管理术语解析
管理学中的关键术语解析与解读
管理学中的关键术语解析与解读标题：管理学中的关键术语解析与解读引言：管理学是研究组织和个人在实现组织目标和使命过程中的管理行为、管理原理和管理方法的学科。
在管理学的研究中，有许多关键术语，它们对于理解和运用管理学理论具有重要意义。
本文将对常见的管理学中的关键术语进行解析与解读，以帮助读者深入理解管理学的核心概念。
一、目标管理（Goal Management）目标管理是一种以确定、衡量和实现组织和个人目标为核心的管理方法。
它包括确定目标、制定计划、实施控制和评估反馈等步骤。
目标管理的重点在于确保组织中所有成员都明确自己的目标，并通过合理的规划和有效的执行来达到这些目标。
二、决策管理（Decision Management）决策管理是管理者在特定情境下进行选择和决策的过程。
它涵盖了问题识别、信息收集、方案评估、决策选择和实施评估等环节。
决策管理需要管理者具备辨识和分析问题的能力，并根据有效的信息做出明智的决策。
三、组织行为（Organizational Behavior）组织行为指的是研究组织内个人和群体的行为、思维和情感等因素对组织运作和表现的影响。
组织行为研究的重点包括领导力、团队合作、人际关系、权力与政治等方面。
通过深入了解组织行为，可以提高组织绩效，增强员工满意度和企业竞争力。
四、沟通管理（Communication Management）沟通管理是指管理者为实现组织目标而进行信息传递和交流的过程。
它包括了信息的发送、接收和理解等环节。
沟通管理能够促进组织内部和外部各方之间的有效沟通，提高信息的传递效率和准确性，避免信息失真和误解。
五、领导力（Leadership）领导力是指管理者通过影响和激励下属，推动组织实现目标的能力。
优秀的领导者能够激发员工的工作热情，调动团队的积极性，并有效地利用资源以实现预期的结果。
领导力的核心在于影响和激励他人，通过自身的行为和价值观来塑造组织文化。
六、团队合作（Teamwork）团队合作是指组织内成员之间通过协作和互动来共同实现目标的能力和行为方式。
iso 22301 2019 术语
iso 22301 2019 术语ISO 22301:2019术语解析一、业务连续性管理体系（BCMS）业务连续性管理体系是指一个组织为应对潜在的中断事件而建立的一系列政策、程序、流程和资源，旨在确保组织能够在中断事件发生时维持业务运营，并尽快恢复正常运营。
二、上下文上下文是指组织内外部环境中的各种因素和条件，这些因素和条件可能对组织的业务连续性产生影响。
上下文分析是指对这些因素和条件进行评估和理解，以便组织能够制定适当的业务连续性策略和计划。
三、风险风险是指潜在的不确定性事件或情况，可能对组织的业务连续性产生负面影响。
风险评估是指对潜在风险进行识别、分析和评估，以便组织能够采取适当的措施来降低风险和减轻潜在影响。
四、业务连续性策略业务连续性策略是指组织为应对潜在的中断事件而制定的一系列措施和方法。
业务连续性策略应该基于上下文分析和风险评估的结果，并包括预防、准备、应对和恢复等方面的措施。
五、业务连续性计划业务连续性计划是指组织为应对中断事件而制定的详细计划和程序。
业务连续性计划应该明确指定各个部门和人员的责任和职责，包括紧急响应、资源调配、通信和恢复等方面的内容。
六、演练和测试演练和测试是指组织定期进行的业务连续性计划验证活动。
通过演练和测试，组织可以评估业务连续性计划的有效性和可行性，并发现其中的问题和改进点，以便进一步完善和提升业务连续性能力。
七、绩效评估绩效评估是指对业务连续性管理体系的运行情况进行评估和审查。
组织应该制定相应的绩效指标和评估方法，并定期对业务连续性管理体系进行自我评估或由第三方进行审核，以确保其持续有效和符合要求。
八、持续改进持续改进是业务连续性管理体系的核心原则之一。
组织应该通过持续监测、评估和改进，不断提升其业务连续性能力和应对灾难的能力，以适应不断变化的环境和需求。
九、供应链业务连续性供应链业务连续性是指组织在供应链中的各个环节都能够保持业务连续性的能力。
组织应该与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，并制定相应的业务连续性要求和措施，以确保供应链的稳定和可靠。
《战略管理》关键术语解析及参考答案
《战略管理》关键术语解析及参考答案战略管理关键术语解析及参考答案一、关键术语解析1.1 战略管理战略管理是组织为了实现其长期目标而进行的一系列有计划、有组织的决策和行动。
它涉及到对组织外部环境和内部资源的分析，以及制定、实施和评估战略计划的过程。
1.2 战略规划战略规划是战略管理的一个关键组成部分，它涉及到对未来一段时间内组织战略目标和战略计划的制定。
战略规划帮助组织明确发展方向，合理分配资源，提高竞争优势。
1.3 核心竞争力核心竞争力是指组织在竞争中具有比较优势的资源和能力。
它能为组织带来高于同行业的盈利能力，是组织长期稳定发展的基石。
1.4 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，组织可以更好地了解自身情况和外部环境，制定相应的战略计划。
1.5 战略实施战略实施是战略管理过程中的一个重要环节，它涉及到将战略计划转化为具体的行动和任务。
有效的战略实施需要良好的组织结构、清晰的责任分工和有效的激励机制。
