主管要素
什么是6S现场管理五要素
什么是6S现场管理五要素6S现场管理中，有五个方面是需要现场的管理者注意的，也是5S咨询公司在工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、料、法、环。
6S管理要素一、人就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。
现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
人是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这"人"的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。
有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。
应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。
发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。
人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。
简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。
二、机就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。
为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。
原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。
所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。
主管审核流程规范制度的内容
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销售部-销售主管-晋升标准
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1.职业操守 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客 观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿 意做出牺牲 □2分 □4分 □6分 □8分 □10分 2.勇担责任 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决 策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。 □2分 □4分 □6分 □8分 □10分 3.激情进取 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现 状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和 变革实现企业的持续发展 □2分 □4分 □6分 □8分 □10分
9、具有市场分析能力，具有数据分析能力
备注：得分100分晋升销售主管，销售主管考核低于80降为下一级，不服从降级视为离职处理
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户找到别人，情况全部扣除，采购客户回访不及时，售后 问题处理不及时全部扣除
直接上 级评分
半年度根据月度销售指标每个月超 半年度根据月度销售指标每个月
个人业绩 额完成110%以上，半年度每个月业 超额完成110%以上，半年度每个
绩完成率10%递增
月业绩完成率10%递增
工作业 绩
师徒制
销售报表提 交及分析
人员配置
半年内人员配置“1+4”编制
半年内人员配置“1+4”编制 10 半年内配备自己销售团队，否则全部扣除
领导力
领导力
1.为了公司的利益，愿意牺牲个人利益
2.信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不 失信于人 3.勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 4.在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取 积极措施以获得成功 5.敢于承担富有挑战、压力性的责任 6.以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实 的基础上，为自己 设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 7.为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不 舍，乐观自信 8、协助3个以上徒弟完成1月2次开单任务。
主管竞聘考试试题
主管竞聘考试试题一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 在团队管理中，主管应该首先关注以下哪项？A. 个人业绩B. 团队协作C. 成本控制D. 技术能力2. 下列哪项不是主管的职责？A. 制定团队目标B. 解决团队冲突C. 个人业绩最大化D. 培训与发展团队成员3. 在进行团队绩效评估时，主管应该依据什么？A. 个人偏好B. 客观数据和事实C. 团队成员的资历D. 团队的整体业绩4. 主管在团队中应该扮演什么角色？A. 命令下达者B. 协调者和支持者C. 技术专家D. 监督者5. 下列哪项不是有效沟通的关键要素？A. 明确的目标B. 适当的反馈C. 单向信息传递D. 有效的倾听6. 在团队建设活动中，主管应该关注什么？A. 活动的成本B. 活动的趣味性C. 团队成员的参与度D. 活动的难度7. 主管在面对团队内部矛盾时，应采取什么措施？A. 忽视矛盾，让其自行解决B. 立即介入，强制解决C. 与团队成员沟通，寻求共识D. 仅与矛盾双方讨论，不涉及其他成员8. 