市场核心竞争力选择与整合
企业资源整合与核心竞争力
企业资源整合与核心竞争力企业资源整合与核心竞争力是当前企业发展的重要议题。
企业资源整合是指企业通过合理有效地整合内外部资源，以实现协同效应，提高企业整体竞争力。
核心竞争力是企业在特定领域内拥有的独特资源和能力，使其在市场竞争中处于有利地位。
企业通过整合资源来提升核心竞争力，从而在市场中获取更多机会和优势。
首先，企业资源整合是指将企业内外部的各种资源进行整合、优化以及协调运作，以实现整体上的协同效应。
企业内部资源包括人力资源、物质资源、技术资源等，而外部资源包括供应商、合作伙伴、客户等。
企业通过合理配置这些资源，实现生产、销售、运营等环节的无缝衔接，提高工作效率和质量，降低成本，从而增强企业的竞争力。
其次，企业资源整合需要具备一定的管理能力和技巧。
企业管理者应该具备战略眼光，全面了解企业内外部环境的发展动态，并有清晰的发展方向和目标。
他们需要善于发现资源的潜力，合理配置资源，消除资源闲置和浪费。
他们还应该善于创新，不断引入新的资源，提升核心竞争力。
同时，企业资源整合也需要依托于信息技术的支持。
信息技术可以加强企业内外部资源的集成与共享，提高工作效率和质量。
企业可以通过信息技术平台整合供应链、客户关系、人力资源等各类信息，实现资源的有效流动和优化配置。
信息技术还可以提供实时的数据分析和决策支持，帮助企业管理者制定科学合理的发展策略。
另外，核心竞争力是企业在市场竞争中的重要优势。
企业要提升核心竞争力，就需要拥有独特的资源和能力。
这些资源和能力可以是独特的技术、专利、品牌、渠道等。
企业可以通过整合现有的资源和能力，逐步形成自己的核心竞争力，并不断进行创新和提升。
核心竞争力可以使企业在市场中占据有利地位，获得更大的市场份额和利润。
企业资源整合与核心竞争力是相辅相成的关系。
企业通过整合资源来提升核心竞争力，而核心竞争力的提升又需要依托于资源整合。
企业在整合资源的过程中，要注重协同效应的实现，强化内外部合作，共同分享价值和利益。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业通过发展和保持自身的核心竞争力，以及采取多元化战略来应对市场挑战。
核心竞争力是企业在特定市场条件下独一无二的能力，可以帮助企业实现持续竞争优势。
多元化战略则是企业探索和进军新的市场领域，以降低风险、创造新的收入来源。
本文将探讨核心竞争力和多元化战略在企业发展中的作用，并分析它们之间的关系。
核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特能力，它可以包括技术、专利、品牌声誉、供应链优势等。
核心竞争力在企业长期竞争中起到至关重要的作用。
通过构建和保持核心竞争力，企业可以提高市场份额，降低成本，保持客户忠诚度，并在市场中获得持久竞争优势。
构建核心竞争力的要素构建核心竞争力需要企业在多个方面进行努力。
以下是构建核心竞争力的关键要素：1.技术创新：通过研发和引进新技术，企业可以获得技术上的差异化，提供更高品质的产品或服务。
2.品牌建设：品牌是企业在市场中树立形象和信任的重要工具。
通过不断加强品牌建设，企业可以提高消费者对其产品或服务的认可度。
3.供应链管理：有效的供应链管理可以帮助企业实现成本优势和高效率。
通过建立合作关系、优化物流和采购过程，企业可以降低成本并提供更快速的交付。
4.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高组织绩效。
保持核心竞争力的挑战保持核心竞争力并不容易，企业需要时刻关注市场变化和竞争环境的动态。
以下是企业在保持核心竞争力过程中可能面临的挑战：1.技术变革：技术的快速进步和更新换代可能会使企业原有的技术优势变得陈旧。
企业需要不断跟进最新的技术发展，以保持竞争优势。
2.竞争对手和替代品：市场上出现竞争对手的新进入和替代品的出现可能会威胁到企业的核心竞争力。
企业需要密切关注竞争对手的动向，并不断创新和改进自身的产品或服务。
3.组织文化：企业组织文化的扭曲可能导致企业在创新、变革和适应市场变化方面存在困难。
核心竞争力名词解释
核心竞争力名词解释
核心竞争力是指企业在特定市场上相对于竞争对手所具有的优势和特点。
它是企业在该市场上获得竞争优势并取得成功的关键因素。
首先，核心竞争力代表了企业所独有的资源和能力。
这些资源和能力可以是技术、专利、品牌、人才、渠道等等。
企业通过这些独特的资源和能力，能够提供与竞争对手不同的产品或服务，从而吸引客户并占据市场份额。
其次，核心竞争力必须符合市场需求和消费者期望。
只有当企业能够提供与市场需求相匹配的产品或服务时，它才能在竞争中脱颖而出。
这也意味着企业需要不断地进行市场调研和分析，了解消费者的需求和偏好，并根据这些需求进行产品创新和服务改进。
另外，核心竞争力需要具备持续性和灵活性。
市场环境和竞争情况都是在不断变化的，只有具备持续性和灵活性的核心竞争力，才能使企业适应市场变化、顺应时代潮流，并在竞争中保持领先地位。
此外，核心竞争力是企业管理和组织能力的体现。
企业需要建立一套有效的管理机制和组织结构，以确保核心竞争力的有效发挥。
这包括人力资源的培养和激励、信息技术的应用和整合、市场营销的策划和推广等方面。
最后，核心竞争力还涉及企业与利益相关者之间的关系。
企业
在与供应商、合作伙伴、渠道商、客户等利益相关者的合作中，能够共享资源、共同创新，从而提高核心竞争力和市场竞争力。
核心竞争力是企业在市场竞争中的核心优势，它直接影响着企业的发展和竞争地位。
