领导者的七大基本行为
(整理)余世维谈领袖六种能力与七大根性.
余世维谈领袖六种能力与七大根性领袖应具备根性与能力。
能力就是操控本事，包括洞察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力。
能力相对来说，培养与提升是较为容易的。
根性之于领袖则更为关键，难度也更高。
领袖需具备7大根性：领袖根性一：沉稳表现：冷静、坦然、镇定培养方法：1、不要随便显露你的情绪2、不要逢人诉说你的困难与遭遇3、在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲4、不要一有机会就唠叨你的不满5、重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布6、走路与说话不要慌乱提醒：∙30，40，5030岁以前是学习40岁以前是历练50岁以后不要摔跤∙陈武刚的“蜘蛛理论”蜘蛛在网没织好前不会捕捉猎物，织网时也是先有经、后有纬，而一旦网络架好，有任何动静，它都能迅速反应。
∙行事牢记三不要紧张不要慌张放下不要放弃随意不要随便领袖根性二：细心表现：谨慎、缜密、专业、完美培养方法：1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系2、对做不到的执行问题，要发掘他们的根本症结3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端6、自己要随时随地对“不足”的地方“补位”提醒：∙人才没有培养起来不要扩张∙决定什么事情不要做，是做主管最难决定的事情∙例外管理：将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自已则专注于例外事情的处理。
∙有什么事情是别人不会做的，跳下去！领袖根性三：胆识表现：强势、果决、冒险培养方法：1、不要常用缺乏自信的辞句2、不要常常反悔，对已经决定的事轻易的推翻3、在众人争执不休时，不要没有主见4、遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味的沉默5、面对自恃甚高的干部或员工，要注意他们逾越或犯规的举动，而且要坚持你的原则6、不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思7、对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己探险。
提醒：∙冒险指的是有准备的冒险。
提高执行力的基石——领导者的七项基本行为
提高执行力的基石——领导者的七项基本行为【全面深入了解企业和员工】领导者必须全面深入了解自己的企业。
在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天都在干些什么。
他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
如何全身心投入到自己的企业，举个例子：如果我要去参加一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的讨论，同时我需要亲自验证一下。
如果人们说该经理是以为非常求效率的人，我就会设法进一步加强他在这方面的能力。
我会和他进行一些比较深入的讨论。
如果大家都认为他是一位不合格的经理，我会亲自确认一下他是否还应该继续待在现在的工作岗位。
而且，我想看看他所组建的团队，这样我才能提出一些正确的问题，从而对他的能力有一个更为清晰、更为深入的了解。
深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。
这种关系最终会使人们在执行任务的时候变得更加高效，因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。
实际上，这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。
根据我们的观察，无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为人性化的关系。
优秀的员工总是很喜欢这样的老板，这会让他们感到自己受到重视，从而产生一种被尊重感。
这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同事也是对他们辛苦工作的一种报偿。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。
比如说你与某人进行了一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们最终还是通过某种方式解决了问题。
这种讨论绝不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。
在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方案，你要做的是对其进行鼓励，并帮他解决问题。
领导人员必须具备的素质和要求
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•情绪韧性让你能广纳你所需要的任何资讯,不会受 陷于个人好恶,让你有勇气接纳不同的反对意见, 话界矛盾与冲突,有信心鼓励并接受来自各部门的 挑战,让你接受并正视自己的弱点,同时在惩戒失 职员工时态度坚定,也让你在快速变动,甲构复杂 的企业中,胸有定见的日理万机.
•情绪韧性来自自我反省与自我控制,他也是人际关 系的基础所在.优秀的领导人能不断的省视自己的 优缺点,更会从与人的相处中了解自己,从而增强 优点,改正缺点.领导人是别人心悦诚服,由于大家 感受到他内在的修养与自信,同时还有能力协助团 队成员完成任务并提升能力.
•许多类似查理的主管在这种状况下会修正自己的领 导风格,有些人则依然故我.遇到不知反省的部属,只 能请他另谋高就,否则长期以往,将严重影响员工士 气.所以我们不能只看业绩数字,行为问题同样重要.
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•训练课程也是提升员工实力的重要环节,前提是方法 必须正确.许多企业对课程内容毫无选择,也让许多 与管理无关的员工去接受这些训练.必须评估与筛选 那些员工适合接受此项训练,可以从中学到有用的东 西,也必须厘清举办这些训练课程的目的何在,如此 以来才能提升整体实力
•然而缺乏情绪韧性的人很难让自己或别人去做到这 些行为.如果组织的员工彼此尔虞我诈,而领导人又 怯与正视,不解决冲突,或者不喜欢表达与接受逆耳 的忠言,有怎能奢求组织有务实的行事态度?如果团 队成员 不具备情绪韧,性,愿意承认自己并非万能, 这个团队怎能改正错误,追求更佳的表现?
