摩托罗拉绩效管理
摩托罗拉的绩效管理
精心整理摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力1.2.3.4.5.6.从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
1.2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1.员工应该做什么？2.3.4.5.（BehaviorStandard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
它主要包括如下几个方面：1.2.3.1.2.收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
以人为本管绩效摩托罗拉绩效管理
以人为本管绩效•摩托罗拉绩效管理A (发表日期：200 4年02丿J 01日)成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
S usan Hu上自总公司CEO,下至全球每个公司的普通一员,摩托罗拉对所有员工实行着一套冬为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12, 0 0 0多需员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方而的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉“以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
”聪明“的目标(要点提示:SMART原则、目标公开)实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根摇平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制泄。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：”S" (speci fic)是指目标要具体;”M”(meas urable)是指目标要能够衡虽:，并要求泄岀完成目标达到的级别；"A”(attainab 1 e),是指目标是能够实现的，不能左得太髙而最后实现不了：”R”(re I evan t )，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联："T " ( T ime),是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制左的工作目标具体从两方而入手:一方而是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一方是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战冊计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉作为一家全球知名的通信设备制造商，一直以来都高度重视薪酬与绩效管理，这对于公司的发展和员工的激励都起着至关重要的作用。
本文将从薪酬体系、绩效评估和绩效激励等方面来探讨摩托罗拉在薪酬与绩效管理方面的做法。
薪酬体系摩托罗拉建立了一个科学合理的薪酬体系，以确保员工的工资能够体现出个人的能力和贡献。
首先，摩托罗拉会根据员工的岗位级别、工作内容和职责制定相应的薪酬水平，确保员工的工资与市场水平相符。
其次，公司会根据员工的个人表现和绩效发放绩效奖金，以激励员工不断提升自己的工作能力和表现。
此外，摩托罗拉还为一些重要岗位设立了特殊津贴或福利，以吸引和留住具有高技能和经验的人才。
绩效评估摩托罗拉注重通过绩效评估来客观地评估员工的工作表现，并将其作为薪酬决策和绩效激励的依据。
公司采用了多种评估方法，包括定量评分和定性评估等，以全面了解员工的绩效。
评估过程中，根据岗位的不同设置了不同的绩效指标，确保评估结果公正、公平。
绩效激励为了激励员工积极主动地参与工作并取得优异的成绩，摩托罗拉采取了多种绩效激励措施。
首先，公司设立了丰富多样的绩效奖励机制，如年度奖金、股权期权和福利提升等，这些奖励不仅能够满足员工的经济需求，也能够给予他们一定的荣誉和认可。
其次，摩托罗拉注重员工的职业发展和成长，为他们提供广阔的晋升空间和培训机会，以鼓励他们不断提升自己的能力和水平。
