(环境管理)企业内部环境分析
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业管理中的环境分析
企业管理中的环境分析企业管理中的环境分析是指对外部环境及内部环境进行全面研究和评估，以了解企业所处的市场环境和内部资源状况，为企业的决策和战略制定提供依据。
环境分析对于企业的发展至关重要，可以帮助企业发现机会、应对风险，提高竞争力和战略决策的准确性。
本文将从宏观环境和微观环境两个方面探讨企业管理中的环境分析。
一、宏观环境宏观环境是指企业所处的市场、政治、经济、法律、技术等方面的外部环境。
在环境分析中，企业需要对这些宏观环境因素进行准确的评估和把握。
1. 市场环境分析市场环境是企业所处的市场竞争环境、行业趋势和消费者需求等方面的因素。
企业应该对市场进行细分，了解目标市场的规模、增长率和竞争程度。
同时，还需要对市场趋势进行预测和评估，把握市场机遇和风险。
只有准确了解市场环境，企业才能根据实际情况进行战略调整和市场定位。
2. 政治经济环境分析政治经济环境是指国家政策、法律法规、经济形势以及对外贸易等方面的因素。
企业需要密切关注政策和法规的变化，以及对经济形势的了解，从而灵活调整经营策略。
同时，企业还应该评估外贸环境，关注国际市场的发展动向和竞争态势。
政治经济环境的不稳定与变化将直接影响到企业的运营和发展。
3. 技术环境分析技术环境是指科技发展状况以及对企业业务和生产方式的影响。
随着科技的不断进步和应用，企业需要不断更新自己的技术和设备，以提高产能和降低成本。
同时，企业还要关注技术创新的竞争态势，不断加强创新能力，以保持竞争优势。
二、微观环境微观环境是指企业内部的资源、能力、员工和运营管理等方面的因素。
企业需要深入了解和分析这些微观环境因素，以及它们对企业的影响。
1. 内部资源分析内部资源分析是对企业自身资源的评估，包括人力资源、资金资源、技术资源和品牌资源等。
企业需要了解自身的资源优势和劣势，以及如何充分利用这些资源来提高竞争力。
2. 组织能力分析组织能力分析是指企业的组织架构、管理能力和运营效率等方面的评估。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
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的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部环境分析----本公司现状分析
企业内部环境分析----本公司现状分析第一节 优势一、 文化资源1．公司自成立以来，已经初步形成了自己的企业文化；2．公司以陈学建总经理为核心的领导层，大多数具有高等教育学历；3．公司员工不少是近年来大中专院校毕业生，文化观念比较新颖；4．公司拥有文化教育产业，对公司文化资源是一种无形的、有益的补充。
二、 班子团结1．公司高中层领导精干，且整体业务素质良好；2．公司领导人总体来说开拓精神强，勇于创新；3．公司领导班子成员一般都能以公司发展的大局为出发点，考虑问题；4．公司领导班子成员对外能够协调一致，处理公司发展中的各种难题。
三、 有干劲1．公司高层领导平均年龄在四十岁左右，正值人生创业的鼎盛时期；2．公司基层员工有很多是二、三十岁的年轻人，精力充沛，也是创业的好时机；3．公司良好的企业文化，为员工提供了投身公司工作的精神保障；4．公司团结、务实的领导班子，为员工提供了努力工作的榜样。
四、 有独特运行方式1．公司已形成以房地产业为龙头，带动建筑、装饰、物业管理、酒店等产业全面发展的运行方式；五、 已经积累了很多经验1．公司经过多年的发展，经营状况总体来说是良好的，在经营方面积累了一定的经验；2．公司组织管理、岗位管理、考核管理和规章制度建设已基本完备，在管理方面积累了一定的经验；3．经过若干楼盘的开发，公司房地产业已经具备了相当的发展空间，作为龙头产业的房地产积累了相当的经验。
第二节 劣势及不足一、 人才资源不足1．公司整体人力资源不足，一人多岗的现象还比较严重，影响工作效果；2．公司员工年龄结构偏低，工作经验不足；3．公司某些专业技术人员不足，特别是一些高级专业人才，如工程技术专业人员等；4．公司某些重要部门缺乏开拓型的人才。
二、 管理薄弱1．公司人力资源管理还比较薄弱，还缺乏整体的人力资源规划；2．公司还没有真正实施起流程化管理的模式；3．公司薪酬体系不尽合理；4．公司目标管理机制尚未建立；5．公司目前施行的考核指标与考核办法存在若干问题；6．目标管理、绩效考核、薪酬管理三者未能有机地结合起来；7．作为龙头产业的房地产业，在项目管理方面还比较薄弱。
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
完善管理制度的内外部环境分析
完善管理制度的内外部环境分析一、企业内部环境分析企业的内部环境是指企业内部各个因素之间的相互作用情况。
首先要分析企业内部的管理制度，是否合理有效。
管理制度是企业组织和运营的基础，对于企业的发展起着重要的作用。
同时，还要考虑企业内部的人员组织结构，是否能够适应企业的需求，是否能够合理分工和协作，以提高工作效率。
此外，还需要关注企业内部的文化氛围，是否有利于员工的积极性和创造力的释放。
只有在良好的内部环境下，企业的管理制度才能够更加完善。
二、企业外部环境分析企业的外部环境是指企业所处的社会、经济、技术、政治等各方面的情况。
首先要分析企业所在的行业竞争环境，了解竞争对手的实力和策略，以便制定相应的应对方案。
同时，还要关注宏观经济环境的变化，如国家政策、市场需求等因素的影响，以便及时调整企业的经营策略。
此外，还要考虑技术变革对企业的影响，了解市场的变化和需求的变化，以便提前做好准备，抢占市场先机。
三、完善管理制度的意义完善管理制度是企业发展的关键所在。
管理制度的完善可以提高企业的管理效率和工作效能，使企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化。
同时，完善管理制度还可以提高企业的竞争力，增强企业的可持续发展能力，为企业的长期发展奠定基础。
四、内部环境对管理制度的影响企业的内部环境对管理制度有着重要的影响。
一个良好的内部环境可以为管理制度的顺利实施提供保障。
例如，一个高效的组织结构可以使管理制度得以有效执行，一个积极向上的文化氛围可以激发员工的工作热情和创造力。
因此，企业应该努力营造一个良好的内部环境，以支撑管理制度的完善和实施。
五、外部环境对管理制度的影响企业的外部环境对管理制度同样有着重要的影响。
一个有利的外部环境可以为管理制度的改善提供条件。
例如，一个良好的市场环境可以为企业提供更多的机会和发展空间，一个稳定的宏观经济环境可以提供稳定的市场需求。
因此，企业需要密切关注外部环境的变化，并及时调整管理制度，以适应外部环境的要求。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
企业内部环境分析是指对企业内部组织、管理、人力资源、运营、财务等各方面进行系统地分析和评估，以便找出它们的内在优势和不足之处。
这样的分析是为了制定出加强优势、改进缺点的策略和措施，提高企业竞争力和效益。
一、组织结构分析
组织结构是企业整个管理体系的骨架，是企业内部环境分析中必须重视的环节。
通过对企业内部组织结构的分析可以了解到企业的权责关系、管理制度、管理层次、工作流程、业务分工及协调等情况，从而检查企业的管理机制是否合理、科学。
二、管理能力分析
企业的管理能力是决定企业行为的关键，也是企业内部环境分析的一个重要方面。
