利用五力模型和价值链分析差异化战略
22注会笔记战略第二章
目的：竞争对手正在做什么、能够做什么、想要做什么。 分析重点：1.战略选择的类型和战略实施的效果
2.竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化。 3.竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响 在竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略则相对容易。 前三项会影响反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定其其战略行动 力以及应对、处理所处环境变化和各类重大突发事件的能力。
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理论方法 (关键性测试)
识别 方法
1.它对顾客是否有价值 2.它与企业竞争对手相比是否有优势 3.它是否很难被模仿或复制
•只能识别特定功能的核心能力
实操方法识别方法
•分析实物资源比较容易，但分析无形资源比较困难
•过程涉及企业多种活动从而形成系统 •只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业经营状况
活下去 相同点 1.都是公司盈利能力的指示器 2.在特定环境中，不易区分：成功关键因素可能是某 产业所有企业要成功都必须具备的，也可能是特定 公司所具备的独特能力
人力资源 天然资源 知识资源 基本资源 基础设施
主要是本国 市场的需求
这些产业和相关上游产业是否具有国际竞争力
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维度1
初级生产要素 高级生产要素
高。
中等水平
基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨引言波特五力模型是由迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种分析行业竞争力的框架。
它用来评估一个行业的吸引力和盈利潜力，并帮助企业制定相应的发展策略。
本文将以波特五力模型为基础，探讨企业如何利用该模型来分析行业竞争力，并制定相应的发展策略，以保持竞争优势。
波特五力模型的概述波特五力模型包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
这五个方面综合影响着一个行业的盈利潜力和竞争强度。
竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指同一行业内其他企业对企业的竞争程度和能力。
竞争对手的数量和实力越大，竞争越激烈。
企业可以通过不断提高自身的竞争力，包括产品质量、价格策略、品牌影响力等手段来应对竞争对手的威胁。
新进入者的威胁新进入者的威胁是指新的竞争对手进入行业对现有企业的威胁。
新进入者常常具有新技术、新产品或新市场的优势，对现有企业的市场份额和利润率带来挑战。
为了降低新进入者的威胁，企业可以建立壁垒，如专利保护、渠道关系、品牌认知度等。
替代品的威胁替代品的威胁是指其他行业或产品对当前产品或服务的替代能力。
替代品的出现会削弱企业的市场份额和盈利潜力。
企业需要不断改进自身产品或服务的独特性和竞争优势，以抵御替代品的威胁。
供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商对企业的产品和服务价格以及交易条件的影响力。
如果供应商较少且集中度高，供应商则具有较强的议价能力。
企业可以通过多元化供应链、寻找替代供应商等方式来降低供应商的议价能力。
购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品和服务价格以及交易条件的影响力。
如果购买者较少且购买规模大，则购买者具有较强的议价能力。
企业可以通过提供差异化的产品或服务、建立良好的客户关系等方式来减弱购买者的议价能力。
基于波特五力模型的企业发展策略基于波特五力模型的分析结果，企业可以采取以下策略来保持竞争优势和提升盈利能力。
波特的五力模型与一般战略的关系
波特的五力模型与与一般战略的关系五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：产业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及替代品或服务的替代能力。
五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
（如图）一般竞争模型有三种，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略与波特的五力模型匹配分析可得出以下5点战略利益：① 企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
及时对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。
② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。
③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。
④ 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新近入者望而却步，即形成进入壁垒。
⑤ 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
差异化战略与五力模型匹配分析可得出以下五点战略：① 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，从而免受竞争者的侵害。
② 顾客对商标的信赖和忠臣度形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
③ 差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。
④ 企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感程度。
⑤ 企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹新近入者的威胁 产业内现有企业间的竞争 供应商的讨价还价实力 购买者的议价能力替代品或服务的威胁敌。
波特 竞争战略 读书笔记
波特竞争战略读书笔记《波特竞争战略》是一本关于企业竞争战略的经典著作，作者是迈克尔·波特。
以下是一份关于这本书的读书笔记：一、作者简介迈克尔·波特是哈佛商学院的教授，也是全球最有影响力的商业思想家之一。
他在竞争战略领域的研究成果被广泛应用于企业战略制定和管理实践中。
二、主要内容1. 五力模型波特提出了五力模型，用于分析企业所处的竞争环境。
