5绩效评价指标体系的建立
绩效考核制度的目标设定与绩效评价指标体系构建
绩效考核制度的目标设定与绩效评价指标体系构建一、绩效考核制度的重要性绩效考核制度是一个组织对员工工作表现进行评价和奖惩的重要手段。
通过绩效考核，可以激励员工积极工作，提高工作效率，优化资源配置，推动组织发展。
因此，目标设定和评价指标体系的合理构建对于绩效考核制度的有效实施至关重要。
二、目标设定的原则1.明确性：目标要明确具体，能够被各级员工理解和接受；2.可度量性：目标要能够用具体的指标加以衡量和评价；3.挑战性：目标要有一定的难度，能够激发员工的创新和进取心；4.可实现性：目标要符合组织能力和资源的实际情况；5.持续性：目标要与组织长期发展目标相一致，能够引导员工长期投入。
三、目标设定的步骤1.明确组织长期发展目标：制定目标时要与组织的整体发展目标相一致；2.分解为部门或团队目标：将长期目标分解为各个部门或团队的具体目标；3.设定个人目标：从部门或团队目标出发，制定员工的个人目标；4.设定时间节点：为每个目标设定明确的完成时间，以便跟踪和评价。
四、绩效评价指标体系的构建1.关键绩效指标：根据目标设定，确定与目标直接相关的关键绩效指标；2.量化指标：将绩效指标量化，以便进行比较和评价；3.权重设定：为每个绩效指标设定权重，以便综合评价绩效结果；4.多个绩效维度：考虑不同绩效维度，如个人能力、工作质量、工作效率等，综合评价绩效；5.数据采集和统计：确保指标数据的准确和完整，使用科学的方法对数据进行统计和分析。
五、绩效考核制度实施的挑战1.目标难以设定：有些工作目标很难直接量化，如创新和团队协作等；2.数据获取困难：有些绩效指标需要借助外部数据或调查，获取数据的成本较高；3.反馈与改进不及时：绩效考核制度需要及时提供反馈和改进机会，但有时反馈和改进措施不及时，导致员工的积极性下降；4.员工抵触情绪：有些员工对于绩效考核持抵触态度，认为绩效考核不公平。
六、克服挑战的策略1.灵活目标设定：对于难以量化的目标，可以采用定性评估的方式进行评价；2.定期反馈和改进：及时提供绩效反馈，并提供改进的机会和资源支持；3.公平与公正：确保评价过程公正透明，避免主观因素的干扰；4.培训和激励：提供必要的培训和激励措施，提高员工对绩效考核的接受度和参与度。
绩效审计评估指标体系的建设
绩效审计评估指标体系的建设2019-08-30由于绩效审计的范围和内容⾮常⼴泛，相关研究中对政府采购和专项资⾦绩效审计所采⽤的评价指标也不尽相同。
构建绩效审计评价指标体系常⽤的⽅法有“3E”评价法、平衡记分卡法和项⽬程序法。
“3E”评价法是美国会计总署率先提出来的，该⽅法是基于绩效审计内涵的考虑⽽提出“3E”指标，即经济性、效率性和效果性指标，成为分析绩效最好的出发点。
随后，也有⼈在“3E”的基础上，提出加⼊公平性和环境性指标，形成“4E”或“5E”审计。
平衡记分卡法是为企业设计开发的⼀种绩效测评⽅法，其基本思想是建⽴企业的战略⽬标，分析结果的驱动因素，把企业的抽象战略转变为具体可执⾏的⽬标，找出影响系统整体⼯作的各种因素及其之间相互驱动的因果关系。
项⽬程序法是通过对项⽬运⾏过程进⾏分析，发现影响项⽬运⾏的各种因素，把项⽬运⾏的流程分为⼏个阶段，然后有侧重点地从“3E”⽬标⾓度对促使投⼊向结果转化的有关因素进⾏分析，并设置评价指标形成绩效评价指标体系。
从⽬前审计实践来看，业已构建的相关绩效审计评价指标在设置⽅⾯还不够完整，评价指标体系各有侧重，尚未形成共识，主要体现在以下⼏个⽅⾯：⼀是评价指标缺乏统⼀性，如绩效审计的内容是“3E”或“4E”还是“5E”，其差别主要在于对公平性和环境性的处理上，审计对象的不同造成评价指标体系内容选择的不同。
⼆是评价指标的设计缺乏综合全⾯考虑，如评价过程中缺乏对经费投⼊决策环节的审计评价，审计评价的内容偏重于对财务⽀出相关部门的绩效评价，⽽忽略了对决策部门、业务执⾏部门、监督检查部门的评价。