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• 要保持持续追踪
• 首先让可能阻碍计划的冲突浮在台面上．
• 其次制定后续追踪的方法．确定每一个人 都切实执行．确保每一个人都知道他们都 会受到后续追踪的监督．
领导力的五种行为表现
卓越领导者的五种行为，十个使命以身作则--使命•通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。
•领导者必须站出来维护自己的信念。
•语言与行动必须一致。
在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：☐低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则☐中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事☐高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范共启愿景-使命•每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。
•梦想与愿景是改变未来的力量。
•领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。
•通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。
在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：☐低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义☐中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰☐高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标挑战现状-使命•领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。
在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：•低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干•中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法•高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险使众人行-使命通过强调共同目标和建立信任来促进合作1.永远都说我们。
卓越领导之四大原则七项行为
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④卓越领导者的第四项行为准则 ——对任何人的多样性有绝对的包容力
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⑤卓越领导者的第五项行为准则 ——他们并不担心害怕工作伙伴的能力比自己强，反而会赏识他们的才华
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⑥卓越领导者的第六项行为准则 ——镜射检测
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①卓越领导者的第一项行为准则 ——不是我要……而是以我们必需要做什么为出发点
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②卓越领导者的第二项行为准则 ——我能做什么，可以让事情变得更为出色
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③卓越领导者的第三项行为准则 ——不断地自问：公司的使命和目标是什么
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⑦卓越领导者的第七项行为准则 ——真正的领导者不是传教士，而是笃实的实践者
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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② 卓越领导者的第二原则：引导追随者做正确的事
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③卓越领导者的第三原则：领导者要树立典范
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④ 卓越领导者的第四原则：领导是一项责任
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①——不是我要……而是以我们必需要做什么为出发点 ②——我能做什么，可以让事情变得更为出色 ③——不断地自问：公司的使命和目标是什么 ④——对任何人的多样性有绝对的包容力 ⑤——他们并不担心害怕工作伙伴的能力比自己强，反而会赏识他们的才华 ⑥——镜射检测 ⑦——真正的领导者不是传教士，而是笃实的实践者
领导者的七条基本行为
领导者的七条基本行为负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？我们在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素：◆了解你的企业和你的员工◆坚持以事实为基础◆确立明确的目标和实现目标的先后顺序◆跟进◆对执行者进行奖励◆提高员工能力和素质◆了解你自己了解你的企业和你的员工领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。
