第六章 人力资源选拔
人力资源管理中的人才选拔策略
人力资源管理中的人才选拔策略人才选拔是企业人力资源管理中至关重要的一环，合理有效的人才选拔策略不仅可以帮助企业更好地挖掘和利用人才，提升组织整体绩效，还可以激励员工的积极性和创造力，促进企业的可持续发展。
在现代竞争激烈的市场环境下，企业需要根据自身发展阶段和战略目标来制定相应的人才选拔策略，以确保招聘到符合岗位要求且能够适应企业文化的优秀人才。
灵活运用多种选拔工具在人才选拔过程中，企业可以灵活运用多种选拔工具以综合评价候选人的素质和能力。
除了传统的面试、笔试外，还可以采用工作样本测验、能力测试、组织考察等方式，以全面客观地评估候选人的综合实力和潜力。
建立科学的选拔标准建立科学的选拔标准是有效选拔人才的关键。
企业可以根据岗位性质和职位要求，明确所需的技能、素质和能力，并将其量化为选拔标准，以帮助招聘人员更加客观地评估候选人的匹配程度。
重视内部人才的培养与晋升除了外部招聘，企业还应该重视内部人才的培养与晋升，通过搭建内部晋升通道和提供培训发展机会，激励员工不断提升自身能力，实现自我价值。
这不仅有利于凝聚团队凝聚力，提升员工忠诚度，还可以节约企业的招聘成本。
建立完善的人才储备机制建立完善的人才储备机制可以帮助企业及时发现和储备优秀人才，以备未来发展之需。
企业可以通过搭建人才库、定期进行内部人才评估和跟踪等方式，建立起高效的人才储备体系，为企业的持续发展提供坚实的人才保障。
持续优化选拔流程最后，企业需要持续优化人才选拔流程，不断总结经验教训，根据实际效果进行调整和改进。
只有不断完善人才选拔策略和流程，才能更好地适应市场变化、吸引更多优秀人才加入，为企业的可持续发展奠定人才基础。
人才选拔是企业人力资源管理的核心环节之一，只有建立科学有效的选拔策略，不断优化流程，才能吸引并留住优秀人才，为企业的长远发展注入强劲动力。
希望企业在人才选拔中能够根据自身实际情况，灵活运用各种选拔工具，建立科学的选拔标准，重视内部人才培养和储备，持续优化选拔流程，实现人才与企业的良性互动与共同发展。
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理中的招聘与选拔技巧
人力资源管理中的招聘与选拔技巧
招聘与选拔是人力资源管理中至关重要的环节，它直接关系到企业人才队伍的质量与素质。
一家企业的成功与否，很大程度上取决于其拥有的员工。
因此，在进行招聘与选拔时，需要综合考虑一系列技巧和要点，以确保选出最适合企业的人才。
1. 制定明确的岗位需求
在开始招聘之前，企业应当明确所需岗位的职责和要求。
只有清晰地了解岗位的具体需求，才能有针对性地去寻找符合条件的人才。
2. 设定合理的招聘流程
招聘流程应当具有系统性和连贯性，包括发布招聘信息、简历筛选、面试环节等。
合理的流程能够提高效率，减少冗余的环节，确保招聘工作的顺利进行。
3. 运用多元化的招聘渠道
为了吸引更多优秀的人才，企业应当结合在线招聘平台、社交媒体、校园宣讲会等多种渠道进行招聘。
多元化的招聘渠道可以让更多人了解到企业的招聘信息。
4. 注重面试技巧
面试是选拔候选人的关键环节，面试官需要具备良好的沟通能力和观察力。
在面试过程中，应当注重候选人的综合能力和潜力，而不仅仅是看重技术技能。
5. 重视背景调查
在最后确定候选人之前，企业应当进行细致的背景调查。
通过调查候选人的工作经历、教育背景和个人品行，可以更好地了解其真实情况，减少用人风险。
6. 建立人才储备库
即使在暂时没有用人需求的情况下，企业也应当建立起人才储备库。
通过与潜在人才的联系和沟通，可以在需要时快速找到合适的人选。
以上便是人力资源管理中招聘与选拔的一些关键技巧。
在日益激烈的人才竞争中，只有通过科学的方法和综合的考量，才能找到最适合企业的人才，为企业的发展提供有力支持。
人力资源部门的人才选拔与选拔标准
人力资源部门的人才选拔与选拔标准人力资源部门是一个组织中至关重要的部门，负责招募、选拔和培养人才，以支持组织的长期发展。
人才选拔是人力资源部门的核心职责之一，其目标是选择最合适的候选人，使其能够为组织做出积极的贡献并带来成功。
本文将介绍人力资源部门在人才选拔上所采用的方法和选拔标准。
一、招聘渠道的选择在进行人才选拔时，人力资源部门可以根据需求选择合适的招聘渠道。
招聘渠道种类繁多，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