三是评价指标结构不够合理，如定量和定性指标⽐例不合理，定性评价指标的数量明显不⾜；“3E”指标之间⽐例不合理，反映经济性和效率性的指标为多数，对效果性的评价指标数量偏少；⼈⼒和物⼒资源的配⽐不合理，注重对资⾦使⽤的评价，忽略对管理⼈员和实物资产进⾏评价。
装备购置费属于国家财政⽤于军事领域的专项资⾦的范畴，与装备采购活动紧密相连。
绩效评价指标体系的构建与应用
绩效评价指标体系的构建与应用人才是企业发展的核心，因此企业需要通过有效的绩效评价来评价员工的工作表现和个人素质。
而一个优秀的绩效评价指标体系不仅可以为企业提供科学的员工绩效评价方法，同时也是企业实现战略目标的重要工具。
本文将从指标体系的构建和应用两个方面探讨绩效评价指标体系的重要性和实现方法。
一、绩效评价指标体系构建（一）制定绩效评价目标企业需要首先明确绩效评价的目标，在目标的基础上确定评价范围、评价周期、评价方式等方案。
目标可以是具体、可量化的，例如：实现销售额增长10%、提高员工满意度5%、降低劳动力成本3%等。
（二）针对岗位制定指标企业需要根据员工的职能和能力水平，制定不同的岗位指标，确保评价标准的的科学性和公正性。
岗位指标可以包括生产效率、工作质量、客户满意度、团队合作能力、创新能力等。
（三）量化指标指标应该是具有量化性的，能够客观地衡量员工的工作表现。
在绩效指标设定时，需要确定相应的权重，以此为依据进行评价。
可能的指标有：项目进度、客户满意度、员工绩效评分等等。
（四）有效性原则指标设定中，必须体现有效的原则，同时也要包括可靠、切实可行、周期性、合理性等因素。
这些因素应该是独立的，以便在评价期间进行评估，并且在特定条件下进行相应的调整。
（五）多方意见的考虑如何确保绩效指标体系的可靠性和公正性？企业可以通过多方面的意见考虑以确保公正、合理、透明和可靠的绩效评价指标。
这包括职工的投诉和意见，顾客和上级的评价，所需和所提供的资源。
二、绩效评价指标体系应用（一）不单纯仅评价业绩绩效评价指标体系不应仅仅关注业绩，也需要综合考虑员工在岗位工作及到公司经营策略的贡献。
这可以在员工评价环节中体现。
（二）及时反馈企业应在合适的时间对员工的绩效进行反馈，既可以鼓励员工的积极性，还可以帮助员工了解和改善工作表现，提高工作效率和绩效。
（三）针对个体施策由于员工在能力和背景上存在差异，绩效评价指标体系也需要针对个体进行施策。
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立绩效考核指标体系的建立是组织内部进行员工绩效评价的重要环节。
一个有效的绩效考核指标体系能够帮助组织识别出员工的优势和不足，为员工的个人发展和组织的整体发展提供有针对性的指导。
下面将详细介绍绩效考核指标体系的建立过程以及应注意的问题。
一、绩效考核指标体系的建立过程1.确定绩效考核目标：组织需要明确绩效考核的目标，这可以包括提高员工工作效率、促进员工个人发展、改善组织整体绩效等。
2.收集数据和信息：确定需要考核的岗位和员工，并收集相关的数据和信息，包括工作完成情况、工作质量、工作态度、沟通能力等。
3.制定评价标准：根据考核目标和数据信息，制定相应的评价标准，以明确员工在各项工作中应具备的能力和表现水平。
4.确定评价方法：选择合适的评价方法，如360度评价、考核等级制度、定期面谈等，用于收集员工的绩效数据。
5.制定权重和分值：根据不同指标的重要性和对绩效的贡献度，给予相应的权重和分值，以便对员工进行综合评价。
6.进行试行和修改：在实施绩效考核之前，可以进行试行和测试，通过反馈和评价结果，及时修改和优化绩效考核指标体系。
7.培训和沟通：组织需要对员工进行相应的培训，以提高他们对绩效考核指标体系的理解和接受度，并及时沟通考核结果和改进措施。