1.6 企业社会责任企业社会责任（CSR）是指企业在追求经济效益的同时，关注和承担社会和环境责任。
企业社会责任包括合规、道德行为、环境可持续性和社区参与等方面。
二、参考答案2.1 战略管理的目的是什么？战略管理的目的是帮助组织实现其长期目标，提高组织的竞争力和盈利能力，同时确保组织对外部环境的变化具有适应性。
2.2 为什么说战略规划是战略管理的关键组成部分？战略规划是战略管理的关键组成部分，因为它帮助组织明确未来发展方向，制定实现目标的策略和计划，合理分配资源，并对战略实施过程进行监控和调整。
2.3 核心竞争力对组织发展的重要性体现在哪些方面？核心竞争力对组织发展的重要性主要体现在以下几个方面：- 为组织带来竞争优势，提高市场地位；- 提高盈利能力，实现可持续发展；- 降低竞争对手的威胁，增强抗风险能力；- 吸引和保留优秀人才，提升组织创新能力。
gjb 1405a 装备质量管理 术语
gjb 1405a 装备质量管理术语GJB 1405A是中国军工行业中关于装备质量管理的标准，它覆盖了装备制造、测试、验收等各个环节，旨在确保装备的质量符合相关要求。
本文将围绕GJB 1405A的装备质量管理术语展开论述，详细介绍其中的内容和意义。
一、装备质量管理的背景和意义装备质量管理是军工行业中至关重要的一环，它直接关系到国家安全和军事实力的增强。
装备质量管理需要遵循一系列的标准和规范，其中GJB 1405A是其中一项重要的标准。
通过实施GJB 1405A，可以有效提高装备的质量水平，确保装备的性能稳定可靠，提高作战能力和战斗力。
二、GJB 1405A的主要术语解析1. 装备质量：指装备在规定使用条件下，具有满足用户要求的性能和可靠性的能力。
2. 装备质量管理：指在装备的整个生命周期内，通过各种管理活动，确保装备质量符合要求的过程。
3. 质量特性：指装备所具备的与质量相关的特点，如可靠性、稳定性、耐久性等。
4. 质量管理体系：指组织、职责、程序、流程和资源等要素的集合，用于实现质量方针和质量目标的管理系统。
5. 质量控制：指在生产过程中通过采取措施，以确保产品符合质量要求的活动。
6. 质量保证：指通过建立和实施质量管理体系，以及采取预防措施，确保产品满足质量要求的活动。
7. 质量评估：指对产品进行质量检验、测试和评价，以确定其是否符合质量标准和要求的过程。
8. 质量改进：指通过分析质量问题，采取纠正措施和预防措施，以提高产品质量的活动。
三、GJB 1405A的实施要求1. 质量管理体系要求：装备制造单位应建立和实施质量管理体系，明确组织结构、职责和程序等，以确保质量管理的连续性和有效性。
2. 质量计划要求：装备制造单位应制定质量计划，明确质量目标、质量活动和质量控制要求等，为质量管理提供指导。
3. 质量控制要求：装备制造单位应采取各种控制措施，包括工艺控制、材料控制、检验控制等，以确保装备的质量符合要求。
项目管理术语(PMBOK)解析和实例说明
3.5 WBS 字典（WBS Dictionary）
对于 WBS 元素“应用适用性设计”来说，描述应用适用性设计执行的工作的文档为“概要 设计说明书”为其 WBS 字典。
2.5 WBS 字典（WBS Dictionary）
PMBOK 定义：用来描述在每一个 WBS 元素中执行的工作的文档。 非术语表达或误解：文档、工作文档、过程文档、数据字典。实际意义是与 WBS 元素 对应的，针对每个 WBS 元素，描述其执行过程的文档。
2.6 子项目(Subproject)
PMBOK 定义：PMBOK®将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项 目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个 WBS 元素，可由一个人或一个组织负责。
非术语表达或误解：工作、任务、明细工作、资料。工作包是最明细的工作，也可以将 一项具体工作中的一部分成为工作包。
2.9 活动（Activity）
PMBOK 定义：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示 其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常 被细分为任务。
非术语表达或误解：文档、结果、成果、交付物。可交付成果是在项目全过程中各阶段 产生的。可交付成果的属性非常重要，需要是公认的和可见的，无论是可测量的有形的物品 还是效果都可以成为可交付成果。
2.13 最终产品（End Item）
PMBOK 定义：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、 装备、设施、数据等。
非术语表达或误解：下级项目、阶段、任务、工程、单项工程。子项目为项目的一部分， 可以由专人或者组织进行独立管理，其定义的规则并不确定，子项目的存在主要是因为管理 的目的，一个子项目可能是一个 WBS 元素，定义子项目应本着有利于分配责任人和有利于 管理的目的。
设备管理与维修术语名词解析
设备管理与维修术语名词解析（1）设备凡是经过加工制造由多种材料和部件按各自用途组成的具有生产加工、动力、传送、储存、运输、科研等功能的机器、容器和其他机械等统称为设备，包括动设备和静设备。
（2）动设备动设备是指有驱动机带动的转动设备，如泵、压缩机、风机等，其能源可以是电动力、气动力、蒸汽动力等。