每个渠道都有其优缺点，人力资源部门需要根据具体情况进行权衡选择。
通过合理使用招聘渠道，可以广泛吸引到具有潜力和实力的候选人。
二、简历筛选收到候选人的简历后，人力资源部门会进行筛选工作。
简历筛选主要是通过对简历中的关键信息进行分析，如教育背景、工作经历和专业技能等。
人力资源部门会根据岗位需求，挑选出与岗位要求相匹配的候选人。
三、面试面试是人力资源部门选拔人才的关键环节之一。
面试可以有不同的形式，如个人面试、小组面试和行为面试等。
面试时，人力资源部门会通过提问、观察和沟通等方式，评估候选人的能力、性格和适应能力。
此外，人力资源部门还可以与其他相关部门进行面试协作，以获取多角度的评估意见。
四、评估考核除了面试外，人力资源部门还可以采用其他评估考核手段，以更全面地了解候选人。
例如，通过组织职业能力测试、项目演示或参观等方式，了解候选人在不同场景下的工作表现和应对能力。
评估考核可以进一步核实候选人的能力和素质，从而进行更准确的选拔决策。
五、参考调查在做出最终选拔决策之前，人力资源部门通常会进行参考调查。
参考调查可以是与候选人的前雇主、同事或上级进行交流，以了解其在之前工作中的表现和态度。
这种调查可以提供关键的参考信息，帮助人力资源部门做出更明智的选拔决策。
六、选拔标准人力资源部门在选拔人才时，通常会根据特定的招聘岗位制定选拔标准。
这些选拔标准可以涵盖个人素质、专业技能、工作经验等方面。
选拔标准的制定应与组织战略和岗位要求相一致，确保选出的候选人具备胜任所需工作的能力。
人力资源管理的人才测评与选拔
人力资源管理的人才测评与选拔人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
企业的成功与否取决于其是否能够拥有合适的人才。
而人才的测评与选拔成为企业人力资源管理中不可或缺的一环。
本文将探讨人力资源管理中的人才测评与选拔问题。
一、人才测评的目的和方法人才测评是指通过一系列考核和评估手段，对员工的人格特征、能力素质和潜力进行客观、科学的评价，用于确定员工的岗位适应性和发展潜力。
其目的在于为企业提供有针对性的员工发展计划和激励措施。
人才测评主要通过面试、问卷调查、能力测试等方式进行。
面试可以更全面地考察员工的沟通能力、决策能力和人际关系能力；问卷调查是一种经济有效的量化手段，可以对员工的性格特征、处事风格进行评估；能力测试则可以检验员工的专业能力和实际应用能力。
二、人才选拔的重要性和方法人才选拔是指根据企业的需求，从众多应聘者中挑选出合适的人才担任岗位。
一个好的人才选拔程序可以有效降低招聘成本，提高企业的生产效率和管理质量。
人才选拔主要通过招聘广告、面试、参观、试行实践等方式进行。
招聘广告可以吸引有能力和有意愿的应聘者；面试可以进一步考察员工的专业能力和胜任能力；参观和试行实践可以使企业更全面地了解应聘者的工作习惯和适应能力。
三、人才测评与选拔的挑战和解决方法人才测评与选拔过程中会面临一些挑战。
首先，测评工具的选择要科学合理，考虑到多种因素的影响，避免因单一因素而影响评估结果的准确性。
其次，测评过程要注重保密和公正，确保评估结果客观可信。
最后，人才测评与选拔需要与企业的战略目标相一致，避免测评结果与企业目标出现偏离。
为解决这些挑战，可以采取以下方法。
首先，应采用多种测评工具相结合的方式，使其评估角度更加全面。
例如，通过面试和试行实践相结合，可以更好地评估员工的适应性和胜任能力。
其次，测评过程中要建立完善的保密制度和公正评估标准，确保评估结果的客观性。
最后，人才测评与选拔要与企业的战略目标紧密结合，测评结果要能真实地反映员工的岗位适应性和潜力。
中级经济师 人力资源专业 第六章 人员甄选
第二部分人力资源管理第六章人员甄选考试大纲：理解人员甄选对组织的价值，采用常用的信度、效度等指标评估人员甄选方法的可靠性和有效性，选择恰当的人员甄选方法实施有效的人员甄选。
第一节甄选及有效性一、甄选的概念及其意义（一）甄选的基本概念及其内涵甄别和选择之意，也称筛选或选拔。
现代人力资源管理中，指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行观察和鉴别，从而最终挑选出最符合组织需要、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