二、绩效考核指标体系建立应注意的问题1.公平公正：绩效考核指标体系应当公平、公正，能够客观评估员工的工作表现，避免主观评价和歧视行为。
2.目标导向：绩效考核指标体系应当与组织的目标和员工的职责相匹配，能够帮助员工实现个人发展和组织整体发展。
3.衡量可行性：绩效考核指标体系的指标应当可以被衡量和验证，能够反映员工的实际工作表现。
4.定期修订：绩效考核指标体系需要根据组织的变化和员工的发展进行定期修订和优化，保持与时俱进。
5.广泛参与：在制定绩效考核指标体系的过程中，需要广泛听取员工和管理者的意见，确保其参与感和拥有感。
6.绩效奖励和激励：绩效考核指标体系的建立应与绩效奖励和激励机制相结合，使员工能够在获得认可和激励的同时，提高工作表现。
简述绩效考核指标体系的内容和构建原则。
一、绩效考核指标体系的内容绩效考核指标体系是企业组织用来衡量员工绩效的一套综合指标体系。
它通常包括以下几个方面的内容：1.目标设定：绩效考核指标体系首先需要明确企业的整体目标和业务目标，然后将这些目标分解为部门和个人的具体目标，以便员工明确自己的工作任务和职责。
2.关键绩效指标：绩效考核指标体系中需要包括关键绩效指标，这些指标通常是与企业业务目标直接相关的，可以客观地衡量员工的工作绩效。
3.行为指标：除了关键绩效指标外，绩效考核指标体系还需要考虑到员工的工作行为和态度。
这些行为指标可以从员工的工作态度、团队协作能力、创新能力等方面进行衡量。
4.发展规划：绩效考核指标体系还应考虑到员工的发展规划和职业发展路径，以便员工在工作中得到成长和发展。
二、构建原则绩效考核指标体系的构建需要遵循一些原则，以确保其有效性和公正性：1.与战略目标一致：绩效考核指标体系中的指标应与企业的战略目标和业务目标一致，以保证员工的工作绩效与企业发展方向相一致。
2.可量化和可衡量：绩效考核指标体系中的指标应该是可以被量化和衡量的，以便能够客观地评估员工的工作表现。
3.公平公正：绩效考核指标体系应该建立在公平公正的原则之上，避免主管或评估者的个人偏见影响绩效评价结果。
4.可激励性：绩效考核指标体系的构建应考虑到员工的激励性，即员工应该通过达成绩效指标而获得相应的奖励和认可，以激发其工作积极性和主动性。
三、结语绩效考核指标体系的内容和构建原则对于企业组织来说至关重要，它不仅关乎员工的个人发展和激励，也关乎企业的整体业绩和竞争力。
在构建绩效考核指标体系时，企业需要认真对待，确保其内容完备和构建原则符合企业实际情况，以实现企业和员工的双赢。
绩效考核指标体系的内容和构建原则对于企业来说确实至关重要。
而且，对于员工而言，这也是一项极为关键的工作评估标准。
在这个以绩效为导向的时代，企业和员工都需要一个公平、公正和可衡量的指标体系来衡量工作表现和个人成长。
组织绩效指标体系的建立步骤
组织绩效指标体系的建立步骤1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对组织绩效指标体系的概念和背景进行简要介绍。
可以参考以下内容：在一个竞争激烈的商业环境中，组织绩效的提升已成为每个组织都不可忽视的关键目标。
为了提高组织的竞争力和可持续发展能力，组织需要建立一个科学合理的绩效指标体系。
组织绩效指标体系是指为了衡量和评估组织的绩效而建立的一套指标体系，它可以帮助组织监控和评估业务运营的效果，并为决策提供依据。
组织绩效指标体系的建立是组织管理中的一个重要环节，它可以帮助组织澄清目标、优化业务流程、评估绩效和改进运营。
一个有效的组织绩效指标体系可以帮助组织发现问题、识别改进机会，并通过对关键业务指标的监控和分析来推动持续改进。
同时，它还可以帮助组织建立绩效激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
建立组织绩效指标体系的过程需要经过一系列的步骤和方法，包括确定指标目标、指标测量和监控、评估和改进等。