在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。
他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
拉里：假设有一位领导者来到一家工厂或者是企业总部，并和那里的员工进行交谈。
他为人十分和蔼，彬彬有礼。
他似乎非常喜欢自己下属的孩子，并提出一些日常攀谈性的问题，“学习怎么样啊?”“喜欢这里吗?”等等。
或者他会和这些孩子们谈谈NBA，超级杯或其他一些本地篮球赛事。
他还可能会就企业的运行状况问一些简单的问题，比如说“你们的收入水平如何?”这样的领导其实并没有全身心地投入到自己的企业当中去。
访问结束之后，有些经理可能感到松了一口气，因为一切看起来都很好，而且似乎每个人都很高兴，但那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。
他们会问自己，“领导到底来干什么了?”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。
领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导留下个好印象——当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。
而且领导者也没有学习到任何东西。
成为优秀领导者的七个重要要素
成为优秀领导者的七个重要要素在职场中，成为一名优秀的领导者是许多人的梦想。
然而，要实现这个目标并不容易。
优秀的领导者需要具备一系列的特质和技能，才能在团队中发挥出最大的作用。
本文将探讨成为优秀领导者的七个重要要素，并分析每个要素的重要性和影响。
要素一：目标设定能力作为领导者，设定明确的目标是非常重要的。
优秀的领导者应该能够具体而清晰地定义团队的目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力。
通过设定明确的目标，领导者能够有效引导团队的方向，帮助团队成员明确工作重点，提高整个团队的生产效率和绩效。
要素二：沟通技巧优秀的领导者需要具备良好的沟通技巧。
他们能够清楚地表达自己的想法和意见，并能够倾听团队成员的意见和需求。
通过有效的沟通，领导者能够建立起团队与团队成员之间的信任和合作关系，激发团队成员的工作热情，并促进团队的凝聚力和协作能力。
要素三：决策能力在领导者的角色中，做出明智的决策是至关重要的。
优秀的领导者应该能够在面对各种困难和挑战时，迅速做出正确的决策，并承担因此带来的责任和风险。
他们需要有清晰的思维、分析和判断能力，能够在不同的情况下做出最佳的选择，为团队的成功和发展做出贡献。
要素四：激励能力优秀的领导者能够有效地激励和激发团队成员的潜力。
他们了解每个团队成员的需求和动机，能够根据不同的个体制定适当的激励措施。
通过激励，领导者能够增强团队成员的工作热情和责任心，提高他们的工作效率和绩效，并最终实现团队的共同目标。
要素五：人际关系能力优秀的领导者需要具备良好的人际关系能力。
他们能够与团队成员建立起良好的关系，处理好团队内部的人际冲突和矛盾。
通过良好的人际关系，领导者能够增强团队的凝聚力和协作能力，营造一个和谐的工作环境，提高团队的工作效率和绩效。
要素六：自我管理能力作为领导者，自我管理能力是非常重要的。
优秀的领导者能够高效地管理自己的时间和资源，合理地安排工作和生活的平衡，保持积极的心态和健康的体魄。
领导者的七大基本行为
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根本行为之六:以教练的方式开展下属能力
低效行为
• 同员工每一次接触都是发号施令， 员工遇到问题，没有耐心解释， 直接给出答案
• 对于下属的无效行为，刻意掩盖 自己的判断，或者给予道德归因 并进行批评
• 当团队工作不胜任的时候，就组 织大家进行脱岗的培训，希望培 训落地
• 执行是协调组织的所有的环节， 达成内在一致，从而实现组织目 标的过程，战略是执行的一个组 成局部
• 执行不仅是正确做事，也包括做 正确的事，它包括对环境的假设， 内部能力的评估，战略路径和目 标的严密论证、质疑、坚持不懈 的跟进，以及责任的具体落实， 根据变化的环境做出动态的调整 等
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根本信念之三 执行是组织终生的持续进化的过程
6. 舍本逐末：忙于业务，从不关注人 毁灭执行力
的成长和团队的发展，下属遇到问题， 没有耐心辅导，简单敷衍了事
的领导行为
5. 好好先生：为了维持表面和谐，不 愿意对业绩优异的员工进行大张旗鼓 的奖励，不愿意惩罚落后者
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3. 失焦的前进方向：没有量化的 目标或追求四面出击的相互矛盾的 目标，没有制定出优先顺序
式
S1:理想行为
S2:实际行为
•分配任务給下属 •帮助下属完成任务 •鼓励下属 •分享下属成功的快乐
•重要任务自己亲自做 •不鼓励下属的进取行为 •关注自己的事情，不关注下属的成 功
S3:对理想行 为的担忧
•下属成功了，影响自己的地位
•享受自己成为业务明星的感觉
S4:实际行为 的诉求
S5:当前秉持 重大假设
• 果断处理不能完成任务的下属
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情感强度的四个核心特质