甄选过程的复杂性在于：组织需要在较短时间内，在信息不对称的情况下，正确地判断出求职者是否能够胜任本组织中的某个或某类岗位的要求，以及此人是否与本组织的文化、价值观相吻合，从而是否能够在未来的工作岗位上达成优良的业绩。
甄选决策本身总是蕴藏着一定风险的。
甄选是招募员工过程中的一个自然后续阶段，组织需要解决的是如何挑选出最合适的高质量求职者，然后将它们正确地配置到合适的岗位上。
所有的甄选方案都是要努力找出那些最有可能达到或者组织绩效标准要求的人。
构建甄选有效体系的时候，组织的目的可能并非总是要挑出那些在某种特定方面最好的人，相反，甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平达成最优匹配（例：不同的工作对人的智力要求是不同的，又时候智力过高反而对组织不合适）。
甄选过程中不要犯的错误：把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注求职者和职位空缺需要达到的客观标准之间的比较。
设计和实施一个有效甄选过程的首要任务之一是确认当前情况下，对于组织来说，希望通过甄选达到的最重要目标是什么，然后通过一套甄选系统来选拔那些真正能够有效地完成相关工作职责并帮助组织实现战略目标的人。
（二）甄选对组织的价值与意义人员甄选工作对组织来说是非常重要的，主要原因有几点：第一，符合组织需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。
能否找到合适的人来承担组织必须完成的各项工作，是决定一个组织的竞争力和整体有效性的关键因素，只有挑选并雇佣那些具备相关知识、经验、技能，具有强烈的工作动机和端正的工作态度，同时与组织的文化及价值观高度吻合的员工，才能确保组织的客户得到一流的产品和服务，从而确保组织战略目标的达成和经营目标的实现。
人力资源的招聘与选拔
人力资源的招聘与选拔在现代企业管理中，人力资源的招聘与选拔是非常重要的环节。
招聘与选拔的成功与否直接关系到企业的业务发展和人员素质的提升。
本文将从招聘与选拔的定义、重要性以及有效的招聘与选拔策略三个方面进行论述。
一、招聘与选拔的定义招聘与选拔是指企业根据自身的发展需要，通过一系列的流程和程序，从众多的求职者中筛选出最适合岗位要求的人才。
招聘与选拔的过程通常包括发布招聘信息、收集简历、面试、考察等环节，以确保招聘到能够胜任工作的人员。
二、招聘与选拔的重要性1. 高效的招聘与选拔可以提高企业的竞争力。
只有适合企业岗位需求的人员才能够更好地发挥自己的才能和能力，从而提高企业的业务水平和竞争力。
2. 招聘与选拔是企业人力资源管理的基础。
拥有能力突出的员工团队是企业成功的关键，而招聘与选拔是组建这个团队的起点。
3. 正确的招聘与选拔可以降低员工流动率。
通过对岗位需求进行准确的分析和倾向性选拔，可以减少员工由于不适应岗位而离职的情况，进而降低企业的人员成本。
三、有效的招聘与选拔策略1.明确岗位需求与要求。
在进行招聘与选拔之前，企业应该对所需岗位的具体要求进行明确，并制定相应的招聘标准。
2.分类发布招聘信息。
根据不同岗位的特点，合理地选择招聘渠道，针对性地发布招聘信息。
可以通过招聘网站、人才市场、校园招聘等多种方式进行。
3.有效的简历筛选。
对收到的简历进行细致的分析和筛选，将那些与岗位要求不符或者不合适的简历剔除，留下符合条件的简历进入下一环节。
4.灵活多样的面试方式。
面试是招聘与选拔的核心环节，企业可以采用不同形式的面试方式，如个人面试、群面、能力测试等，以全面了解求职者的专业能力和素质。
5.注重背景调查。
对通过面试的求职者进行背景调查，了解其教育背景、工作经历、个人品质等信息，以确保所招聘人员的真实性和可靠性。
6.持续培训与发展。
招聘结束并不意味着工作的结束，企业应该为新入职员工提供持续的培训和发展机会，提高他们的专业知识和技能水平。
描述工作分析、人力资源规划与员工招募、选拔之间的关系
人力资源管理第六章作业一、描述工作分析、人力资源规划与员工招募、选拔之间的关系。
1、工作分析是对工作的岗位进行分析。
分析该岗位的工作性质、工作强度、以及该岗位需要具备哪些能力，有利于组织在招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
2、人力资源规划一般是根据企业的业绩目标来制定。