在本文中，将详细介绍组织绩效指标体系的建立步骤，并探讨每个步骤的重要性和具体操作方法，以帮助读者理解和运用该体系。
通过建立一个科学合理的组织绩效指标体系，组织可以更好地管理和提升自身的绩效水平。
这不仅对组织的长远发展具有重要意义，也对员工的个人发展和组织的竞争力提升都有着积极的影响。
因此，掌握组织绩效指标体系的建立步骤是每个管理者和决策者都应具备的必备技能。
接下来的章节将详细介绍组织绩效指标体系的建立步骤，读者可根据实际情况进行借鉴和应用。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章进行概述和组织的一部分。
在这一部分，我们将介绍文章的大致结构和各个部分的内容。
文章结构部分内容如下：文章结构部分旨在对本文的结构和内容进行简要描述，以帮助读者更好地理解全文的组织和逻辑。
本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将首先概述组织绩效指标体系的概念和重要性，介绍为什么需要建立一个有效的绩效指标体系，并说明本文的目的和意义。
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
构建绩效评价指标体系的步骤
构建绩效评价指标体系的步骤构建绩效评价指标体系呀，就像搭积木一样有趣呢。
第一步得明确目标。
这就好比你要去旅行，得先知道目的地在哪。
是要提高销售额呀，还是提升员工的工作效率呢？如果是一家餐厅，可能目标就是提高顾客满意度，让更多人来吃饭。
这个目标要清晰又具体，不能模模糊糊的。
接下来就是确定关键因素啦。
这时候就像在寻宝，在众多可能影响目标的因素里找出那些最关键的。
比如说要提高销售额，那菜品的质量、价格、服务态度可能就是关键因素。
这一步要好好思考，把那些真正重要的因素挑出来，可不能抓错重点哦。
然后就是设计具体的指标啦。
就像是给每个关键因素都贴上一个小标签。
还是拿餐厅举例，如果菜品质量是关键因素，那可以用顾客对菜品新鲜度、口味的评分作为指标。
这一步要让指标可衡量，要是设计个指标根本没办法测量，那就像在空中盖房子，不踏实。
再之后就是给每个指标设定权重啦。
这就像在分配小蛋糕，哪个因素更重要，就给它更大块的蛋糕。
比如对于餐厅来说，菜品质量可能占50%的权重，服务态度占30%，价格占20%。
这要根据实际情况来定，不能瞎分配。
最后呀，要对这个指标体系进行检验和调整。
就像试穿新衣服一样，看看合不合适。
如果发现有些指标不合理，或者权重分配得不好，就得及时修改。
也许刚开始觉得某个指标很重要，后来发现其实没那么大影响，那就调整一下。
构建绩效评价指标体系就是这样一个充满乐趣又需要细心的过程呢。
每一步都很重要，就像一个小齿轮，少了一个都可能让整个机器运转不顺畅。
只要按照这些步骤一步一步来，就能构建出一个适合自己的绩效评价指标体系啦。
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部门负责人 绩效指标
提 取
一级KPI体系
策略目标 分解 （BSC）
战略目标和经营重点
BSC 四维度分解 企业级KPI BSC 四维度分解 部门级KPI BSC 四维度分解 业务重点 工作流程 部门职责 工作流程 岗位职责
个 人 绩 效 指 标
个人承担的KPI 个人行为、特征指标
职业化行为要求
基 层 员 工 绩 效 指 标 的 内 容
组织战略目标 组织KPI
各部门业务 重点与策略目标
岗位职责与 工作重点
各部门KPI
各部门 KPI
各部门KPI
岗位KPI、关键行为、特征指标
5. 绩效考核指标体系的建立
5.1 绩效指标体系的建立
5.2 建立KPI的三种方法 5.3 如何建立平衡记分卡
5.1 制定绩效指标体系