企业需要认清自身的核心竞争力，并不断进行创新和改进，以保持竞争优势并获得更大的市场份额。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展的基石核心竞争力又称核心能力,是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔(Prahalad and Hamel）提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用.（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
(3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力;任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源.跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石.二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团.从企业规模看,1998年,我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元,仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。
企业核心竞争力的重要性和构建
企业核心竞争力的重要性和构建核心竞争力，实际上是指在一定的制度框架下企业所拥有的一种基于独特知识技术积累的竞争能力。
所谓的企业核心竞争力，对于企业的持续发展起着关键性的决定作用，是企业长期处于稳定竞争优势地位的基础，下面店铺为大家整理了关于企业核心竞争力的重要性和构建，希望能为你提供帮助：一、构建企业核心竞争力的重要性在现代化社会快速发展的推动下，企业的生存环境也逐渐发生了巨大的变化。
在这样繁杂的环境下，企业只有具备了较强的核心竞争力才能得以发展，因此必须加强构建企业的核心竞争力。
(一)企业制定策略、进行决策的出发点。
企业在制定策略和决策时，要注重结合实际情况，必须与自身的核心竞争力相符合，因为核心竞争力是企业发展空间的决定性因素。
如果发展的目标定得过低，就会导致企业的资源无法得到合理配置和使用，不能充分地发挥出其效力，进而会严重影响企业的全面发展。
但是如果目标定的过高，会使企业的核心竞争力有所下降，一样会造成企业的困顿。
因此，企业制定发展策略、进行决策时，要以企业的核心竞争力为出发点。
(二)有助于提升企业综合竞争力。
核心竞争力是企业在市场竞争中占据有利地位的必要条件，是企业在长期发展过程中沉淀形成的，能够有效保障企业的持续发展，提高企业的综合竞争力，使得其能够在激烈的竞争中生存和发展。
企业的核心竞争力整合了企业的整体资源，进行自主创新发展，增强企业的生命力，提升企业的综合实力，从而保证企业快速发展。
(三)有利于为企业带来良好的经济效益。
企业经营的.最终目的不过是获取利润，而企业的核心竞争力能够通过吸收创新技术、合理配置企业资源、提高企业的经济效率、降低成本，然后在消费市场中占据有利地位，最终为企业带来更多的经济效益。
所以说只有积极构建核心竞争力，提高综合实力，企业才能够在竞争中脱颖而出，进而全面促进自身的经济发展。
二、构建企业核心竞争力的有效途径随着经济全球化的快速发展，市场竞争变得愈发激烈，企业想要在市场中占据有利地位，必须加强对自身核心竞争力的构建，这关系到我国市场经济的发展和综合实力的提升。
专业化经营——核心竞争力的战略选择
时 ，就 开 始 构 造 企 业集 团不 切 实 际 的 发 展 设想 ，以 进 入 国 内 ５０ ０ 强甚 至世界５ ０ ０ 强为 目标 ，在产业发展 和规模 扩张过程 中，极 易忽视产业 与产业之间 、项 目与项 目之间的 互诉 、互补 、独立等
不同关 系，扩 张过 程往往造 成规模不经济 和外部不经济 ，背离了
圆 圃 园 圃
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理论 翻 专’
核 心 竞 争 力 的 战 略 选 择
口 张 宏 亮 （ 兰州大学经济管理 学院 ７００ ） ３００
摘要 ： 自１ ９年 上半年 开始 ， 中国经济历 史性 的从 “ ９８ 短缺 ” 步入 了 “ 过剩” ，￣２ ０年 中国加 入ｗ ０ ０１ Ｔ 无疑 又
把企 业推上 了国际竞争 的舞 台，企 业的特权 与保 护的外 衣逐 渐消失 ，在这样的 内外夹击形 势要 求下 ，开展 专 业化 经营 ，提升 集 团的核 心竞争 力成 为新世 纪的一把 立足 国 内市场 、参与 国际竞争 的利 器。企业集 团的竞争
进入 了 “ 心能力”主导阶段 ． 核
把投资 经营多元化误同于扩 大经营规模 ，实现规模经济 和外 部经济 。对我 国企业来说 ，多元化 经营 中热衷于 追 一步 ，初步 打开市场局面之
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鸯 对 单 刊 立 代ｆ丹 Ｉ
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内审 自己的业务 、产 品特 征 、自身的资源能 力、组织 结构与企业
力量进 入并成为第一 ，同时建立 进入壁 垒，逐 渐形成稳定 、持久
的优势地 位 ，并获 得高于本行业 水平的收益 。仔 细分析可 见，利
专业 化经 营对企业集 团核 心竞争 力的提升
纵观 国外许多知 名的大型跨 国企 业集团 ，其成功的 战略因素 中很重要 的一条是坚持走专 业化经营之路 。
如何打造企业核心竞争力和市场优势