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基本行为之一:了解你的企业和你的员工
低效行为
• 领导者不知道企业每天都在干什 么，通过下属的汇报获取信息 • 领导者考察下属企业，同下属唠 家常，表面上聊聊业务，不深入 实际问题，不愿意触及令人不愉 快的地方 • 启动新项目，发表热情洋溢、声
高效行为
• 领导者全身心地泡在自己的业务 中，对整个组织了如指掌 • 领导者有目的的考察实际运营状 况，提出一些有针对性和比较尖 锐的问题，深入了解企业的真实 运营情况 • 在开展新项目时，领导者对实施
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执行的金字塔模型
战略流程、 运营流程、人员流程 （三个核心流程）
评价激励
实弹对话
（硬环境、软环境）
用人机制
同步协调
（ 两套执行保障体系）
执行型领导力的七个基本行为 （执行的三个基本信念）
1、一套执行型领导力；2、一套执行力的信念体系
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那些我们信以为真的所谓信念，本质上仍是假设
• • • • • • • • • • • 国有企业不可能在一个充分竞争的市场上获胜 国有企业不可能从根本上改变用人机制 拉开收入差距，组织就会不平衡，这必然导致团队不和谐 这是一个人情社会，为了人情我们不得不牺牲组织效率 领导的核心工作是战略，执行是下属的事情 讲实话是得罪人，少说话，说空话是生存之道 我不可能成为一个变革者领导 没有人想改变，我一个人改变没有任何用 中国的文化就不是执行的文化，五千年的文化根本不可能转变 国有企业不可能有执行力 改革就应该自上而下，领导不变，我们改变不了
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情感强度的四个核心特质
真诚 自我意识 有自知之明，才能客观的 评价和对待自己的优缺点， 克服不足，通过总结失败 教训而成长，乐于寻求帮 助，发挥团队协作精神
率真坦白而不虚伪造作， 表里如一、言行一致才能 建立起信任和坦诚的执行 文化
情感强度
自我超越 克服自己的缺点，对自己的 行为负责，敢于承担风险； 能够随着环境的变化调整自 己的行为和心态，善于接受 新事物，并能坚持自己的道 德准则；建立真正的自信
S7:验证新假 设的行动
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•将手头的重要任务分配給下属，为他们提供资源和支持，帮助他们达成目标。 在这个过程中，看下属对自己的反应，自己内心的感受
标的严密论证、质疑、坚持不懈
的跟进，以及责任的具体落实， 根据变化的环境做出动态的调整 等
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基本信念之二 执行是领导者的天然使命
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信念之二:执行是领导者的天然使命
旧思维
• 作为企业的最高领导者，他不需 要去了解那些具体的工作，要紧 的事掌握好原则，把握好方向 • 领导者要打造好组织的执行力， 就必须营造和谐的组织氛围，负 面的事情少提，遇到问题绕着走， 给别人留有空间，给面子，实在
6. 舍本逐末：忙于业务，从不关注人 的成长和团队的发展，下属遇到问题， 没有耐心辅导，简单敷衍了事 5. 好好先生：为了维持表面和谐，不 愿意对业绩优异的员工进行大张旗鼓 的奖励，不愿意惩罚落后者
毁灭执行力 的领导行为
3. 失焦的前进方向：没有量化的 目标或追求四面出击的相互矛盾的 目标，没有制定出优先顺序 4.甩手掌柜： 疏于跟踪目标达成情况， 或者只进行形式上的跟踪，对于出现 的偏差行为无反思和疏于改善
低效行为
• 平均主义的奖励，员工们得到的 奖励和他们的工作表现没有任何 关系
高效行为
• 领导者应该能够做到赏罚分明， 并把这一精神传达到整个公司 当中 • 一个人得到尊敬和提拔是基于 其业绩水平和潜力，而非关系、 资历等其他因素
• 提拔人不是基于业绩达成情况，
更多的是考虑平衡、资历和用人 风险 • 模糊不清的激励，参与者都有份
S3:对理想行 为的担心
•下属成功了，影响自己的地位
•享受自己成为业务明星的感觉
S4:实际行为
的诉求
S5:当前秉持 重大假设 S6:新的假设
•我只有做得比下属好，才是一个合格的领导； •我只有成为业务明星，才能获得满足感； •能力强的下属，对于领导是重大威胁
•领导并不需要在任何方面都比下属好，好领导是能够培养和发展下属，以达 成组织目标 •团队成功，我可以获得更大的成就感 •好领导不仅敢于用比自己强的下属，还要培养这样的下属
高效行为
• 优秀的领导者能够清楚了解自己 的优势和劣势，并能够最大限度 的发挥优势，消除的自己劣势 • 有勇气来接受与自己相左的观点， 有勇气去鼓励和接受小组讨论中 的分歧
于提出不同意见的人非常生气
• 面对无法达成业绩标准的下属， 无法提供真实的反馈，拖延处理， 避免冲突
• 果断处理不能完成任务的下属
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基本信念之一 执行是将组织的各个专业化的环节协调一致的学问
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信念之一:执行将是组织的各个专业化的环节协调 一致的学问
旧思维
新思维