分析的结果是知道公司需要招聘多少人，什么岗位需要招聘人员，什么时间招聘到岗。
3、招聘策略从属于组织人力资源规划流动政策，组织招聘策略的制定取决于人力资源规划的进程和所需要完成特定工作的需要。
4、招聘需要确定招聘工作的有效性，选拔需要确定选拔工作的效度，而这都是依据工作分析得出的。
二、扬大主楼物管站需对外招聘物业主管一名，要求30天后到岗，录用决策权归物管站站长。
你是物管站站长助理，站长委托你负责此项工作，请制订一份招聘计划书。
扬州大学招聘计划书招聘计划书简介：扬州大学2013年因人员流动，扬大主楼物管站缺少招聘物业主管一名，扬州大学物管站现对外进行招聘，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将扬州大学的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为扬州大学带来更多的意向求职者。
在众多的选择当中，挑选出更适合扬州大学发展前景的人才。
招聘原则：扬州大学招聘员工应面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。
岗位要求1、 28岁以上，大专及以上学历，三年以上相关工作经验。
2、身体健康，亲和力强。
3、热爱工作，有较强的事业心，具有领导才能,有较强组织协调能力能与其他各部门保持密切的合作关系。
4、具备较强的写作能力，口头表达能力、沟通和协调能力。
5、有较强服务意识和危机处理意识。
主要招聘途径：1、社会上组织的一些免费招聘会2、扬大网站刊登的招聘信息3、员工转介绍4、人才市场5、扬大门卫刊登的招聘信息招聘时间1、12月1号发出招聘信息，并接受各应聘者的入职申请表。
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第六章、人力资源选拨一、教学目标：了解人力资源选拔的程序；描述“有效性”和“可靠性”这两个术语对于员工选聘意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它；解释公司所采用的各种测试方法；掌握有效的进行面试的方法；了解我国企业人才选拔的问题和对策。
二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。
教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。
三、本专题学习时间：3课时。
案例分析1课时。
一、人力资源选拨对组织的重要性选拔合格的员工就像把钱存入银行。
——约翰·布度（John Boudreau）选拔是一个为组织岗位挑选合格人选的过程。
没有合格员工，一个组织就处于弱势。
鉴于招聘鼓励人们向企业求职，那么选拔过程的目的就是辨别并雇用条件最适合某一特定职位的人。
选拔是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
企业的招聘工作对选择过程的质量影响很大。
如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不十分理想的人。
关于人力资源的招聘已经在上一章详细说明，本章我们将主要学习人力资源选拔的相关内容。
大多数管理者承认，员工选拔是最困难、也是最重要的决策之一。
正如彼得·杜拉克（Peter Dmeker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出。
但是总体说来，经理所做的提升和职员配备决策并不理想。
按照一般的说法，平均成功率不大于0．333：在大多数下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
”但是，如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。
这些组织的各种要素不会自动发挥作用。
为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。
美国劳工部（the U．S．Labor Department）预计，雇用一名工人的平均成本是4万美元。
当你增加了隐性成本时，诸如劳动生产率低和加班加点，替换一名主要员工的成本接近他（她）年工资的两倍。
对于上述整个过程的另一个预计价值高达每人500万美元。