主管在制定工作计划时，应该考虑哪些因素？A. 任务的紧急程度B. 任务的重要性C. 团队成员的工作负荷D. 所有以上因素9. 在团队中推行新的工作流程时，主管应该首先做什么？A. 强制执行新流程B. 征求团队成员的意见C. 立即进行全员培训D. 仅对表现不佳的成员实施新流程10. 下列哪项不是激励团队成员的有效方法？A. 提供明确的职业发展路径B. 定期给予物质奖励C. 忽视个人差异，统一激励D. 认可和表扬优秀表现二、多项选择题（每题3分，共15分）11. 主管在进行团队管理时，需要考虑以下哪些因素？（）A. 团队成员的技能和经验B. 团队成员的个人目标C. 公司的长期战略D. 竞争对手的动态12. 在团队中，主管应该如何处理团队成员的个人问题？（）A. 忽略不计，只关注工作表现B. 提供必要的支持和帮助C. 将个人问题与工作问题分开处理D. 鼓励团队成员自我解决13. 主管在团队决策过程中应该扮演什么角色？（）A. 决策的制定者B. 信息的提供者C. 决策的执行者D. 团队意见的协调者14. 下列哪些措施可以帮助提高团队的工作效率？（）A. 明确分配任务和责任B. 定期进行团队建设活动C. 减少不必要的会议D. 增加监督和检查的频率15. 主管在团队中应该避免哪些行为？（）A. 偏袒某些团队成员B. 公开批评团队成员的错误C. 过度干预团队成员的工作D. 忽视团队成员的成就三、简答题（每题10分，共20分）16. 描述一下你如何处理团队中的冲突，并举例说明。
设计主管考试题目及答案
设计主管考试题目及答案一、单项选择题（每题2分，共10分）1. 设计主管在团队中扮演的角色不包括以下哪一项？A. 创意指导B. 项目管理C. 财务规划D. 客户沟通答案：C2. 在设计项目中，以下哪项不是设计主管需要考虑的因素？A. 设计风格B. 预算限制C. 技术可行性D. 市场营销策略答案：D3. 设计主管在项目初期应该首先确定的是：A. 设计工具B. 项目时间表C. 客户要求D. 团队分工答案：C4. 设计主管在团队管理中应该采取哪种领导风格？A. 权威型B. 民主型C. 放任型D. 任务型答案：B5. 设计主管在处理客户反馈时，以下哪项做法是不恰当的？A. 仔细聆听并记录B. 立即反驳客户的建议C. 与团队讨论并提出解决方案D. 保持专业和礼貌的态度答案：B二、多项选择题（每题3分，共15分）6. 设计主管在项目规划阶段需要考虑哪些要素？A. 项目目标B. 资源分配C. 风险评估D. 客户预算答案：A, B, C, D7. 设计主管在团队建设中应该注重哪些方面？A. 技能培训B. 团队协作C. 个人职业发展D. 工作与生活平衡答案：A, B, C, D8. 在设计项目中，设计主管需要关注哪些类型的反馈？A. 客户反馈B. 团队成员反馈C. 行业趋势反馈D. 竞争对手反馈答案：A, B, C, D9. 设计主管在项目管理中应该使用哪些工具？A. 时间管理工具B. 资源管理工具C. 沟通协作工具D. 质量控制工具答案：A, B, C, D10. 设计主管在项目收尾阶段需要完成哪些工作？A. 项目总结报告B. 客户满意度调查C. 团队绩效评估D. 后续项目规划答案：A, B, C, D三、简答题（每题5分，共20分）11. 描述设计主管在项目启动会议中应该完成的主要任务。
答案：设计主管在项目启动会议中应该完成的主要任务包括介绍项目目标、明确项目范围、分配团队成员的职责、设定项目时间表、讨论预算限制以及确定沟通渠道和频率。
环保主管绩效考核方案
环保主管绩效考核方案背景随着社会经济的发展，环境问题日益凸显，环保工作的重要性也日益凸显。
为了提高环保主管的工作能力和素质，制定一个科学合理的绩效考核方案非常必要。
目的本文旨在制定一个集自我评估、领导评价、结果评定为一体的环保主管绩效考核方案。
通过考核方式的改变，激励环保主管不断提高自身的能力和业绩水平，推动企业在环保领域不断发展。
考核要素自我评估环保主管需按照自己的工作实际情况，评估自己的工作能力和业绩水平，填写自我评估表。
表格中包括以下考核要素：1.完成的环保项目数量和难度2.环保工作质量评价3.沟通交流能力4.团队管理能力5.环保知识素养提升领导评价领导应按照下列评价要点对环保主管进行绩效评估：1.实现的目标和任务2.环保工作效益3.团队协作能力4.工作进度与质量5.管理与领导能力以上评价要点，领导可根据实际情况酌情增加或删除。
环保主管亦可在领导评价表中附加意见，提出自己的不足和改善方案。
结果评定在自我评估、领导评价完成后，HR将会统计和分析评估结果，并以环保主管的考核总分进行综合评定。
根据评定结果，HR将制定不同的激励和惩罚措施。
例如，优秀绩效者会得到额外的福利和晋升机会，而表现差的员工则会得到警告或降职等措施。
考核周期考核周期将按照公司实际情况划分，但一般来说，一年度进行一次考核。
考核过程中需要保证透明公正，严禁出现人情、面子因素的干扰。
结论以上是本文环保主管绩效考核方案的具体说明和要点，方案中兼顾了自我评估、领导评价和结果评定。
本方案将有效激励和监督环保主管的工作，提高其能力和水平，切实推动企业可持续发展。
管理必须有三要素：标准、制约、责任
管理必须有三要素：标准、制约、责任
昨天在班长例会上，主管对班长工作做了点评：现场的卫生较差，一天发现了两名员工睡觉，班长对这种情况要进行改善。
那个班长反驳说，这名员工经常睡觉，我拿他也没有办法。
请主管把这名员工调岗，我是管不了他。
这种事情在工厂是随处可见的，当上级领导对下级管理人员作出要求的时候，下级管理人员总是有看起来很充分的理由，拿基层员工说事。
我们在推行稽核的时候，经常会举一个例子，员工是否执行，不是员工的责任，而是管理人员的责任，我们管理人员去检查了么？有标准，有没有制约，我们制约了多少次？这就是我们提出执行率，而不是执行力，谈执行力是下属的问题，谈执行率是上级的问题。
根据欧博三九控制法第三个方法，三要素法，我们衡量一个管理动作是否是假动作，看是否有三要素：标准、制约、责任。
回到上个案例，主管接着问那个班长，我们先不说换不换这个员工，作为班长，是公司的中层管理人员，对公司的管理起到承上启下的作用，对于发现这个员工经常上班睡觉，你是怎么处理的？班长说，我也提醒过他，但没有用。
主管又问，你有没有对他进行处罚？他说没有处罚。