这五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和同行业竞争者的竞争程度。
通过分析这五力，企业可以了解自己所处的竞争地位，并制定相应的战略。
2. 三种竞争战略波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
成本领先战略是通过降低成本来获得竞争优势；差异化战略是通过提供独特的产品或服务来吸引客户；聚焦战略是将资源集中在特定的市场或客户群体上，以获得竞争优势。
3. 价值链分析波特提出了价值链分析的概念，用于分析企业内部的活动和流程。
通过分析价值链，企业可以找到自己的优势和劣势，并制定相应的战略来优化价值链。
4. 竞争优势的持续性波特认为，企业的竞争优势是可以持续的，但需要不断创新和改进。
他提出了“持续竞争优势”的概念，即企业通过不断创新和改进来保持竞争优势。
三、读后感《波特竞争战略》是一本非常有价值的书，它提供了一种系统的方法来分析企业的竞争环境和制定竞争战略。
通过学习这本书，我了解到企业的竞争优势不仅仅来自于产品或服务的质量，还来自于企业的内部活动和流程。
同时，我也认识到竞争是一个动态的过程，企业需要不断创新和改进才能保持竞争优势。
这本书对于企业管理者和战略制定者来说是非常有用的参考资料。
如何利用五力模型解决企业问题
如何利用五力模型解决企业问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临许多问题和挑战。
为了有效地解决这些问题，许多企业经理人使用五力模型（Five Forces Model）来分析竞争环境并寻找解决方案。
五力模型由麦克·波特（Michael Porter）提出，通过评估竞争对手、买家、供应商、替代品和新进入者对企业的威胁程度，帮助企业制定竞争战略。
本文将探讨如何利用五力模型解决企业问题。
一、竞争对手竞争对手是企业最直接的威胁之一。
了解竞争对手的策略、规模和资源情况非常重要。
利用五力模型的第一步是分析竞争对手对企业的威胁程度。
竞争对手越强大，对企业的威胁也越大。
企业可以通过市场调研、竞争分析等手段来了解竞争对手的战略和优势，并制定应对策略，例如提供差异化的产品或服务，建立品牌优势等。
二、买家买家的议价能力对企业也有重要影响。
如果买家数量众多且分散，他们很可能要求更低的价格或更高的质量。
因此，企业需要了解买家的需求和偏好，提供更好的产品或服务以满足他们的期望，从而增加议价能力。
此外，企业还可以考虑通过与其他企业进行合作或提供增值服务来提高买家的忠诚度，减轻买家对产品或服务价格的敏感度。
三、供应商供应商对企业的影响也不能忽视。
如果供应商实力强大或市场供应不足，他们可以通过提高价格或限制供应来对企业施加压力。
企业应该与供应商进行良好的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应物资的质量和供应的稳定。
此外，企业还可以通过多元化供应链、自主研发等方式降低对供应商的依赖程度，从而减轻供应商对企业的威胁。
四、替代品替代品是企业的另一个威胁。
如果市场上存在多种替代品，并且他们能够提供相同或相似的功能，企业可能会失去市场份额。
因此，企业需要了解替代品的存在与市场潜力，力求不断创新，并提供具有竞争力的产品或服务。
企业还可以通过市场调研、产品分析等方式识别潜在的替代品，并及时采取措施应对，例如改进产品性能、降低价格等。
企业战略管理中的竞争分析方法
企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。
而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。
本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。
一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。
如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。
购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。
新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。
进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。
替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。
如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。
行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。
竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。
企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。
二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
战略研究方法 分享
战略研究方法分享
战略研究方法有很多种，以下是一些常见的战略研究方法：
1. SWOT分析：通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织了解
自身的竞争地位，并制定相应的战略。
2. PEST分析：从政治、经济、社会、技术四个方面对组织所处的环境进行
分析，帮助组织了解外部环境对战略的影响。
3. 五力模型：由迈克尔·波特提出，通过分析行业中的竞争程度、供应商和
客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁等因素，帮助组织了解行业的竞争态势。
4. 价值链分析：通过分析组织在产品或服务的创造过程中所进行的各种活动，帮助组织了解其自身的价值链，并找出可以优化或增加价值的环节。
5. 生命周期分析：通过对产品或服务的生命周期进行分析，帮助组织了解其产品或服务的市场潜力，并制定相应的战略。
6. 蓝海战略：通过创造新的市场空间来避免激烈竞争的战略，强调关注顾客的需求和价值，并寻求创新和差异化的商业模式。
7. 差异化战略：通过提供与众不同的产品或服务来获得竞争优势，强调在市场中寻找独特的定位。
8. 低成本战略：通过降低成本来获得竞争优势，强调在产品或服务的创造过程中寻求效率和创新。
9. 集中化战略：通过专注于特定的市场或客户群体来获得竞争优势，强调在特定的市场中寻求差异化和低成本。
10. 平衡计分卡：通过平衡财务和非财务指标来评估组织的绩效，帮助组织制定具体的战略目标和行动计划。
以上方法各有特点和使用范围，可根据具体情况选择适合的方法进行研究。
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以果汁行业为例： 以果汁行业为例：
