创意型领导人的五种行为
重心平衡式领导力的五个要素
重心平衡式领导力的五个要素--明阳天下拓展培训在过去6年里，我们一直在努力向一些企业领导者学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。
当今的商业环境已变得越来越严酷，全球金融危机以及随后的经济衰退，加大了正在与转型中的世界奋力抗争的领导者面临的压力。
我们采访了140多位领导者，并对他们的领导力特质进行了深入的分析研究。
我们总结出了这些领导者具备的5种能力（我们称之为“重心平衡式领导力”），这些能力组合起来，能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。
这5种能力是：发现工作的意义、将不良情绪（如恐惧或紧张）转化为机遇、充分利用社会关系和社区力量、面对风险积极采取行动，以及保持能改变生活的充沛精力。
我们最近的一项研究发现，与完全没有掌握这些技能的领导者相比，即使只掌握了其中一种技能的领导者，觉得自己能领导变革的可能性也增大了一倍；而对于掌握了所有这5种技能的领导者来说，这种可能性则增大了4倍。
引人注目的是，掌握了所有5种技能的领导者，对自己的领导业绩和总的生活质量表示满意的可能性也增大了20倍。
发现意义在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响；事实上，它对总的生活满意度的贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。
无论“意义”源于何处，重心平衡式领导者都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性。
我们一次又一次地听到，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导者必须成为讲故事的高手，他们的故事既要感人至深，又要发人深省。
对于正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能尤其适用，因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧，就必须具有强烈的个人动机，它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。
雅芳公司（Avon Products）首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时，她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。
领导力的本质
领导力的本质领导力是一个在我们社会中十分重要的概念。
但是，所谓领导力到底是什么？在不同的场合下，它被理解为不同的东西，有的人认为它是指管理和领导的能力，有的人则把它定义为影响和激励他人的能力。
本文致力于探讨领导力的实质是什么。
领导的职责和能力首先, 我们不得不承认，无论是在企业管理、政治领导或团队合作中，领导者的角色都是至关重要的。
领导者需要具备并发挥多种能力，从指挥和决策到沟通和协作，以达到组织的目标和维持和谐的人际关系等多个方面。
在领导的能力中，与个体的技能和知识相比，卓越的领导能力通常被认为是取得卓越成就的一个重要因素。
但是，技能和知识不是随意产生的。
它们需要通过学习和实践获得。
因此，领导能力也可以是由一系列品质和行为定义的。
领导力的实质那么领导力的实质是什么呢？在这里，我们不能简单地给出一个简短而明确的定义，因为领导力可能有许多方面和复杂性。
然而，尽管领导力的定义因时因地而异，但对于所有领导者来说，成功要求他们表现出一些共同的品质和行为。
以下内容，是我们观察到并分析为最根本的领导素质，无论是在个人或者组织、高层或者基层领导者身上都得以验证。
1. 观察力领导者不仅有自己的主张，也能意识到身边人的动态和变化，并将他们视为关键组成部分。
这是领导人需要具备的第一项能力。
因此，聆听、理解和善于观察是领导人需要具备的重要能力之一。
通过聆听团队和同事的意见和想法，领导者可以更好的了解团队和组织的状况。
掌握有效地沟通和交流则是关键的，同时还需要学会做出富有创意的指导和决策，以提高组织的整体绩效。
2. 积极面对挑战领导力需要的不仅是顺利的环境和开朗的氛围，也不主要依赖于充足的资源和支持。
时刻准备克服风险和挑战的领导者将变得更加成功。
这不仅能够对领导者本人进行锻炼和提高，还可以激励团队成员和组织的其他人员做出更大的努力。
3. 主动学习领导者需要保持孜孜不倦的学习态度来让自己和组织体系在不断发展中不被封闭升级和不信任的围墙困难。
领导风格
领导风格(Leadership Styles)领导风格的定义企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。
领导风格、工作满意度与工作动机企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。
1998年Vries和Roe 用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。
他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。
他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。
"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。
后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。
因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。
领导风格的三要素1.影响力在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色：•外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
•传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
•调解人:统一不同意见，化解组织冲突。
•观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
•教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。
6种有效的领导风格