问题就出在这里，对于管理动作没有责任，那就是无效的管理动作。
班长有这样的权利，不去使用，那别人会听从你的管理么？如果班长的管理失效？整个管理链条就断裂了，特别是在夜班，生产现场只有班长，班长是当时的最高管理人员，如果班长的管理失效，整个管理就是失效的。
所以，从这个案例，我们知道，三要素在管理当中是多么的重要，大家可以自己体会，我们一定要记住：标准、制约、责任。
安全管理制度五要素是指
安全管理制度五要素是指安全管理制度是指企业为保障员工和生产环境的安全而制定的一系列规章制度和管理措施。
这些制度与措施能够帮助企业建立起科学、规范的安全管理体系，从而有效预防和控制安全事故的发生。
在安全管理制度中，五个重要的要素是指：责任、计划、实施、检查和改进。
责任责任是安全管理制度的第一个要素。
企业的高层管理者和安全主管都应该对安全管理承担起责任。
他们应该明确安全工作的重要性，并确保安全管理制度的制定和执行。
高层管理者应该制定明确的安全政策并对其进行宣传，以树立起全员关注安全的意识。
安全主管则应该监督和指导安全工作，制定安全规章制度，并对其执行进行监督。
只有明确了责任，企业才能真正重视安全工作，在安全管理制度中做到严格落实。
计划计划是安全管理制度的第二个要素。
企业应该制定具体的安全计划，以完善安全管理制度。
安全计划应该包括针对不同部门和个人的安全培训、安全设备的购置、安全风险评估以及应急预案等方面。
企业需要明确制定计划的目标和具体实施步骤，确保计划的有效性和可行性。
通过计划，企业可以有条不紊地推进安全管理工作，并在实践中积累经验，进一步改进安全管理制度。
实施实施是安全管理制度的第三个要素。
安全管理制度不仅仅是一纸文件，更需要企业真正将其付诸行动。
企业应该通过各种形式的宣导和培训，将安全管理制度的内容理解和贯彻到每个员工的行为中。
同时，企业还需要建立健全的责任追究制度，明确违反安全管理制度的行为会受到相应的处罚。
只有在全员的共同参与和努力下，才能够真正做到安全管理制度的有效实施。
检查检查是安全管理制度的第四个要素。
企业应该建立定期检查和评估机制，对安全管理制度的执行情况进行监督。
通过检查，可以发现和解决安全管理制度中存在的问题和不足之处。
同时，也可以及时发现和预防安全隐患，避免安全事故的发生。
检查还可以促进员工对安全管理制度的重视，并对不安全行为进行及时纠正。
只有坚持不懈地进行检查，企业才能不断改进和提高安全管理制度的有效性。
怎样做好一名行政人事部主管
怎样做好一名行政人事部主管 行政人事部作为公司的一个幕僚部门，她肩负整个公司的治理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。她运作的好坏，直截了当关系到整个公司的规范化进程，然而在现实的生活中，那个部门又倍受其他部门和人员的非议，其缘故是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，在工作考核中又不能量化，一样容易被老总忽视，在有的公司甚至被老总认为是可有可无的，因此该部门的主管人员在目前来说，流失量比一样其他部门主管人员流失量要大得多。那么我就谈一谈行政人事部门的工作及如何才能做好一名行政人事部主管〔办公室主任〕。 一、第一，我们先谈一下人事行政部门的工作职责： 1、负责本部的行政治理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合和谐，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2、人力资源治理与开发 〔1〕、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤治理的工作。 〔2〕、聘请使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源打算与组织的战略和谐一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源打算，通过这些使企业内部〝人事适宜〞即采纳科学的方法，按照工作岗位要求，将职员安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 〔3〕、工作酬劳： 制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过酬劳、保险和福利等手段对职员的工作成果给予确信和保证。其次，促使职员提高士气和生产效率的各种鼓舞策略也是对职职员作绩效的一种有效报偿。 〔4〕、培训开发： 现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素养的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中表达，因此应把全员培训作为企业立业之本，追求全员杰出，以人为本的治理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发打算：要紧指职业技能培训和职业品质的培训，为职员进展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来〝提高职员能力〞和〝发挥职员能力〞以此改进职员的行为方式，达到期望的标准。 〔5〕、人员考核： 要紧负责工作考核，中意度调查，研究工作绩效考核系统和中意度评判系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动能够公平的决定职员的地位和待遇，能够促进人力资源开发和合理利用，同时提高和坚持企业的经营的高效率。 3、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。 运用刚柔并济的治理模式，制定一套符合企业自身的治理制度，运用权益和组织系统，强行进行指挥、操纵、命令、硬性治理来达到目的。 4、负责总务治理 没有后勤的保证，就保证不了生产稳固正常的进行。第一要制定相关制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的治理。 