此外，摩托罗拉还注重建立一个良好的工作环境和企业文化，激励员工提高工作效率和创新能力。
总结通过对摩托罗拉的薪酬与绩效管理的分析，我们可以看到该公司在这方面已经取得了显著的成效。
公司建立了科学合理的薪酬体系，能够根据员工的能力和贡献来确定工资水平；通过绩效评估来客观公正地评估员工的工作表现；同时，通过丰富多样的绩效激励措施激励员工积极投入工作并取得优异的成绩。
这些做法不仅能够激励员工的积极性和创造力，也有助于公司持续发展和提高竞争力。
在未来，我们希望更多的企业能够借鉴摩托罗拉的薪酬与绩效管理经验，建立科学合理的薪酬体系，采取多元化的绩效评估方法，并制定有效的绩效激励措施，以提高员工的工作满意度和企业的整体绩效。
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理摩托罗拉公司是全球最大的半导体及电信设备制造商之一，拥有超过七十多年的历史，目前公司已经拥有全球逾一百万员工。
作为一个全球性的公司，摩托罗拉需要采取有效的薪酬管理与绩效管理机制来激励员工，提高绩效和生产力。
薪酬管理摩托罗拉公司对薪酬管理非常严格，他们通过吸引和保留人才来获得企业的成功。
摩托罗拉的薪酬管理包括以下几个方面：1. 公司实行基于业绩的薪酬制度，以鼓励员工努力工作，提高业绩。
摩托罗拉将员工的业绩与其薪酬直接挂钩，高业绩的员工获得的薪酬也相应较高。
2. 摩托罗拉承认，员工薪酬不仅仅包括月收入和奖金，还包括其他福利待遇。
例如，公司提供的免费医疗保险、健康补贴和退休计划等福利待遇有助于提高员工的工作积极性。
3. 摩托罗拉还通过确定行业领先的基本薪酬来保持竞争力。
每年，公司会对行业难以置信的薪酬水平进行审查，以保证自己的薪酬标准行业领先。
4. 摩托罗拉还鼓励员工自我提高，通过继续学习和发展来提高自己的人才价值。
公司提供免费的培训和教育计划，支持员工参加学习课程和专业技能培训。
绩效管理摩托罗拉实行的绩效管理机制是一个系统化的过程，旨在确保所有员工的表现与公司和团队的目标相一致。
该过程重点关注员工的行为表现，以及在达成业务目标方面的成果和贡献。
1. 设定目标和期望：绩效管理的第一步是为员工建立明确而具体的期望和目标。
目标应该是可衡量和可视化的，并且需要员工与其经理进行沟通和理解。
2. 定期反馈：绩效管理的关键之一是员工和经理之间的定期反馈。
摩托罗拉推行了定期的绩效评估和反馈制度，经理和员工每年至少进行一次绩效评论。
3. 奖励和奖金：在业绩评论的基础上，摩托罗拉使用奖金和奖励来鼓励员工的表现和贡献。
奖励通常是非现金形式，例如，奖牌、奖状和证书等。
4. 常年表现：除了定期反馈和奖励以外，摩托罗拉还重点关注员工的日常表现。
这些表现通常包括与同事、客户和公司价值观的符合程度等。
总结摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理机制是一些非常有用的工具，可以促进公司的成功和员工的激励。
摩托罗拉的薪酬和绩效管理
摩托罗拉的薪酬和绩效管理摩托罗拉是一家全球知名的通信技术公司。
作为一家高度竞争的公司，摩托罗拉非常注重其薪酬和绩效管理。
该公司采用了一系列的措施来确保薪酬和绩效管理的有效性和透明度。
首先，摩托罗拉建立了一套完整的绩效评估体系，旨在确保员工与公司目标保持一致。
这个评估体系采用了一系列的指标来衡量员工的表现，包括工作成果、能力、个人成长和价值观等。
这些指标非常具体和实际，可以准确地反映员工的表现。
其次，摩托罗拉采用了一种名为“SMART”目标设定方法的方法来确保每个员工都有一个可衡量的目标。
SMART指的是：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可操作的（Achievable）、与公司相关的（Relevant）和有时效性的（Time-bound）。
这个方法是基于一种可重复的过程所制定的，可以确保目标的设定过程简单、具体和可操作。
除了基于SMART的目标设置外，摩托罗拉还采用了一种名为“360度评估”的评估方法。
这种评估方法不仅基于员工的自我评估，还包括对其工作的评价、部门经理的评价、同事的评价和客户的评价。
这种360度评估方法的优点在于可以增强员工对自己工作表现的认识，并在他人的反馈下进行改进。
针对公司的绩效管理体系，摩托罗拉还采用了一项名为“目标等级”的方法。
这种方法基于员工的绩效表现，将员工分为五个不同的等级，分别是“需要进一步培训”、“达到要求”、“表现出色”、“非常出色”以及“超越预期”。
通过这个等级评估，公司可以对员工的工作表现进行更好的区分和管理。
最后，摩托罗拉还制定了一套公平的薪酬政策，确保薪酬与绩效挂钩。