通过评估企业的管理能力，能够了解到企业管理层的能力水平、管理经验、判断力、决策力及执行力是否能够使企业在竞争中立于不败之地。
三、人力资源分析
企业最宝贵的资源是人，通过对人力资源的分析能够了解企业员工的数量、结构、素质、技能及潜能等，为制定企业战略与人力战略提供参考。
同时，也可以评估员工的绩效表现、选举与培养人才等重要的策略。
四、生产力水平分析
生产力是企业核心竞争力的基础，生产力水平分析是企业内部环境参考的一个重要方面。
通过对企业生产力的评估，可了解企业的生产设备、技术水平、生产效率、原材料利用率、成本效益等情况。
综上所述，企业内部环境分析是企业管理不断进步，提高效益的基础。
它不仅是企业引领方向、制定战略的基础，也是企业对客户提供全面、优质服务的基础。
企业应该重视内部环境的分析工作，注重分析结果的运用，以提高内在核心竞争力和不断满足客户需要。
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第三章企业内部环境分析知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
--《孙子兵法.谋攻篇》导入案例-从巨大中华到大中华的启示●用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。
产业内参与者并不很多，尽管存在较激烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。
潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。
●一切外部环境分析的结果都如此的美好。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●但在这样的环境下，企业间市场份额、盈利能力的差异是非常巨大的，几家欢喜几家愁。
事实上，成功的企业如化为，之所以能取得优异的成绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一般环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。
●这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有说服力。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●企业的竞争环境不是企业利润的唯一决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰难的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威胁相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。
●为解释企业间绩效上存在的差异，我们需要跨越外部环境中威胁和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。
本章内容◆第一节企业资源分析◆第二节企业能力分析◆第三节企业核心能力分析◆第四节外部环境与内部条件的综合分析第一节企业资源分析企业资源：企业所控制或拥有的有效要素的总和。
专有技术（k n o w-h o w）具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。
例如可口可乐的配方。
与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。
专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失；专利权由政府认可并授予的，受法律保护。
2、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为:短周期的资源（容易被模仿的技术、一定的市场知名度)标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程）长周期的资源（专利、品牌、强有力的保护屏障）。
3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
二、企业资源分析过程◆现有资源分析◆资源利用情况分析◆资源灵活性分析◆资源平衡性分析◆资源战略适应性分析1、现有资源分析◆目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。
◆分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。
在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。
资源清单包括内容：（1）企业所有人和管理部门；（5)生产；（2）企业职工；（6）设施和设备状况；（3）市场和营销；（7）企业组织；（4）财务；（8）企业形象及与外部环境的关系等。
•凯恩玻利斯—比利时电影院行业的奇迹•凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动；•凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡；•在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这避免了声波在各个屏幕之间的反射；•许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备；•伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益，但大大便利了观众。
2、资源利用情况分析◆目的：发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。
◆分析内容：➢价值链分析。
➢效率（E f f i c i e n c y）与有效性(E f f e c t i v e n e s s)分析例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。
对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。
3、资源灵活性分析◆目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。
◆重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。
◆分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。
◆灵活性分析包括四个方面：➢⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。
➢⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
➢⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。
➢⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。
4、资源的平衡分析◆原则：◆对于反映管理水平，受企业可控因素影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取消资源余量；◆对于受企业不可控因素影响较大的资源，应保持合理的资源余量。