什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。
在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。
时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。
为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。
目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。
No.1：魅力型领导“魅力”一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;智能启发，即激发下属的创意与创造力;领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
管理学领导艺术PPT58页
运用时间的艺术
1．最重要的工作优先处理。 2．按例外原则办事。 3．提高会议效率。
7全球化的艺术
1．理解文化差异。 2．聘用外国员工。 3．建立伙伴关系。
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卡耐基：
美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家
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卡耐基领导法则之一： 1 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。
领导和专业人才不一样！
一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领 导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成 员离他有多运。
领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消
极的抵制力量。
9
里
6 提出一项决胜的使命 根 竞
使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形 选
式。
总 统
一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机 的
2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她
是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不
代表领导力。结果就是一切。
3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。
4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。
5. 领导是风，群众是草。
2
领导与管理
管理技能是成功的领导最为有利的基础。 管理技能毕竟不能代替领导技能。 你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出
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领导用人的艺术
领导者在用人时应遵循以下原则： 1．重视能力。 2．用人所长 3．用人不疑 4．合理授权
首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任 务目标。 其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重 领导。 再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持 和帮助。
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个人权力 包括两类： （1）专家权。 （2）参照权。
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
对领导的100条建议
对领导的100条建议对领导的100条建议作为一名优秀的领导，我们应该时刻保持谦逊和开放心态，不断地学习和成长，以更好地引领团队向前发展。
以下是我提出的针对领导人的100条建议，希望对领导们有所启发和帮助。
1. 有责任心，时刻关注团队的发展和成长。
2. 确定一个明确的目标，并为其制定一个详细的计划。
3. 在团队中树立正确的价值观，指导团队的行为和决策。
4. 明确自己的职责和团队成员的职责，避免产生混乱。
5. 始终以身作则，做一个榜样。
6. 与团队成员建立良好的关系，建立相互信任的基础。
7. 保持与团队成员的沟通交流，互相了解彼此的想法和意见。
8. 学会倾听，听团队成员的想法，尊重他们的意见。
9. 关注团队成员的个人发展，帮助他们实现自己的梦想。
10. 推崇多元化，建立一个包容多样性的工作环境。
11. 首先考虑团队的整体利益，而不是只关注个人的利益。
12. 在制定决策之前，需要充分了解相关信息和数据。
13. 坚持完成一些小目标，从而达成大目标。
14. 学会处理冲突，避免不必要的纷争。
15. 建立一份完整的工作计划，包括每个任务的截止日期。
16. 赞赏团队成员的成就和努力，及时表扬和激励。
17. 对个人和团队的成员的行为和成果作出适当的反馈和评价。
18. 确保自己和整个团队都是符合道德伦理的行事方式。
19. 不断地寻求提高团队工作效率的方法。
20. 保持冷静，遇到问题时不要轻易地做出决定。
21. 学会领导，不是要完全掌控，而是要带领。
22. 对团队成员的贡献进行公正的评价，不要偏袒个人。
23. 鼓励团队成员进行自我反思的过程，以促进个人不断成长。
24. 理解并尊重团队成员的思维方式和行动方式。
25. 制订有效的沟通计划和信息交流计划。
26. 建立一个有利于创造和创新的工作环境。
27. 对团队成员进行必要的培训和支持。
28. 基于数据进行决策，数据决策是必要的。
29. 深入了解竞争对手、客户和市场趋势。
OB八章 领导理论
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
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创意型领导人的五种行为
--明阳天下拓展培训当今，不少企业已经充分意识到创新是生存和发展的关键。
因此，如何打造自身的创新能力就成了每个企业关注的话题。