如何打造企业核心竞争力和市场优势企业的核心竞争力和市场优势是企业能够在市场上生存和发展的关键。
在今天的商业世界中，市场是格外残酷和复杂的，只有拥有独特的核心竞争力和市场优势才能够在激烈的竞争中脱颖而出。
那么，如何打造企业核心竞争力和市场优势呢？下文从几个方面进行探讨。
一、建立良好的产品和品牌建立良好的产品和品牌是打造企业核心竞争力和市场优势的第一步。
有“品牌是企业的灵魂”之说，也有“产品是品牌的基础”之说，可以看出产品和品牌的关注程度。
做好产品和品牌，需要有良好的产品研发、研究和开发团队，与研发团队齐心协力，为消费者研发出符合需求的产品。
建立品牌，需要有品牌团队，通过多种渠道展示品牌形象，提高品牌知名度。
品牌是企业商业行为和价值的表达，要求品牌注重形象、识别度和传递价值。
同时，对于企业而言，保持产品的品质和价值稳定性，保持品牌形象和信誉度，以及持续的品牌推广，都是建立良好产品和品牌的关键。
二、开拓多元化市场如何拓宽市场，是企业发展中必须要面对的问题。
而开拓多元化市场是打造企业核心竞争力和市场优势的一个重要步骤和方向。
在开拓市场的过程中，可以实施多种形式的市场营销，例如：以生产符合口感、健康、养生等需求的产品为基础，通过多渠道活动推广品牌和产品；在线上开展互动推广，利用互联网新媒体推广渠道拓展市场，让更多的消费者在互联网上了解产品和品牌且购买产品等等。
其实，开拓多元化市场并不是一蹴而就的，需要寻找适合自己的方式，不断尝试和创新，不断探索新的市场机会和发展方向。
三、加强人才队伍建设企业的核心竞争力是由企业的内部可能影响公司价值和市场地位品质的所有资源加以聚积、整合和使用的总和。
人才是企业最为宝贵的资源，只有拥有优秀的人才队伍，才能够打造出创新、高品质的产品和好的品牌，促进企业的经营和管理水平的提升。
加强人才队伍建设的途径，可以从引进高端人才、加强培养以及员工持续教育等方面着手。
引进高端人才可以积累优质的人才资源，待在企业内部中，再经过一段时间的磨合适应，可以快速成长；而加强培养和员工持续教育则可以提升现有员工的素质和职业能力，从而不仅只是提高企业的核心竞争力，也可以完善企业的现有管理体系。
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的属性——包括功能性的、社会性的和心理层位依据——消费者的心 定位的概念 产品定位就是产品在客户心目中所占的地位。
定位不是你对产品做什么而是你对潜在消费
者的心做什么，也就是说，你在潜在消费者心中 牢固地定位你的商品。
定位的方法
高价值 品牌B 品牌C 品牌A 年轻 成熟
策略联盟的标准
做策略联盟时一定要周密地考虑：
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到底联盟以后会不会互相增加双方的竞 争优势？
联盟以后是否真正能有效地降低双方的
成本？
联盟以后是否真正能掌握市场的渠道？
联盟以后会不会比原来更有利呢？
三、最佳策略选择注意点之 18 ——战略与战术的关系
战略与战术
如何避免战略战术的误区 防止现有策略的盲点和低效率
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4P
Place+Customer =现代行销组合
Promotion Sales：“由内而外”的推销观点 Marketing：“由外而内”的市场意识
37 现代行销组合要做好客户服务
客户服务的概念是永远把客户看作一个重点。 将你和你的竞争对手的品质做一个排比，然后多 走一步。 将你和你客户的希望服务水准做一个排比，然后 多走一步。 谁能比对方多走一步，谁就能拥有市场。
满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。战 略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错 了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
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战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样， 要有一贯性。战术要有一些弹性。所谓一贯性，就 是从头到尾地坚持这个原则不能违背。在弹性空间
里去调整战术。
如何避免战略战术的误区
战略战术的细节量化
战略与战术
战略的重要性
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战略和战术的区别
战略是一个整体架构，通常比较宏观。
而战术是一种方法、手段，比较微观。
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战略与战术的关系
战略与战术要有先后的顺序，通常讲， 战略要先定，战术是不能脱离战略的，战术 要依附在战略上。
尽量避开战略的盲点
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在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是
23
制定战略战术切记：
抽象化：不够明确 空泛化：无针对性 表面化：缺少量化
不能轻视收集情报
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做战略、战术，收集情报是非常重要的。 每一个情报的搜集、市场的调查都要做得非常周
密认真，细节量化。
25 防止现有策略的盲点和低效率
盲点
忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求。 忽视了竞争者的策略对你的影响。 忽略了人为因素和国家政策等的影响。
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不怕做不到，就怕想不到 力求满意，更重忠诚
满意和忠诚的区别
8
（e.g. 沃尔玛的“连续装卸”后勤技巧）
3. 我们需要跨部门的改造监督推手。
9 二、资源利用与竞争策略的选择
资源的利用 市场竞争策略的选择
资源的利用
地利用。
10
资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才 能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性
服务上多走一步 不怕做不到，就怕想不到 力求满意，更重忠诚
不可忽视的企业识别系统（CIS）
服务上多走一步
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产品不管是有形的，还是无形的都要注意
到服务品质的问题。因为有形的产品也要附带一 些无形的服务，更何况做运营商，更是完完全全
的服务。因此，必须在服务上多走一步。
行销组合
Product Price
能力之争:
指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起 点，以满足顾客需求为终点。
5
什么是核心竞争力
速 度 一贯性 敏锐性 灵活性 创造力
6
五种竞争动力模式
潜在加入者
7
供应商
现有公司之 间的竞争 替代品
采购者
问题：
1. 公司能力是一种集体表现－－是多
数人工作的一小部分，而非少数人 工作的主要部分。 2. 重新再造向顾客提供价值的业务 流程－－ 相乘而非相加
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低价值
把产品定位为顾客的买点
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根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出
你的产品定位。有需求才有市场，有定单才能 开展业务，不能骑驴找马。
千万不要定位错误或定位分岐。
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产品定位成功的两个问题：
在客户的心目中我的地位是什么？
客人想要的买点能转换成我的核心价 值并设计出我的卖点吗？
五、最佳策略选择注意点之 34 ——服务品质与CIS
防止低效率
防止人为因素 防止决策迟缓 防止谈判条件不灵活 防止战略战术搭配不实际
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战略战术的细节量化
企业的两本手册： 红皮书 [ 策略 ] 与蓝皮书 [ SOP ]
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Standard Operation Procedure 标准作业程序
人事SOP
工作说明 工作规范
生产 SOP 物料 SOP 销售 SOP 财务 SOP 绩效考核
1
市场核心竞争力 选择与整合
一、资源、能力和竞争分析
2 资源的概念
核心竞争力
资源与竞争
竞争优势
能 力 （组织惯例）
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资
源
有形的 无形的 人力 物力 财力品牌 技术 声誉
什么是无形资源
无形资源包括：
技术 品牌（商标、声誉） 人脉（人际关系）
4
能力之争 — 公司竞争战略的新规则
行之有效的策略联盟
策略联盟的重要性：
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策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经 尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够，只 能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，
这都叫策略联盟。
策略联盟的误区
策略联盟的要点：
利用别人的资源优势进行互补
16
提高经济效益并降低自己的成本
11
资源的集中利用 资源的有效利用 资源的弹性利用
市场竞争策略的选择
差异化竞争
——差异是由消费者决定的
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低成本竞争
竞争策略反映在两件事上：
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产品不一样
产品比别人便宜
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现有产品对付
现有商品对付 现有市场 渗透策略 新产品对付新市场 多样化、多元化 多角化的策略
新市场
开发产品线
新产品对付现有市场
四、最佳策略选择注意点之 28 ——核心产品与产品定位
核心利益与核心价值
产品定位依据——消费者的心
产品的层次
的实际用途或利益。
交付3
包装 2 核心 特 信 品 用 牌 利益或服务 性 1 功能 样式 售 后 服 务
泛指理念、服务、货物或三者的任意组合。 是在交换过程中顾客所接收到的所有有形或无形