5、安全保卫 加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的治理，同时对职员进行安全教育，贯彻〝安全第一〞〝预防为主〞的指导思想，制造一个安静祥和的工作、生活环境，保证公司职员的生命财产安全。 6、强调企业精神，创建公司的企业文化 企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业职员的归属感、积极性和制造性，引导企业职员为企业和社会的进展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，确实是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。 7、塑造企业形象 〔1〕、企业精神形象，它关于职员有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加职员对企业的信任感，自豪感和荣誉感。 〔2〕、企业环境形象 因为制造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特点又是制造良好企业环境的基础。 〔3〕、企业职员形象 制定«职员日常行为规范»，因为良好的职员素养和形象，是企业形象的重要构成要素，也是企业文化的具体落实。职员良好的外表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象。 二、其次，我们要明白人事行政部门主管在公司中的角色和地位 1、助手和参谋作用：人事行政主管作为公司的中层干部，第一要从意识上进行转变，要明白自己不再是公司的总管，不然而和其他部门是伙伴合作关系，更重要和老总是战略合作关系，既然老总在设置那个部门，那么我们从事人员就要发挥应有的作用，在公司人事政策，人事关系等问题上，为了公司的整体利益，要为老总提供建议，成为老总的好助手和好帮手，只有如此，才能发挥该部门和人员的作用。 2、服务者和监督者：因为该部门的专门性，决定了部门和人员的工作性质，要紧是以下两个方面：〔1〕是为公司进展和职员生活等提供服务；〔2〕是作为一个职能部门，又对各部门的劳动与人事工作进行检查，并对违反者进行相应的处罚。 3、自律者和示范者：该部门和人员作为治理制度的制定者，又是执行者，我们第一要严于律己，打铁还要自身硬，假如自己不能严格要求自己，也就不能严格要求别人，对部门的威信就会产生专门坏的阻碍。 4、运动员和教练员：人事行政部门的人员，尽管是一个治理部门，但也是一个团队，公司设立她的目的，是为了完成公司的目标，这就要求我们要像运动员一样和全体职员共同朝着公司目标冲刺，又要像教练员一样随时对职员给予指导和关心，共同完成公司目标。 三、最后，确实是涉及到该部门有关人员的素养要求，因该部门人员的要紧工作是和公司人员打交道，因此对部门人员素养、知识、技能和资格等要求都较高，不仅要求我们服务意识强，而且要求能长于沟通和和谐，对职员心理也要有一定程度的把握，对相关的人事知识与技能也有一定要求。 四、要发挥该部门的作用，我们不仅要做好团队治理工作，还要做好系统治理工作，为企业建立5P人力资源治理系统，即以识人为基础的人事治理系统，选人为先导的聘请选拔系统，育人为动力的培训系统，用人为核心的配置使用系统，留人为目的的薪酬鼓舞系统。 五、目前人事行政部门及人员最终要关心解决企业〝该来的不来，不该来的又来了；该走的不走，不该走的又走了〞的不正常现象，这又涉及到公司的治理制度，聘请制度，绩效治理，薪金政策，企业文化等内容，具体到人事行政部门确实是如何做好招人、育人、用人、留人四大环节的工作内容。 总而言之，人事行政部工作的最终目标确实是确保公司的正常运作及生产稳步，正常的进行，为企业制造经济效益，这也是人事行政部门存在的价值。作为一个人事行政部门的主管，假如不能把握以上大部分知识和技能，是不可能做好该部门的工作，更不用说为企业制造经济效益了。 因此，一个人光有满腹才华，而没有实干精神，也是难以胜任该部门主管之职的，这就需要用人者的眼光了，慧眼者一定能识英雄的！ 我愿为有识之仕奉献我的所有，并和企业一同蓬勃进展与成长。
人员管理的要素
人员管理的要素人员管理的要素影响员工行为的三种力量――制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量――制度、管理和文化。
这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力量：制度。
不管企业大小，首先必须建立制度。
我国古人云：没有规矩无以成方圆。
就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对? 何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么; 二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。
前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。
一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。
控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。
当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。
指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能; 二是例外事务的调整与指导。
我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办? 员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等) 作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。
对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。
笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。