这个政策基于员工的绩效表现和公司的薪酬体系，确保员工收到公平和合理的薪酬。
如果某个员工表现出色，那么他的薪酬也会得到相应的提高，这可以激发员工为公司创造更大的价值。
总之，摩托罗拉的薪酬和绩效管理是基于一系列可行的方法和政策制定的。
这些方法和政策确保了公司和员工的目标保持一致，并确保了公司的工作与国际标准达到一致。
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出 ，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的酬 能力开发
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
高效的绩效考核方法
• 平衡积分卡 • 目标考核法(目标管理法） Q人•u身es强上tio？n制： 人分力布资源的部方为什法么会花很多精力在工作表现前25名和后25名
不良员工 10%
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
符合smart原则
目标管理法
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
摩托罗拉的绩效管理
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。
摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉是一家全球知名的移动通信和电信设备公司，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州。
它的产品包括移动电话、无线电、通信基础设施和多媒体解决方案等。
如今，摩托罗拉已成为世界上最受欢迎的移动电话品牌之一。
为了保持竞争力和市场领导地位，摩托罗拉非常重视其薪酬和绩效管理策略。
本文将深入探讨摩托罗拉的薪酬与绩效管理。
一、摩托罗拉的薪酬管理薪酬是一家公司吸引和保留人才的关键因素之一。
摩托罗拉的薪酬管理涉及到各个层面的员工和管理层，它主要基于三个要素：工作价值、市场竞争力和员工表现。
考虑这三个要素之后，摩托罗拉制定了如下的薪酬管理策略：1. 工作价值摩托罗拉认为工作价值是员工薪酬的重要组成部分，其“薪资方案”和“补偿和福利计划”均基于工作价值。
摩托罗拉采用市场竞争数据、内部相似工作的数据和内部相似市场的数据，来确定各个职位的工作价值；然后通过薪资概况比较、内部公平和能够提高员工满意度的津贴和其他福利来确定员工的具体薪酬。
2. 市场竞争力摩托罗拉的薪酬管理方案不仅仅是应对内部因素，也要考虑到外部因素。
公司会定期进行薪酬市场调查，以确保公司的工资水平与竞争对手相当，并且要与国际市场接轨。
3. 员工表现在考虑员工的薪酬时，除了工作价值和市场竞争力，员工的表现同样非常重要。
摩托罗拉采用了一种名为“绩效评估”的体系来评估员工的表现。
每年，员工都会接受绩效评估，然后基于得分以及其他因素，如员工短期和长期目标的达成情况等，来确定薪酬。
二、摩托罗拉的绩效管理绩效管理是管理层帮助员工提高表现、发展技能和管理业务的一种工具。
摩托罗拉的绩效管理体系包括以下方面：1. 目标设定摩托罗拉的绩效管理体系最重要的一个方面是目标设定。
公司将业务目标和个人目标相结合，使员工感到自己的目标与公司的目标是一致的。
摩托罗拉还为员工提供了一个让他们能更好地了解财务目标的平台。
2. 绩效评估绩效评估是评估员工表现的一个重要工具。
[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理
（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Personal Commitment
1.建立个人发展目标 建立个人发展目标 2. 确定工作行为与能力 3. 工作匹配 4. 个人职业发展计划 5. 选择重要工作伙伴 选择重要工作伙伴 重要工作伙伴/Personal Commitment谈话 谈话 6. 影响工作成功的因素
OH11
什么是Personal Commitment 什么是
OH20
计划
核查
总结
Personal Commitment计划的定义与组成 计划的定义与组成
定义： 定义：
系统的第一步和基础； 是Personal Commitment系统的第一步和基础； 系统的第一步和基础 计划的建立主要是为了确保工作的成功。 计划的建立主要是为了确保工作的成功。
组成：由四个重要成份构成: 由四个重要成份构成