组织战略目标与KPI
我们如何提供与责任相匹配的公平工资？
我们如何履行为那些被我们消耗的资源提供回
报的责任？
简化的使命陈述模板
我们之所以存在，是因为（主要目的、服务的需求或解决问题）：
我们为（主要顾客或消费者）：
我们为了（提供核心服务）：
因此，我们（长期效果决定成功）：
使命陈述样本
夏洛特市（The City of Charlotte） 确保提供高质量的公共服务，增进市民的安
我们能够更有效地提供服务吗？
我们独一无二的原因是什么？ 在我们的服务条款中，顾客认为最重要 的是什么？我们的顾客需要我们什么？
5.3.4 战略
战略的涵义 战略代表着组织在认识其经营环境 和实现使命过程中所接受的显著优先权， 即组织力争实现使命的总体方向
制定战略的简单方法 (1) 确认关键利益相关者及其需求 (2) SWOT分析 (3) 确认战略主题 (4) 制定战略
愿景陈述用文字来描绘组织在未来5年、 10年、15年最终想成为什么样子
愿景陈述样本
愿景的作用 有效愿景陈述的特点 编制愿景陈述
愿景陈述样本
马丁·路德·金《我有一个梦》（节选） 朋友们，今天我要对你们说，尽管目前还有
种种困难和挫折，我仍然怀有一个梦想，这是深
深扎根于美国梦中的一个梦想。
3M：创造性地解决未解决的各种问题。 迪斯尼（Walt-Disney）: 让人们快乐。 沃尔玛（Wal-Mart）: 让普通百姓买到有钱人用的东西。
5.3.2 价值观
种类：目的价值观、手段价值观
组织的领导者对组织价值观的影
响
平衡记分卡指标体系中应包括符
合组织价值观的行为指标
5.3.3 愿景
“战略意味着组织将从当前的位置转移到期 望而未知的未来位置，通往该点的路上充满着一系 列互相联系的假设，战略地图具体指明了这些因果 关系。”
战略地图——因果关系
绩效目标——相互联系的假设
战略地图样本
战略地图：各项战略目标 之间的因果关系图
Strategic Theme: Operating Efficiency 战略主题：运作效率
1. 成功关键分析法（内部导向） 2. 标杆基准法（外部导向） 3. 平衡记分卡
1. 成功关键分析法
客户服务
KPI指标1 KPI指标2 优秀 企业 KPI指标X 人员和组织管理 利润增长
市场领先
2. 标杆基准法
指 标
差 异
X
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
企业财务 策略目标
企业战略目标
企业客户 策略目标
我梦想有一天这个国家将站立起来，实践其
信念的真谛：“我们认为这些真理是不言而喻的：
一切人生来都是平等的。”
愿景陈述样本
我梦想有一天在佐治亚州的红土丘陵上，原 奴隶的儿子和原奴隶主的儿子们将能够象兄弟一
般坐在一起。
我梦想有一天我的四个小孩将生活在一个不
以他们的肤色而以他们的品格内涵来评价他们的
国家里。
方法：头脑风暴法、鱼骨图等方法
目的：找出本企业的业务重点，进而确 定这些关键业务领域的关键绩效指标及 业绩标准
部门业务重点与KPI
部门KPI的设计受到以下方面的制约：
公司的业务重点
部门职责
工作流程的要求
策略目标（提高质量、降低成本、 创新、提高顾客响应度）
岗位工作重点与KPI
岗位KPI的设计受到以下方面的制约： ★部门业务重点与策略目标
今天，我有一个梦……
愿景陈述样本
肯尼迪 国会演讲登月计划（1961年5月25日）
……
现在是我们迈大步伐前进的时候了——建立
新型美国企业的时候，是美国在空间发展领域占 据独特领先地位的时候了。在许多方面，这是我 们地球未来的关键。 我认为美国应该在十年内实现将人送到月球 然后再安全返回地球这个目标。
行为标准
任职资格
按岗位职责分解部门目标
部门指标1 部 门 目 标 岗位1
部门指标2
岗位2 部门指标3 部门指标4
岗位3
按岗位性质分解部门策略目标
