二章组织机构与职责 (3)第三章管理流程 (5)第四章管理内容与要求 (5)第一节危险辨识 (5)第二节风险评审与分级 (6)第三节风险控制与危险源管理 (10)第五章监督检查与责任追究 (13)第六章附则 (13)攀钢集团矿业有限公司风险分级管控管理办法第一章总则第一条为落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，辨识攀钢集团矿业有限公司【以下简称“公司”】范围内的危险有害因素，对其进行风险评价，制定有效的风险分级管控程序，加强对公司危险源和重要作业环境的监控管理，实现全过程安全控制，保证公司安全生产和保障员工人身安全，根据《中华人民共和国安全生产法》《金属非金属矿山安全标准化规范实施指南》《企业职工伤亡事故分类》《风险管理风险评估技术》等法律法规及上级要求，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及所属子分公司（单位）【以下简称“单位”】。
第三条关键词语解释（一）危险有害因素：危险因素和有害因素的统称，危险因素是指能对人造成伤亡或对物造成突发性损害的因素，有害因素是指能影响人的身体健康，导致疾病，或对物造成慢性损害的因素。
（二）较大危险因素：指可能发生较大以上事故的生产作业场所、环节、部位和作业行为。
（三）风险点：指伴随风险的部位、设施、场所和区域，以及在特定部位、设施、场所和区域实施的伴随风险的作业过程，或以上两者的组合。
（四）风险：指某一特定危险发生的可能性与其造成后果的严重程度的结合，从高到低依次分为重大风险、较大风险、一般风险和低风险。
（五）危险源（点）：指可能导致伤害或疾病、物质财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态因素。
（六）重大危险源：指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。
集团合同分级管理制度
集团合同分级管理制度第一章总则第一条为规范集团内部合同管理，提高合同管理效率，保障企业合同履约能力，树立企业的良好信誉，依据《中华人民共和国合同法》和相关法律法规，结合公司实际情况制定本制度。
第二条本制度适用于公司及各子公司范围内所有合同的管理。
第三条公司所有部门、各级管理人员必须严格遵守本制度的规定，确保各项工作得到落实。
第四条全体员工在合同管理过程中，应当遵循公平、合法、诚实信用、规范有序的原则，维护公司和客户的正当权益。
第五条公司合同管理部门负责本制度的组织实施和监督检查工作。
第六条企业合同的分类原则：1、按照合同的性质和内容分为货物购销合同、工程承包合同、劳务合同、资产租赁合同、技术开发合同、服务合同等。
2、按照合同的金额和重要性分为重要合同、一般合同和日常合同。
3、按照合同的期限分为长期合同和短期合同。
第七条本制度由公司在集团范围内统一执行，并不断完善。
第二章合同分级管理第八条合同分级管理，是指根据合同的重要性、金额、期限等因素，将集团内的合同按照不同级别进行分类管理，以便于更好地实施合同管理和监督。
根据合同的性质和内容、金额和期限等因素，将企业的合同分为一般合同、重要合同和日常合同。
第九条一般合同是指合同金额较小、期限较短、对企业的影响较小的合同，例如日常办公用品采购合同、维修和保洁服务合同等。
第十条重要合同是指合同金额较大、期限较长、对企业经营和形象有重要影响的合同，例如长期供货合同、战略合作协议、投资合同等。
第十一条日常合同是指合同频率较高，数量较多，且合同金额、期限较小、对企业经营和形象影响较小的合同，例如员工入职合同、社会保险合同、员工福利合同等。
第十二条公司应当根据不同类型的合同，制定相应的审批流程和管理制度，每份合同应当明确批准权限范围，并按照规定流程进行审批签署。
第十三条合同分级管理应当与公司绩效考核和奖惩制度相结合，能够更好地调动员工的积极性和主动性。
第十四条合同的签署和履行，应当严格按照已经制定的《合同管理流程》进行，并建立健全相应的合同管理档案，确保合同的履行和监督。
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集团公司分级管理办法
集团公司分级管理办法
桑德(天津)再生资源投资控股有限公司
子公司分级管理办法
第一章总则
第一条为了明确桑德(天津)再生资源投资控股有限公司(“桑德再生”)子公司级别划分标准，设定桑德再生对子公司重大事项管理权限，实现股东及其他相关方利益最大化，防范经营管理风险，根据《中华人民共和国公司法》等法律、规范性文件及其他有关规定，结合子公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于桑德再生管理的控股子公司(“子公司”)。
桑德再生管理的参股子公司可以参照执行。
第三条桑德再生作为子公司主要出资人，依法对子公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子公司实施分级管理和重大事项管理。
第四条子公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。