1.行业竞争者现在的竞争能力。目前，果汁饮 料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁 多，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品 牌优势， 但凭其高超的复制与模仿技术，在 细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格 竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润 下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品 等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战 的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞 争者之间的竞争会持续加剧。
4.新进入者威胁。主要取决与进入障碍和现有 企业的反击。市场领先者会利用现有优势资源 进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者 的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁， 增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主 要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务 的质量。利用力模型和价值链分析差异化战 略
差异化战略:
是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一 些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异 化战略可以有许多方式 许多方式：设计名牌形象、技术 许多方式 上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及 其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几 个方面都有差异化特点。
差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他 竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在 相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提 供这种优势。对于果汁饮料行业的市场竞争结 构，企业若能针对市场需求，找到新的切入点， 实现差异化，企业发展就会有持续的竞争优势。
实现差异化战略
首先，把握市场变化，因地制宜，抓住时机，开发新饮品，合理 首先 定位，实现产品类别差异化。 其次，在执行产品差异化策略时，要注意企业自身的资源条件， 其次 最好从小范围市场运行，先实现地区差异，效果好再进入大范围 市场实现差异。在推广一个新产品时，除了需要敏锐的市场触角、 灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念 品牌观念外，还需 品牌观念 要建立一个严谨的推广标准部门，按照标准实施对销售者、商家、 消费者三方有效的营销方案，才能最大限度地实现差异化。 最后，企业认识到产品的差异只是一时的，要保持其独特性和持 最后 久竞争力，关键是品牌文化建设 品牌文化建设。产品可以模仿，但是，品牌上 品牌文化建设 的差异性与独特性却是不可复制的，这才是真正实现差异化的核 心。
3.购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮 料市场购买商的讨价还价能力较强。一线城市 里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小， 因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线 城市，主要依靠经销商来获得市场，但经销商 的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。 其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐 福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高， 果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具 有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根 据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于 中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产 品多，讨价还价能力也很强。
企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化 选择，以获得竞争优势，为实现企业总体目标 的活动，也要进行一些权衡取舍，企业通过协 调各环节的关系，来增加产品的差别化程度或 降低成本，在最优化与协调的过程中，企业需 要大量的信息去识别价值链当中形式多样的内 在联系，因而需要建立自己的信息系统。企业 通过“五力”模型进行分析和论证，提前与各 方面的力量和渠道建立起有效的价值链管理工 作，并时间收集和分析“市场信号”，进行市 场预测，这将是企业处于领先地位的优势所在。
还需考虑的比如有 1.大量的生产不一定能满足顾客的需求，需要 的是社会产品和服务的个性，要考虑自身与顾 客、供应商之间的共同价值。通过市场调查知 道顾客的需求。 2.产品设计阶段可采取供应商的意见，他们知 道怎样节约成本，提高性能。而且可以避免生 产过程中出现的材料不符情况。 3.多与经销商沟通。因为经销商直接与顾客接 触，比较了解顾客的需求。
2.替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅 仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮 品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁 饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限 制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引 力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的 压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须 注意应对替代品的威胁。