虽然这个数字似乎过大，但是对高能力员工和低能力员工之间生产率差别的考虑是非常重要的。
这种差别估计高达3：1。
一个选拔了合格员工的企业，可以获得很大的益处，只要这些员工还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。
选拔过程影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。
例如，如果选拔过程只提供给企业基本合格的工人，企业将不得不加强培训工作。
如果报酬条件低于企业竞争对手的条件，吸引条件好的求职者可能十分困难，甚至是不可能的。
选拔过程的目的是使人员与工作岗位相适应。
如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。
虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很高。
高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。
例如，产品研究开发被延误、制造过程缺乏效率、市场营销渗透缓慢。
并不是有形的招聘、调换岗位和培训这些费用，而是这些流动的隐藏性后果构成了主要成本。
大约10年前进行的两项研究表明，虽然很少测量这些费用，但它却占人员流动成本的80%以上。
如我们在第4章所强调的，工作分析为准备工作说明和工作规范提供依据，接下来工作说明和工作规范对于做出好的选拔决策也是必不可少的。
但是，当选择标准与岗位需求不同时，就会出现一个十分现实的问题，人力资源经理必须不断修改工作说明和工作规范，以确保只有符合条件的人员才会被招聘且必须通过选拔。
二、人力资源选拨的基本程序对某一申请者进行筛选处理一般必须包括一系列步骤。
图6—1说明了典型的选择过程所包括的步骤。
组织的规模、所要填补工作的类型、所要数量以及就业市场的外部压力，都会影响组织选拔的进展。
大多数组织在选择过程都采用多重限定技术。
在运用这种技术过程中，必须通过一系列审查手段诸如申请表、面试及测试，来证明申请者是令人满意的。
如果采用这之中的任何一种方法判断申请人不令人满意，则对其不予考虑。
其具体程序如图6-1。
图6-1 人员选拔的基本过程申请表：填写申请表一般是大多数组织选拔过程的第一步。
这种表格提供了可在以后的选拔步骤中使用的基本信息，并能用来筛选不合格的申请人。
例如，如果空缺职位需要申请人具有用英文交流的能力，但申请人不具备这种能力，就不必对其进一步考虑。
职位申请表举例如表6-2。
表6-2 职位申请表举例测试及面试关于这部分内容我们将在本章的下一节做详细说明体检体检一般仅限于将获得职位的人。
由于费用方面的考虑，体检通常放在选拔过程中靠后的部分进行。
录用决策选拔过程的最后一步是为某项工作选择某人。
它的假设是符合条件的人不止一个。
如果真是这样，必须根据前面几个阶段收集的所有信息做出价值判断，以选出最合适的人。
如果前面的步骤实施得当，做出成功判断的可能性会极大地提高。
不同的组织赋予不同的管理层做出最后选择决策的职责。
在许多组织中，人力资源部门负责处理完成申请表，组织初步面试、测试、核实证明材料以及安排体检。
最后的选择决策一般留给职位空缺部门的管理者负责。
这种制度将管理者从筛选不合格和不感兴趣的申请者这些费时的责任中解脱出来。
在这种制度下，人力资源部门给职位空缺部门管理者提供3至5个合格的申请者名单，该部门管理者根据人力资源部门提供的所有信息，挑选他（她）认为最好的员工。
在一些组织中，人力资源部门处理选择过程的所有步骤，包括最后的决策。
在小规模组织中，常常由所有者做出最后选择。
另外一种方法是让同事参与最后决策。
同事参与决策主要用于高层管理者及专业人员的选择。
同事参与决策很自然地使新员工更易于为工作小组所接受。
三、人力资源选拨的方法（一）人力资源选拔中的测试测试是人员选拔中十分重要的环节，由人员招聘与选拔的基本程序可以看出，通过制定招聘决策、发布招聘信息的过程，潜在的申请人了解到企业的用人需求，主动向企业提出职位申请，企业在收到申请人的申请后，一项重要的工作就是采用一定的科学方法进行测试，对候选人的各个方面进行衡量，从而作出正确的选择，最终确定合适的人选。
