企业的管理之BPR与技术

企业的管理之BPR与技术一、BPR背景企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。

BPR理论于1990年首先由美国着名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。

美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。

1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合着并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。

此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。

在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。

人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。

在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。

但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。

此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。

近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。

在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻(20〕:顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。

企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。

在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。

这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。

企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。

例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

组织机构慵肿,助长官僚作风。

为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。

当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.员工技能单一,适应性差。

精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。

以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.二、企业经营过程重构理论出现的必然性BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。

利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。

美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。

先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。

企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR 能否取得成功的决定性因素。

三、企业经营过程重构的内涵企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:根本性的重新思考其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。

对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。

要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。

企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。

由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。

技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。

国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。

先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。

组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。