（3）静设备静设备是指没有驱动机带动的非转动或移动的设备，如炉类、塔类、反应设备类、储罐类、换热设备类等。
（4）生产设备生产设备是指在工业企业中直接参加生产过程或直接为生产服务的机器设备，主要包括机械、动力及传导设备等。
（5）生产技术装备指生产设备、试验设备、仪器仪表与工艺装备（包括刀具、夹具、量具、辅具、模具和工位器具等）的总称。
（6）重点设备企业根据自身的生产经营需要，确定为对质量、成本、安全、环保以及维修方面有重大影响的设备。
它将随企业的生产结构、生产计划与产品工艺要求的改变而定期调整，是设备维修与管理的重点。
（7）精、大、稀设备它是指精密、大型、稀有设备。
它依据设备的复杂程度，以设备本身具有的技术特征，即单一价值标准作为划分依据。
是上级主管部门对企业的规模、生产能力进行衡量、统计考核的资料，要报上级主管部门。
有关精、大、稀设备的管理目录，由行业主管部门制定。
（8）闲置设备闲置设备是指企业中除了在用、备用、维修、改装、特种储备、抢险救灾、军工经核定封存的和动员生产等所必需的设备以外，其他连续停用一年以上的设备，新购进厂两年以上不能投产或变更计划后不用但仍有使用价值的设备。
对闲置设备要进行妥善保管封存，防止丢失和损坏，闲置设备调剂要遵守国家有关规定和政策。
（9）设备管理设备管理是以企业生产经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理。
它包括设备的物质运动和价值运动两个方面的管理工作。
(10)设备综合管理设备综合管理是在总结新中国成立以来设备管理实践经验的基础上，吸收了国外设备综合工程学等观点而提出的设备管理模式。
深度解析项目管理PBS与WBS以及OBS的关系
深度解析项目管理PBS与WBS以及OBS的关系前言鉴于我接触的多数项目管理从业者是从工作实践中学习项目管理的，对项目管理的一些概念术语理解并不深入，也不能够系统的应用项目管理工具方法。
所以本文接力将项目管理的三个重要术语PBS、WBS和OBS作深入解读，以供参考。
1、基本概念Organization BreakdownStructure组织分解结构，以是达成项目结果和完成项目活动进行的人力资源结构分解。
2、PBS与WBS我相信大家最为熟悉的是WBS工作结构分解，也应该知道OBS组织结构分解，可能最为容易忽略的是PBS——项目对象分解结构，那么先重点解读PBS (Project BreakdownStructure)。
PBS：是以构成项目最终实体目标的项目单元进行分解的，关注的可交付成果本身，而大家熟悉的WBS是以可“交付成果为导向”的工作层级分解，这是PBS与WBS最为重要的区别。
如果你还在疑惑的话，请看我用一个汽车产品开发项目的例子帮助你理解。
WBS：是以交付结果为导向的工作分解，再次说明PBS是交付结果本身，WBS是面向过程。
WBS是广泛使用的项目管理工具，在此不深入解读，为了帮助理解与区别其他概念，在这里用以汽缸体为例子图解的方式诠释一下。
我为什么讲解PBS，因为实际工作中我们习惯了用WBS，或者说把WBS当作PBS 混为使用，而没有进行独立的PBS对象结构分解，这样是容易导致混乱的，特别是复杂的新项目。
所以说PBS是进行WBS工作结构分解的前提条件，是早于WBS的项目管理第一步工作。
3、WBS与OBSWBS的概念在前面讲过了，所以这里解读一下OBS。
OBS：OBS是组织结构分解，是基于项目需求识别的人力资源，按照工作分工（管理与实施）与类别（设计、开发、试制、验证等等）进行层级的设计。
OBS最终要显示出对不同层级的工作包的负责人，将来自于相关部门或单位的项目成员与工作包分层次、有条理地联系起来。
风险管理术语
风险管理术语一、风险管理概述风险管理是指在商业和投资活动中，通过识别、评估和控制潜在风险，以最大程度地保护组织或者个人的利益。
风险管理术语是指在进行风险管理过程中使用的专业术语和概念。
本文将详细介绍一些常用的风险管理术语，匡助读者更好地理解和应用风险管理原理。
二、风险管理术语解析1. 风险：指可能导致损失或者不确定性的事件或者情况。
风险可以分为内部风险和外部风险。
内部风险是指组织内部的潜在风险，如管理风险、操作风险等；外部风险是指来自外部环境的潜在风险，如市场风险、法律风险等。
2. 风险评估：是指对风险进行定性和定量的评估和分析。
定性评估是通过描述和判断风险的性质和程度来评估风险的影响；定量评估是通过数值化和计算来评估风险的概率和影响程度。
3. 风险控制：是指采取措施来减少或者消除风险的可能性和影响。
风险控制可以分为预防控制和应对控制两种。
预防控制是在风险发生之前采取的措施，如制定规章制度、培训员工等；应对控制是在风险发生后采取的措施，如应急预案、风险转移等。
4. 风险监测：是指对风险的变化和演化进行实时监测和跟踪。
风险监测可以通过采集和分析相关数据来实现，以便及时发现和应对风险的变化。
5. 风险传递：是指将风险转移给其他方的过程。
风险传递可以通过购买保险、签订合同等方式实现，以减轻自身承担风险的压力。
6. 风险溢价：是指为承担风险而要求的额外报酬。
在投资领域，风险溢价是投资者要求的超过无风险收益的回报，以补偿他们承担的风险。
7. 风险管理策略：是指为实现风险管理目标而制定的一系列行动计划和措施。
风险管理策略应根据具体情况制定，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节。