人员招聘与选拔中的测试过程之所以重要，在于测试往往是一个企业招聘与选拔人员质量的最终保障，只有把住测试这道关口，筛选出真正优秀的候选人，企业人员的整体素质才能得以不断提高；同时，候选人未来在岗位上为企业可能做出的贡献或可能带来的危害应该尽可能通过测试程序予以预测，从而促进其发挥优势或防范弱点，提高企业的用人效率。
1、测试中的两个特征对于任何一项测试，我们通常要问两个关键问题：第一，这项测试是测量什么东西的？第二，这项测试的结果究竟能否可信，是否能真正反映要测试的内容？对于第一个问题，又是这两个问题中更重要一点的，因为如果连测试的是什么东西都不清楚，就谈不上测试结果的反映问题。
显然前者是后者的前提。
这里我们称这两个问题为测试的两个特征，前者称之为测试的有效性（Validity），反映了测试内容本身与工作的相关程度；后者称之为测试的可靠性（Reliability），反映测试结果的一致程度。
（1）测试的有效性测试的有效性是对测试的基本要求，如果招聘与选拔中的测试不能表明候选人是否具有完成某项工作的能力，那么这项测试就显得毫无意义。
换句话说，如果在测试中得分较高的候选人不能在工作中表现出好的业绩，则这项测试的有效性较低。
有效性常常是企业进行测试时最关注的问题。
有效性通常用相关系数来表示，测试分数与业绩指标之间的相关系数可在+1（完全正相关）或-1（完全负相关）之间，也可以为0，表明不相关。
研究表明，相关系数通常在0.3-0.6之间，在0.3-0.4之间可以接受，如果达到0.5-0.6就相当好了。
测试的有效性还可以分为标准有效性和内容与结构有效性。
① 标准有效性（criterion validity）是通过比较测试分数与工作业绩之间的相关性来说明测试有效性的一种类型。
在一项测试中得分高的候选人，若在实际工作中表现也好，则认为标准有效性高。
建立标准有效性的两种主要方法是预测有效性与一致有效性。
预测有效性（predictive validity）是通过确定预测因素，比如某种测试，对所有的申请者实施测试，然后不考虑测试分数而雇用他们填补空缺岗位而建立的。
一段时间后，将测试分数与工作成功判别标准相联系，看看得分高的人是否明显比得分低的人做得好。
例如，假如一个公司希望确定预测生产工人未来绩效的某种测试的有效性。
在这个例子中，测试分数将是预测因素。
再假设公司保留着每个工人的产量记录，并以此作为工作成功判别标准。
在预测有效性研究中，公司对所有的申请者实施测试，但是在雇用员工时不考虑其测试得分，公司为新员工提供同样的基本上岗引导和培训。
一段时间后（例如一年），将测试分数与产量相联系。
如果二者之间存在公认的相关性，这种测试可视为有效的，并可用于选择未来员工。
因为成本高和时间长，预测有效性不被经常使用。
要采用这种方法，必须在同一时间要雇用大量新员工而不考虑其测试分数。
组织既可能雇用了好的员工，也可能雇用了差的员工。
而且，为了预测判别标准，所有新员工必须接受同样的上岗引导及培训。
一致有效性（concurrent validity）是由通过确定预测因素，比如某种测试，对目前的员工实施测试，然后将测试分数与目前员工的工作绩效相联系起来而决定的。
如果两者存在公认的相关性，这种测试可用于选择未来员工。
一致有效性的一个缺点是，在过去存在种族和性别歧视的情况下，对少数民族与妇女并不是很有代表性。
另一个潜在缺点是，对于从事某项工作的在职员工来说，工作较差的员工更有可能被解雇，而工作最好的员工更有可能经常被晋升。
显而易见，在这种情况下得出的相关系数会产生误导作用。
② 内容与结构有效性内容有效性（content validity）是从一项测试建立在完成实际工作或任务的基础上的有效性。
其关键在于，如何选定对工作绩效最关键的工作内容和工作行为，而这取决于认真的工作分析和详实的工作说明书。
例如某种测试是否代表了工作表现的重要方面。
因此，虽然打字测试不能包括成为一个好秘书所要求的全部技能，但是在雇用秘书时，此项测试的内容是有效的。
尤其是在申请者人数不多，不适宜采用经验有效性测试法时，采用内容有效性测试方法是非常有用的。
采用这种方法，雇主必须制定某项具体工作准确的绩效要求，并围绕需要完成的工作样本，制定选择程序或选择方法。
结构有效性（construct validity）是指选择程序或方法在多大程度上能测量出对申请者成功工作表现起重要作用的公认特性。
与工作有关的结构可能包括语言能力、空间想象力以及感知速度。
例如，如果某项工作要求蓝图阅读能力，在做出雇用决策时，空间想象力测试就是结构有效的。