……… 研发职种 指标1 指标2 市场职种
指标3
降低 成本
生产职种
营销职种
依据岗位性质分解部门策略目标
……… 研发职种 指标1 指标2 市场职种
指标3
部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
组织战略目标与KPI
描述战略目标的常用指标：
多元经营的程度和性质 纵向一体化的程度和性质 市场份额 财务指标：资产增长、销售增长、盈利、 每股收益等
企业级KPI的建立
前提：请专家充分了解本企业的战略发 展目标、组织结构、运行情况
制定者：高层管理人员和专家一起
美国注册会计师协会（AICPA）
为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他 们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公 众、员工和顾客。
美国癌病学会（American Cancer Society） 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性 自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣 传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症引发 的苦痛，从而消除作为健康重要问题的癌病。
正点飞行
In what direction should I move and how far?我 应该朝哪个方向 What 做，并且做到什 initiatives are What 么程度？ in place to behaviour is help me required of succeed?有什 me?对我有哪 么既定的行动 些行为要求？ 方案帮助我成 功？
发展能力
3. 依据平衡记分卡建立KPI体系
指标 类别 重点指标 指标名称
价格状况
服务状况 客户 指标
价格波动比率
促销效益比率，客户满意度，客户档案完 整率 产品上架率，动销率，投诉处理及时率， 货款回笼率，销售收入完成率，相对市场 占有率，信息反馈及流向
品牌状况
3. 依据平衡记分卡建立KPI体系
提高 质量
生产职种
营销职种
依据岗位性质分解部门策略目标
……… 研发职种 指标1 指标2 市场职种
指标3
快速 响应
生产职种
营销职种
依据岗位性质分解部门策略目标
……… 研发职种 指标1 指标2
创新
市场职种
指标3
生产职种
营销职种
5.2 确定KPI的三种方法
•
上述得到的一套绩效体系（几十个） 涵盖范围太广，需要对其进行进一步分 析和选择，以确定需要重点关注的KPI：
技术与产品储备度，产品创新程度
5.3 如何建立平衡记分卡
指景把 标、使 。战命平 略、衡 转价记 换值分 为观卡 绩、最 效愿终
使 命 愿 景 战 略 绩效指标
价值观
5.3 如何建立平衡记分卡
5.3.1 使命 5.3.2 价值观 5.3.3 愿景 5.3.4 战略 5.3.5 通过战略地图设计绩效目标 5.3.6 绩效指标、目标值与行动方案
5.3.1 使命
说明组织存在的价值 编制使命陈述
组织为何存在 组织为谁服务
五个为什么 六个问题
简化的使命陈述模板
使命陈述样本
六个问题
我们提供何种“需要－满足”服务并不断改善？ 我们如何增进顾客和利益相关者的生活质量？
我们如何为生产性从业人员提供各种机会？
我们如何为员工创造高质量的工作经历？
如果我们成功地实现目标，这个世界将如何得 到改善或产生什么变化？
我们应持续提供/改变/开始提供的最重要的服 务是什么？ 为了更好地实现我们的目标，我们需要哪些资 源（人/资金/技术/设备/信息）？ 为了更好地实现我们的目标，我们需要的基础 设施、系统或沟通会发生哪些变化？