项目全额承包管理协议

项目全额承包协议书

工程名称：

甲方：

乙方：

合同签订地：

年月日

为了充分调动项目部人员的积极性，强化项目的目标管理，优质高效、安全、文明的组织好项目的施工，公司决定该工程项目实行全额承包和项目经理负责制实施。甲、乙双方依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《公司项目全额承包管理办法》及其他有关法律、行政法规，在平等、自愿、公平和诚实信用的原则下订立本合同。

公司现聘任同志为项目经理，组建项目班子担负全面施工组织管理职能。

1、工程名称：

2、工程地点：

3、工程内容：

一、工程承包范围

1、承包范围：公司与业主签订的工程合同中的承包范围。

2、承包方式：全额承包

二、合同工期

工程施工各节点及总工期满足业主要求和合同要求，

本工程计划开工日期：

本工程竣工日期：

三、目标成本指标及利润上缴比例

标准总价：目标成本：，毛利率：（参考值）；

项目承包基数：，指标净利润率（责任指标）

净利润率=（实际总价-承包基数）/实际总价；

1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价；（合同额）

2、实际总价：即按公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价；（最终决算额）

3、承包基数构成见协议第八条；

4、上缴利润（公司利润）

名义上缴利润=（标准总价-承包基数）*公司目标利润（75%）

实际上缴利润=（实际总价-承包基数）*公司目标利润（75%）

5、考核基数

5.1 实际净利润率＞指标净利润率，按照上述比例进行奖励；

5.2 0＜考核净利润利指标-实际净利润率＜3%，公司上缴目标利润率调整为90%；

5.3 3%＜考核净利润利指标-实际净利润率＜5%，公司上缴目标利润调整为100%；

5.4考核净利润利指标-实际净利润率＞5%，但不发生部亏损，项目部员工绩效工资100%扣除；

5.5 项目亏损，项目部员工绩效工资和风险抵押金全部扣除；

6、其他奖罚规定：

6.1工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现奖金时扣除兑现奖的30%。

6.2发生一起轻伤事故，扣除项目经理工程奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除项目经理工程奖金的50%。；发生死亡事故，扣除项目整体奖金。

6.3工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣工程奖金，扣除比例为5%。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减工程整体奖金的30%。

7、奖励兑现

7.1工程验收结算后，风险抵押金按照同期银行利率返还；

7.2工程结算后，每次回款按照比例计提奖金；

四、风险抵押金

项目班子成员必须于项目全额承包责任状签订后一周内一次性缴清风险抵押金，风险抵押金按合同额的0.5%收取，由项目班子成员缴纳。具体各成员缴纳比例由项目部自行拟定，但项目经理办所缴比例不低于50%。

风险抵押金的扣减

1、项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。

2、项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目经理、副经理的抵押金全额扣除。

3、擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。

五、安全、质量标准

安全事故一票否决制：发生一起轻伤事故，扣除项目经理工程奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除项目经理工程奖金的50%。；发生死亡事故，扣除项目整

体奖金。

工程质量标准：工程质量达到国家规定的专业质量检验评定标准及业主验收标准（执行与业主签订的合同标准）。

六、甲、乙双方权利与义务

1、项目部经理办是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司总经理委托，履行公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。

3、公司的职责

3.1编制项目管理制度，审核（批）项目编制的项目管理实施规划。

3.2选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。

3.3建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数（与实际误差5%范围内），并组织签订项目全额承包责任书。

3.4协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。

3.5为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

3.6对项目施工过程中的质量、艺术效果、安全、进度、成本等进行指导与监督。

3.7及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

4、公司的权限

在项目管理上，公司是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。

4.1工程承包合同及分包合同一律由公司总经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。

4.2项目的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。

4.3行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4.4对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购，项目部若有性价比

更优的供应商可以推荐公司，统一招投标，以降低工程成本。

4.5对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用，公司为项目收款节点前所垫付的资金按12%的利率计息，抵减项目利润。

4.6对施工项目所需的各类机械设备、周转材料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。

4.7按照项目劳务需求计划，组织劳务招标，原则为最低价中标，中标单位由项目经理办最终确定。

4.8对项目各项业务进行监督、检查、指导。

5、项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

5.1代表企业实施施工项目管理。执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

5.2履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

5.3组织编制项目管理实施规划。

5.4对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5.5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

5.6在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

5.7接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

6、项目经理的权限

项目经理必须按照公司授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

6.1以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

6.2参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司审核后予以聘用。

6.3决定项目部人员编制，人力成本一律计入项目成本，考核项目利润。

6.4在公司授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。

6.5有权选择劳务施工队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司有关部门协商后，经领导审批，有权辞退出场。

6.6材料、苗木等主材供应商，通过招采流程后，项目经理依据项目实际情况有权选择确定供应商。

6.7可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购。

6.8对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。6.9对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

7、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整，但同时报备公司领导及工程管理部。

8、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司根据需要授予其他权力。

七、项目全额承包基数的测算

1、项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关及项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。工程量增减变化时，承包基数按比例调整。

2、承包基数确定的工程总价和上交比例

2.1标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。（合同额）

2.2实际总价：即按公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。（最终决算额）

2.3上缴利润（公司利润）

名义上缴利润=（标准总价-承包基数）*公司目标利润（75%）

实际上缴利润=（实际总价-承包基数）*公司目标利润（75%）

3、项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法，要求精准度大于等于95%。

4、项目承包基数测算由公司成本部牵头，财务管理部、工程管理部、人力行政部等相关部门及项目予以协助。

承包基数应于项目承包责任书签定前确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。

5、项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

5.1承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；

5.2承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；5.3承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；

5.4在公司与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

6、项目承包基数测算的依据

6.1经批准的施工图；

6.2施工图预算及工料分析；

6.3当地劳动力工资水平及物价水平；

6.4 内部料具租赁价格；

6.5 内部机械租赁价格；

6.6当地材料价格（含内部砼价格）；

6.7详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。

7、项目现场费用范围

7.1项目现场经费是指：项目部为组织和管理施工所发生的全部管理费用（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、办公费、水电费等）。

7.2公司职能部门辅助项目管理所发生的费用由职能部门承担。

8、项目承包基数测算方法

8.1直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。

8.2间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。

8.3包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为4%－5%）等。

9、项目承包基数测算步骤

9.1人工费测算

①定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。

②非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。

人工费计划支出=①+②

9.2材料费测算

预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。

9.3机械费测算

①机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。

②操人员工资奖金：根据机操人员配备情况计算确定。

③预算燃油及电费：根据预算数确定。

④机械费计划支出=①+②+③

9.4管理费测算

管理费用是指项目现场发生的办公费、招待费、交通费、差旅费、工资等。

9.5其它费用测算

①分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例（一般为1%－5%）包干确定。

②夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。

③实验费：根据预算数确定。

④临建费：根据审批的临建方案包干确定。

其它费用计划支出=①+②+③+④

9.6财务费用测算

项目承担的财务费用=资金占用金额*实际占用天数/365天*12%

资金占用金额=付款总额-收款总额

9.7税金

项目承担的流转费=预计总收入*3.5%

项目承担的企业所得部=项目净利润*25%

9.8项目承包基数=（1+2+3+4+5+6+7）ⅹ（1+5%）

其中：5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及项目计划利润。

项目上缴利润率=（1-项目承包基数/预算总额）ⅹ75%

10、承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报公司总经理批准，并签定责任书补充条款。

11、项目承包预算费用划分

项目承包基数及上缴利润率确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目部与公司间进行划分，分别作为项目经部与公司的预算收入。

甲方：公司

总经理：

乙方：项目部

项目总经理：