• 执行就是战术，从属于战略，是 达成战略目标的过程，只是每个 环节都做到专业化，结果自然错 不了。 • 执行就是正确的做事，没有什么 门道和秘诀，每个人用用心，执 行力就不是什么问题 • 执行是协调组织的所有的环节， 达成内在一致，从而实现组织目 标的过程，战略是执行的一个组 成部分 • 执行不仅是正确做事，也包括做 正确的事，它包括对环境的假设， 内部能力的评估，战略路径和目
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基本信念之三 执行是组织终生的持续进化的过程
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信念之三:执行是组织终生的持续进化的过程
旧思维
• 只是对影响的关键环节进行设计 或再造，就可以大幅度提高执行 力，执行力提升时可以通过阶段 性的集中攻关达成的 • 只要最高层推动，执行型文化自 然就形成了
新思维
• 执行力的提升时组织内在一致性 的提升，鉴于现在组织的复杂性 和环境的快速变化，想在一个较 短的时间内彻底解决执行力问题 越来越不现实，最好将执行力提 升看作是一个组织日常的持续进 化的过程
• 对于下属的无效行为，刻意掩盖
自己的判断，或者给予道德归因 并进行批评 • 当团队工作不胜任的时候，就组 织大家进行脱岗的培训，希望培 训落地
讨论，看作是最重要的学习机
会，不是培训落地，而是让工 作中长出学习
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基本行为之七:认识你自己
低效行为
• 不了解自己的优势和劣势，也无 法诚实的面对业务和组织现实 • 无法容忍与自己相左的观点，对
势浩大的演讲，然后交付给一个
变革小组引领变革过程
过程中可能出现的问题有清醒认
识，不断交流和申明自己的信心
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基本行为之二:坚持以事实为基础（Insist on Realism）
低效行为
• 面对问题，希望能够掩盖错误， 或者拖延时间来处理，大家都希 望汇报好消息，没有人愿意成为
高效行为
• 首先坚持自己是实事求是的； 其次，要确保组织中在进行任 何谈话的时候，都把实事求是 作为追求的目标 • 客观认识自己，对自己的不足 有深刻认识并坦然承认
• 所有层级的领导者，包括基层的
员工，都要将执行力看作日常的 功课，实践执行的学问，推动执 行型文化
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一套执行型领导行为
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领导者的七大基本行为
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础(实事求是)
确立明确的目标和实现目标的先后顺序(要事第一) 坚持不懈地持续跟进(持续跟进) 旗帜鲜明地奖励执行的行为(赏罚分明) 以教练的方式发展下属能力 认识你自己(自我认知)
高效行为
• 确保目标得到大家认可，任务 落实到人，向组织成员传达敦 促行动的信号 • 定期跟踪，确保是在正确的方 向上以正确的进度不断前进 • 对于执行过程中的偏差，要引
• 跟进过程中，出现偏差，没有深
入分析问题根源，没有采取果断 的纠偏措施
导当事人找出导致问题的根源，
及时纠偏
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基本行为之五:旗帜鲜明的奖励执行的行为
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谦虚 直面自己的错误；承认自己 无知的一面，善于倾听别人 的意见和建议；不会因为骄 傲而放弃收集那些能够有帮 助的信息，更不会因此而不 愿与人分享荣誉
毁灭执行力的七大领导行为
1. 高高在上的钦差大臣作风：走马观 花，不深入业务，不了解组织实际的 运作情况，不了解员工的实际诉求 7. 鸵鸟政策：没有自知之明，没有勇 气面对个人和组织的挑战，以和稀泥或 拖延来处理组织的棘手问题 2. 空洞虚泛的官场语言：缺乏事实求 实，夸大组织的绩效，营造表面的胜 利感，回避组织存在的关键难题
制造麻烦、让上级不爽的倒霉蛋
• 对自己的长处夸夸其谈，对自己 的问题讳莫如深 • 放大公司的优点，避讳公司的缺 点，不能正视公司同竞争对手的 差距，夜郎自大
• 能够客观的看待自己和竞争对
手的实力对比，能够基于此做 出有效的决策
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基本行为之三:确定明确的目标和实现目标 的优先顺序
低效行为
• 一次专注于很多的目标，要更快 地发展，以免错失了机会
新思维
• 仅仅把握方向是不够的，组织的 最高领导者必须深入到日常运营 当中，才能拥有足以把握全局的 视角，与复杂性共舞，提出一些 强硬而一针见血的问题，并通过 合适的引导，做出正确的决策 • 领导者要打造的执行力，必须营
不行，就蜻蜓点水，点到为止
造坦诚的实事求是的文化氛围，
团队不能回避问题，相反，要在 第一时间暴露问题，针对这些问 题开展具体的开诚布公的对话， 直到挖掘出深层根本原因，制定 切实可行的方案和具体行动计划
1、人员流程：联 接战略和运营，2、 战略流程：联接 人员和运营，3、 运营流程：联接 战略和人员 （三流程）
三三执 行模型
1、执行是门学问， 战略的内在组成部 分，2、执行是领导 者的主要工作，3、 执行时组织文化的 核心要素 （三信念） 1、遵循领导者的七 条基本行为，2、建 立文化变革的框架， 3、把正确的人方在 正确的位置上 （三基石头）
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嘉德心智模式改变七步法
S1: 理想行为 S2: 实际行为