一般而言，人才、资金、创新文化与合理的创新策略是一个企业形成创新能力的要素。
但近期的一项研究表明，一个具有创意的领导人才是决定企业创新能力的关键。
哈佛商学院克里斯顿森教授经过对全球型企业的六年跟踪后发现，一般企业的高管认为他们的责任并不是自己参与创新，而是提供良好的环境以促进员工们去创新。
与此相反的是，最具创新能力企业的高管则认为创新本身就是他们最重要的工作内容。
所以，他们并不只是把创新任务分派给手下去完成，而是亲力亲为。
这样的高管就称为创意型领导人(creative leader)，他们才是一个企业具有强大创新能力的关键。
当然，创意型领导人并非技术研发人员，他们直接参与的不是去实验室搞科研，而是从事产生企业战略性创意的五种行为，即关联(associating)，发问(questioning)，观察(observing)，试验(experimenting)及交流(networking)。
关联就是将不同领域的表面上毫不相关的知识，经验及解决方案成功地融合在一起，形成对一个问题的崭新理解和视角，即知识的杂交。
这是创意的最核心步骤，其他四项创意行为都以其为基础而展开。
最具有创意的想法，往往都是从多学科跨领域的杂交过程中产生的，这种现象被称为麦帝地奇效应(Medici Effect)。
易贝(eBay)的创建人奥密达和苹果已故总裁乔布斯都是运用关联方法产生新创意的能手。
易贝本身就是网络公司、虚拟市场、普通日用品和报纸广告的融合。
乔布斯则将书写艺术、电脑、奔驰汽车的完美技术细节和东方内观哲学巧妙结合，构思出美观高效令人惊叹的iMac。
乔布斯一生都在探求由这种多元融合而产生新产品的方法。
他也曾说，创意就是把看似不相关的事联为一体。
正是因为他的这种创新理念，苹果特立独行，虽然是全球大型企业，但它从来不设置事业部(SBU)，就是为了促进各部门之间的交流和碰撞，通过杂交产生优异的创新。
CEO创意行为的第二项“发问”(questioning)，是指不断提出用来挑战现有定论、惯常思维和行为的问题。
这样的CEO不断给自己和员工提出的问题就是：如果我们不照常理为之，会有什么结果?正因为他们积极摧毁旧的思维方式和行为方法，才令企业不断推出让人耳目一新的创新。
这些创意型CEO 关心的主要问题不是如何让现有的过程更好，而是为什么要采用现有的这个过程。
也就是说，他们深入地挑战现有过程下的最基本假设和运作条件。
他们问的不是怎样(How)而是为什么(Why)和为什么不(Why Not)。
正是因为这种发问方式使得戴尔(Dell)看到原有电脑行业的缺陷，而创立了电脑直销的新商业模式，从而异军突起，成为电脑业的领军人物。
创意型总裁还善于观察(observing)。
他们不但可以高瞻远瞩，而且极其关注细节。
他们尤其善于深入地观察表面平常的现象，比如用户行为的特征，并从中看出旁人忽略的关键细节。
从这个意义上说，
他们如同社会学家，随时用放大镜细心观察周边的世界。
美国极其成功的财务软件公司财捷集团(Intuit)的总裁库克，就是在观察到用户在进行个人财务管理时遇到的种种问题及苹果早期电脑莉莎(Lisa)的图形用户界面后，萌生了开发与现实生活中的财务媒介外观相似的用户界面的念头。
这项创意使得他推出的财务软件在第一年就占据了50%的市场份额。
试验(experimenting)是指创意型总裁不但频繁地产生创意的想法，而且时刻将想法付诸实现。
他们会经常推出产品模型和试验版产品，利用先锋用户的反馈进一步改善这些创意，直到可以推出面向大众市场的成熟产品或商业模式为止。
例如，亚马逊推出的平板电脑Kindle就是这种试验的成功结果。
亚马逊总裁贝佐斯不但积极试验他不断涌现的新想法，而且在全公司范围内打造了鼓励员工进行大胆试验的文化。
他大力推广被称为双比萨饼(two-pizza team)的创新方式，即利用5-7个员工形成的创新小组(午餐只需两个比萨饼)对所有服务和流程进行小氛围内的试验，事实证明这项工作成就显着。
创意型总裁从事的第五项活动就是积极与各不同领域的专业人士进行交流(networking)。
绝大部分CEO利用各类社交机会去推销自己，推广企业或获得资源，但创意型总裁往往不满足于此，甚至不屑于此。
他们会花费心血去主动接触结识各类有见地的专业人士，通过和他们交流来验证自己现有的想法并获得崭新的思路。
为达此目标，这些总裁甚至会远赴重洋，三顾茅庐。
他们也会积极参加以创意为主的国际会议或论坛如着名的TED会议，达沃斯论坛(Davos)和阿斯潘创
意节(Aspen Ideas Festival)等。
曾经辉煌一时的黑莓手机和美国低价航空公司JetBlue的核心产品理念就是其总裁参加专业会议时获得灵感的结果。
实际上，一个产业最具有创意的创新往往来自于产业之外的行业。
例如，生产陶瓷原料的CPS技术公司极具创新能力。
它的一个主要的创新来源就是行业外专家的建议。
它赖以成功的原料加固技术和低温防冻技术来自于完全不相关的照相胶卷和精液冷冻两个领域。
对于创意型CEO而言，这种跨行业的交流活动极其重要。
克里斯顿森教授的研究小组发现，创意型CEO比非创意型CEO 在这些行为上投入的时间和精力多出50%，而这种投入的不同直接造成了这两类企业创新能力的巨大差别。
所以，企业创新能力的建立一定要从上而下进行。
虽然先天条件决定一个人的创意能力，但心理学研究表明后天的努力更重要。
因此，CEO的创意能力可以通过不断学习和实践得到显着提高。
首先，CEO要意识到创新不只是员工的事，而是他自己的主要责任。
一个企业的总裁就应该是这个企业最主要的创新者(全球最具有创新力企业如苹果、谷歌、亚马逊、 等都是如此)，否则，这个企业的创新文化很难真正形成。
其二，要想成为创意型总裁就一定要敢于挑战现有传统和惯例，敢于变革并具有变革的能力，在必要时勇于自我颠覆，将现有的盈利产品和方式完全放弃(willingness to cannibalize)。
以销售为理念的总裁如微软的鲍默等永远也无法做到这一点。
这也就是微软衰弱的主要原因。
其三，一个总裁要不断实践这五种创意的活动并找到适合自己和
自身企业的有效方法。
尤其是在进行观察时，他要仔细观察用户在自然状态下如何使用自己的产品，用户用自己的产品到底去解决什么样的问题。
很多创意就会在这个过程中出现。
另外，在进行试验时，一个创意型总裁不但自己尝试各类创意，而且要充分鼓励员工进行试验并包容失败。
哈佛商学院克里斯顿森教授的这项研究具有一项重要的启示，一个企业的创新能力和它总裁的创意能力息息相关。
如果一个企业的总裁真心希望本企业具有很强的创新能力，那么他在打造良好的环境大力鼓励员工创新的同时，不妨自己也认真学习和实践一下这些有效的创意手段，把自己变成一个创意型的领导人，这才是一个企业建立创新能力的关键。