8. 风险意识：是指对风险的认知和理解程度。
风险意识是进行风险管理的前提和基础，惟独具备良好的风险意识，才干有效地进行风险管理。
9. 风险规避：是指通过采取措施避免或者减少风险的发生。
风险规避可以通过多样化投资、避免高风险行业等方式实现。
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KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。
在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。
在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。
它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的。
三大绩效管理工具全解析：MBO KPI BSCMBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。
要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。
然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。
德鲁克在1954年首先提出来的。
MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。
一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。
在这个过程中，始终没有员工的参与。
因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
MBO有许多优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。
随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。
这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。
目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。
因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。
常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。
目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。
另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。
在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。
同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。
卡普兰和大卫。
诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。
它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
BSC在理论研究上具有如下的优缺点。
优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：首先，BSC的实施难度大。
要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次，BSC的工作量极大。
除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次，BSC不适用于个人。
相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良（2）缺乏有效的员工绩效管理系统（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等（4）希望实现突破性业绩（5）需要转型或变革的国营企业（6）希望实现长期发展，打造百年品牌（7）规范化管理，提高整体管理水平（8）提高组织战略管理能力（9）二次创业的民营企业（10）希望对市场有更快的反应速度综上所述。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
分析与总结在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。
例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。
另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。
比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。
又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。