第五条子公司根据核定的级别享有相应的管理权限。
子公司级别越高，自主管理权限越大。
第二章分级管理
第一节分级标准
第六条根据企业规模、经营成果、管理团队和企业文化等因素将子公司分为特级、一级、二级和三级。
第七条特级子公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综
合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在桑德再生资源板块至关重要,年度综合评估超过90分以上。
第八条一级子公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在桑德再生资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90分。
第九条二级子公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75分。
第十条三级子公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，企业存在较多问题，年度综合评估60分以下。
第十一条子公司级别划分标准详见附件一。
桑德再生根据监管需要及子公司规模变化和生产经营发展情况对级别划分标准实行动态管理。
第二节级别核定
第十二条经营管理部负责对子公司进行年度综合评估，其他相关部门予以配合。
第十三条每年2月28日前，经营管理部负责综合评估的人员(“综合评估人员”)根据子公司的年度审计报告等文件资料和信息提出子公司级别核定建议方案。
第十四条经营管理部负责人审核子公司级别核定建议方案无误的，应提交总经理办公会审议。
经营管理部负责人审核子公司级别核定建议方案后提出意见的，综合评估人员应予以完善。
第十五条总经理办公会审议通过子公司级别核定建议方案的，经营管理部负责下发子公司级别核定结果。
总经理办公会审议子公司级别核定建议方案出现意见分歧的，由总经理作出最终决定。
总经理办公会审议子公司级别核定建议方案后提出重大修改意见的，经营管理部应予以完善。
第三章重大事项管理
第一节重大事项范围
第十六条子公司须上报审批的重大事项包括机构及人力资源管理事项、经营事项、对外投资及财务管理事项和其它重要事项。
第十七条机构及人力资源管理事项包括：
1. 部门及以上机构的设置和撤销；
2. 驻外办事机构的设置和撤销；
3. 中高级管理人员的任免及辞退；
4. 年度人力资源计划；
5. 中高级管理人员薪酬标准；
6. 中高级管理人员绩效考核实施方案；
7. 非正常超高标准人员薪酬方案。
第十八条经营管理事项包括：
1. 基本管理制度的制定和修改；
2. 年度经营计划；
3. 新产品计划；
4. 合同订立；
5. 建设、技改、维修计划；
6. 固定资产购置和处置计划；
7. 非经营性固定资产的购买和处置；
8. 委托经营；
9. 委托理财；
10. 招标；
11. 重大营销及公关计划；
12. 重要节日往来单位联系经费预算。
第十九条对外投资及财务管理事项包括：
1. 对外投资计划；
2. 财务管理制度；
3. 年度财务预算方案；
4. 对外担保；
5. 融资计划；
6. 预算外支出。
第二十条其它重要事项包括：
1. 法律纠纷；
2. 关联交易；
3. 财务资助；
4. 对外赞助、捐赠；
5. 可能造成重大影响的其他事项。
第二十一条事后须及时报告或送交桑德再生备案的重大事项包括：1. 年度工作报告；
2. 年度财务报表和经济活动分析；
3. 年度审计报告；
4. 可能对桑德环境股票及其衍生品种交易价格造成重大影响的信息；
5. 发生重大事故及人员伤亡；
6. 非中高级管理人员绩效考核方案；
7. 股东会决议、董事会决议、章程修正案、政府重要批文、重要资质文件；
8. 严重违法事件；
9. 其它须报告或备案的重大事项。
第二十二条子公司分级管理权限表详见附件二。
第二节重大事项管理程序
第二十三条子公司上报须经审批的重大事项时，应通过OA系统填报重大事项《请示报告单》，并附相关说明材料及文件。
第二十四条上报的重大事项一般应预留3-5个工作日供运营管理部研究并批复，特殊或紧急事项应在《请示报告单》标注或告知运营管理部承办人，以作紧急安排和处理。
第二十五条运营管理部收到重大事项《请示报告单》后，分管经理是具体承办人，应负责尽快启动审批流程。
第二十六条需要桑德再生相关部门研究的，应召集、联系、督促相关部门展开工作，明确得出结论和意见，回复时间原则上不超过3日。
需要桑德再生总经理批准的，回复时间原则上不超过5日。
第二十七条对审批通过的重大事项执行情况，子公司每月5日前应向运营管理部汇总反馈；对未执行或者未完全执行的，应作出专项说明；对超越审批范
围和内容执行的，追究相关人员的责任。
第二十八条子公司应根据重大事项的性质向桑德再生职能部门报告或备案，必要时应向桑德再生总经理报告。
第四章附则
第二十九条子公司应保证所上报文件资料和信息的真实性、准确性和完整性。
第三十条本办法由经营管理部负责制定和解释，修改与终止时亦同。
第三十一条本办法实施过程中如有未尽事宜，参照其他相关规定执行。
第三十二条本办法自下发之日起施行。
附件:
1. 子公司级别划分标准
2. 子公司分级管理权限表。