OH22
计划
核查
总结
P e r s o n a l C o m m itm e n t
对话记录表
姓名:
C ID 号 码 :
职务: 主管:
级别: 部门:
评估区间: 在本岗位工作时间:
工作范围概述
工作目的：
建立个人发展目标
第 一 步 ： P e r s o n a l C o m m itm e n t 计 划
见附录1 见附录 Personal Commitment 直接生产人员 个人发展目标一览表
3、与你的主管在谈话时讨论你所选择的工作 目标 4、如需要，修改你所选择的个人发展目标
OH25
计划
核查
总结
个人发展目标的修改
主要假设被证明是错误的(如预算或人 主要假设被证明是错误的 如预算或人 员的可能性) 员的可能性 组织优化组合与变化(如转向新市场 组织优化组合与变化 如转向新市场) 如转向新市场 员工个人承担新的或额外的责任
OH12
什么是Personal Commitment 什么是
---与绩效管理与评估系统的有机整合
优秀业绩
肯定个人尊严 (IDE)
各事业部 发展策略
工作行为 与能力
各种绩效评估系统(如 各种绩效评估系统 如PACP，PFP等) ， 等
PFP, PLUS, PL, COMPASS, PMS, PACP……
确定工作行为与能力
选择重要工作伙伴
工作匹配与个人职业发展计划
5 、 请 列 出 可 能 影 响 你 的 工 作 成 功 的 主 要 问 题 ， 并 制 定 出 解 决 这 些 问 题 的 计 划 (相 当 于 ID E 的 第 6 个 问 题 ):
OH23
计划
核查
总结
个人发展目标的制定原则
顾客要求
OH13
Personal Commitment的特点 的特点
三步骤的谈话过程 事先澄清绩效期望与标准 关注结果、 关注结果、工作行为与能力 发展目标的一致性 发展过程的自我驱动性 反馈来源的多样性 绩效评价的非数量性
OH14
员工与主管的角色和职责
员工职责
主动约定谈话 主动约定谈话 建立、 建立、管理目标 主动寻求反馈 展示工作行为与能力 完成所有文件
请 1、 设 定 个 人 工 作 目 标 — 建 立 或 选 择 35个 与 部 门 或 团 队 的 目 标 相 一 致 的 个 人 工 作 目 标 ， 并 确 定 测 量 它 们 的 方 法 (相 当 于 ID E 的 第 1 个 问 题 ): 个人工作目标 • 目 标 1： • 目 标 2： • 目 标 3： • 目 标 4： • 目 标 5： 为 2 、 确 定 工 作 行 为 与 能 力 — 了 完 成 上 述 目 标 ， 请 确 定 3 -5 个有助于上述目标完成的工作行为与能力，并 确 定 展 示 这 些 工 作 行 为 与 能 力 的 方 式 ( 相 当 于 I D E 的 第 2 个 问 题 ): 工作行为与能力 测量方法 (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 请 3、 选 择 主 要 工 作 伙 伴 — 从 选 择 出 35个 不 同 来 源 的 且 能 提 供 反 馈 信 息 的 主 要 工 作 伙 伴 (相 当 于 ID E 的 第 个 问 题 ): 主要工作伙伴 与 你 的 关 系 (来 源 ) 5 (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 4、 工 作 匹 配 — 为 了 确 保 工 作 的 成 功 ， 我 将 需 要 参 加 下 列 的 培 训 课 程 或 发 展 计 划 (相 当 于 ID E 的 第 3个 问 题 ): 测量方法
共同职责
做好谈话准备 完成阶段工作 作出阶段工作评价 提供/接受反馈 提供 接受反馈 建立信任
主管职责
传达发展战略与目标 指导、 指导、培养员工 上报系统性问题 支持员工发展 创设良好工作环境
OH15
Personal Commitment的过程 的过程
准备
谈话
形成文件
计划
第1季度 季度
核查
第2、3季度 、 季度
OH5
为什么要推行Personal Commitment 为什么要推行
经营方针
过去
产品部 事业部 摩托罗拉
将来
顾客/消费者 顾客 消费者 企业(摩托罗拉 企业 摩托罗拉) 摩托罗拉 事业部/产品部 事业部 产品部Fra bibliotekOH6
为什么要推行Personal Commitment 为什么要推行
顾客
摩托罗拉
各事业部
部门或团队
员工
OH7
为什么要推行Personal Commitment 为什么要推行