◆资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。
5、资源战略适应性分析◆目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。
◆分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。
第二节企业能力分析一、企业的职能能力分析1、一般管理能力◆公司是否有战略管理◆公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员◆各级管理人员能否制订有效的规则◆授权是否适当◆组织结构◆公司的员工士气◆控制制度2、营销能力分析◆充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等◆当前产品是否符合市场的需要◆促销沟通的费用及其效果如何◆分销效率及渠道的结构的变动◆价格结构与市场价格水准比较◆企业对市场研究能力是否充分3、研究开发能力◆企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；◆产品开发方面的收益；◆企业用于研究开发方面的资源条件；◆在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；◆与企业外部研究开发机构的联系。
4、生产能力◆企业的生产活动：◆生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。
◆运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。
◆生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。
5、财务能力◆资产负债表，现金流量表、损益表◆财务比率：◆收益性指标:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等◆安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等◆流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率◆成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等◆生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资6、人力资源能力◆企业管理者和员工的个人经验，判断力、才智、关系以及洞察力等。
◆普通员工对企业的成败也很重要。
•组织整体的特性。
•包括企业正式的报告结构，正式与非正式的计划、控制与协调系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。
二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）价值链：指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。
企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。
这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。
以石油行业为例—基于石油成品油的简单价值链分析•原油勘探—原油钻探—原油炼取—原油运输—原油购买—原油精炼—向分销商销售成品油—运输成品油—向最终客户销售成品油•研究企业的价值链可以促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能力。
•价值链分析可以帮助企业更详细的理解基于资源的竞争优势来源麦肯锡公司的价值链分析框架•技术开发—产品设计—制造—营销—分销—服务•技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择•产品设计：功能、物理特性、美观、品质•制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配•营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌•分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输•服务：速度、独立价格波特价值链分析•波特的价值链分析将企业创造价值的活动分为2大类：基本活动和辅助活动。
•基本活动：生产经营的实质性活动。
包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。
——企业基本性增值活动。
•辅助活动：用以支持基本活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。
价值链系统第三节企业核心能力分析◆1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.P r a h a l a d）和英国学者哈默尔（G.H a m e l）合作在《哈佛商业评论》上发表了¡°公司的核心能力¡±一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。
◆1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，¡°核心能力¡±、¡°核心业务¡±已成为很流行的术语。
一、核心能力的含义1、核心竞争能力（C o r e C o m p e t e n c e s）（企业核心专长、企业核心竞争力）➢根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心竞争能力是¡°组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识¡±。
◆即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。
◆核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。
核心能力的类型：➢生产高质量产品的技能➢准确、迅速处理顾客定货的系统➢快速的新产品开发➢良好的售后服务能力➢选择零售区位的卓越能力核心能力的类型：➢开发受欢迎的产品的创新能力➢推销和产品展示能力➢重要技术方面的专有技术➢整合各种技术创造多种新产品的能力世界上最可爱的女娃一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的影响力风靡全球：她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术一般被赋予生命，步步生莲地走进150多个国家；她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以及时尚界的必谈对象，成为一个可以进行多重解析的文化符号；她还被放在“美国时光锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要影响力的物品，一并保存至未来，成为美国的文化象征；她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。