全球摩托罗拉唯一的绩效评估系统 全球摩托罗拉唯一的绩效评估系统 体现公平、 体现公平、平等的原则 鼓励员工的主人翁精神 鼓励所有的员工承诺、 鼓励所有的员工承诺、发展和成功
OH8
什么是Personal Commitment 什么是
建立个人发展目标 确定工作行为与能力 选择重要工作伙伴 工作匹配与个人职业发展计划
OH21
计划
核查
总结
Personal Commitment计划实施的步骤与工具 计划实施的步
计划
第1季度
核查
第2、3季度 、 季度
总结
第4季度 季度
建立个人发展目标 确定工作行为与能力 选择重要工作伙伴 工作匹配与个人职业发展计划
---与工作行为与能力的有机整合
工作行为与能力是一个员工顺利完成工作任务 所必需的基本条件和素质。 所必需的基本条件和素质。 一个人的工作行为越好，能力越强， 一个人的工作行为越好，能力越强，其工作绩 效也就越好。 效也就越好。 Personal Commitment系统要求员工在实践自 系统要求员工在实践自 己的个人发展目标的过程中， 己的个人发展目标的过程中，通过其工作行为与能 力的发展与提高， 力的发展与提高，进而达成个人目标的实现和个人 职业的成功。 职业的成功。
请 1、 设 定 个 人 工 作 目 标 — 建 立 或 选 择 35个 与 部 门 或 团 队 的 目 标 相 一 致 的 个 人 工 作 目 标 ， 并 确 定 测 量 它 们 的 方 法 ( 相 当 于 I D E 的 第 1 个 问 题 ): 个人工作目标 • 目 标 1： • 目 标 2： • 目 标 3： • 目 标 4： • 目 标 5： 为 2、 确 定 工 作 行 为 与 能 力 — 了 完 成 上 述 目 标 ， 请 确 定 3-5 个有助于上述目标完成的工作行为与能力，并 确 定 展 示 这 些 工 作 行 为 与 能 力 的 方 式 (相 当 于 ID E 的 第 2 个 问 题 ): 工作行为与能力 测量方法 (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 请 3、 选 择 主 要 工 作 伙 伴 — 从 选 择 出 35 个 不 同 来 源 的 且 能 提 供 反 馈 信 息 的 主 要 工 作 伙 伴 (相 当 于 ID E 的 第 个 问 题 ): 主要工作伙伴 与 你 的 关 系 (来 源 ) 5 (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 4、 工 作 匹 配 — 为 了 确 保 工 作 的 成 功 ， 我 将 需 要 参 加 下 列 的 培 训 课 程 或 发 展 计 划 (相 当 于 ID E 的 第 3 个 问 题 ): 测量方法
---与IDE的有机整合(内容上)
IDE
1.您是否拥有一份有意义并对摩托罗拉公司的成功有贡 您是否拥有一份有意义并对摩托罗拉公司的成功有贡 献的工作？ 献的工作？ 2. 您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作 成功的知识？ 成功的知识？ 3. 您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提 您的培训是否已确定， 高您的工作技能？ 高您的工作技能？ 4. 您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实 您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞， 可行而且正在付诸行动？ 可行而且正在付诸行动？ 5. 过去每三十天来，您是否都获得有助于改善您的工 过去每三十天来， 作绩效或达成您的职业前途的中肯的反馈？ 作绩效或达成您的职业前途的中肯的反馈？ 6. 您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待 您的个人情况、性别、 而不影响您的成功？ 而不影响您的成功？
摩托罗拉大学 1999年11月 年 月
OH1
培训目标
1. 使学员了解和掌握 使学员了解和掌握Personal Commitment 系统的特点、组成、总体过程与步骤、 系统的特点、组成、总体过程与步骤、以 及员工和主管在 Personal Commitment过 过 程中的角色和职责等； 程中的角色和职责等； 2. 通过具体的指导和恰当的操作演练帮助学 员掌握并完成Personal Commitment运作 员掌握并完成 运作 过程及表格。 过程及表格。
OH19
计划
核查
总结
Personal Commitment计划概述 计划概述