关于集团公司数字化转型的几点思考

关于集团公司数字化转型的几点思考
数字化不是单纯的技术转型，它本质上是数字驱动的公司整体战略升
级和业务转型，是公司发展到一定阶段后，如何打破线性增长，找到多元
增长极，实现长期可持续发展的重要举措，尤其对于一家中大型的集团公
司而言，随着主业下沉至子公司经营，未来母体的经营主业亟待明确和强化，而“数据驱动、科技赋能”的工具化、平台化业务，正是一条值得尝
试和摸索的道路。

那这条路的目标在哪儿？该如何行动？在此，结合工作实践，谈几点
不成熟的想法：
一、目标是什么？
对于任何行业、任何企业，数字化只是一种工具或者一条路径，放眼
来看，数字化要达成的目标，无外乎两个大的方面：一是业绩增长、二是
效率提升。

当然，这里并不是要把数字化转型和一些经营指标直接挂钩，
数字化的本质是个“修路”的过程，强调长期投资和长效运营，因此我们
拉长来看：
首先是业绩增长。

它的动力来自何处？从集团各块业务的发展成熟度
来看，可以归为两类：
一是传统成熟期业务，对公司而言，业务的商业模式，已经十分成熟，收入预期也较为明确，对于此类业务的数字化改造，应该以“质”为主，
通过科技工具的应用，去提升展业及风控效率，增强传统收入中的科技含量。

这虽然很难改变收入的金融属性，但在作业效率、业务场景、客户触
达等方面的提升效果，将是显而易见的；
二是新兴培育期业务，比如业务，此类业务尚处于培育期，模式路径、方式方法没有定型，或者说还没有形成“产品化”，项目之间的个体差异
较大，需要一事一议、灵活处理，而科技的持续投入，就应该达成以“量”为主的目标，既有产品日活和渗透率的提升，也有中小微业务规模的上量。

其次是效率提升：
一线业务部门对效率提升的需求应该是最为迫切的，消金、中小微类
业务内含海量数据，天生自带线上化、批量化的业务属性。

在人手有限的
条件下，亟须通过新技术、新工具来重塑服务和审批流程，提升项目筛选、风控审核以及运营执行效率，提高动态运营水平。

对于后台职能部门而言，结合工作实践来看：
一是要实现对集团战略目标的动态管理，集团战略规划以5年为单位，时间跨度较长，期间的市场环境、业务情况都在发生变化，因此需要定期
对既定战略目标进行回溯分析，哪些已达成、哪些要加强、哪些要调整，
把定性目标和定量目标进行结合，确保集团战略规划朝着预期方向执行；
二是更为便捷、友好的会议系统体验，集团层面的日常会议较多，作
为会议系统的高频使用者，希望体验能越来越好；
三是对OA和PM系统的优化，与技术部门进行专人对接，针对系统的BUG、冗余提出建议，协同技术部门做好系统的迭代开发，不断提升运营
效率。

二、需要思考的一些问题
集团目前的定位是服务机构，各项服务的落脚点在服务，其本身就是
一个服务行业。

因此，我们首先要思考的是，数字化转型能够给客户带来
什么样的持续价值，我们的团队要朝向什么方向去持续构筑面向客户的价值。

如果脱离客户需求和体验，这显然是不可行的。

那么，我们的客户在哪儿？是C端个体么？还是B端机构呢？
在我看来，公司的客群属性比较复杂，两者兼而有之。

不同于互联网
巨头的主要客群，他们的产品及服务的使用者和付费者是一致的，而公司
所提供的产品和服务，使用者是雇员个体，付费者是专业机构，客群中混
合了C端和B端的属性，因此，既要考虑C端用户的体验，还得解决B端
客户的问题。

在思考这些问题之前，我们不妨先看一下，国内市场数字化的进程和
方向。

1、数字化：由C端到B端
过去，市场机构最关注的是C端数字化。

消费互联网专注于强化对C
端用户的洞察，连接人与人、人与商品、内容和服务，打造C端的极致体
验和效率。

随着C端数字化发展日趋成熟，并累积足够的数据与对消费端
的认知后，核心焦点开始向供需联动的B端数字化移动，普遍表现为提升
B端用户的运营能力，以实现降本增效。

在这个过程中，一些功能性词汇开始出现变化，比如从“连接”转为“赋能”，从“工具”转为“基础设施”。

但我们尤其需要重视两个关键
的变化：
发展动因从获取用户转为服务客户。

流量一直是过去的兵家必争之地，但流量红利殆尽后，其实各类产品能进一步获取的增量客户十分有限，机
构能做的，应该是回归产品和服务，专注构建“以客户为中心”的竞争力，从而最大化地释放在产业链上各个环节的价值。

取胜之道从赢者通吃到共建共创，通过竞争力强的产品服务成为业内龙头，然后凭借其对业态的专业性与复杂性的理解，在垂直领域，实现与多方的协作共赢。

2、数字化：行业差异虽大，但都朝智能化方向演进
从发展阶段来看，中国各行业B端的数字化发展进程各异，但大方向上，均向智能化阶段演进。

通过以上对市场的大体分析，在结合公司情况的基础上，我们不妨把集团视为科技产品的内部客户，把其他机构视为外部客户，那数字化转型的战略目标、转型方向以及成功标准，可尝试归纳为以下几点：目标：从客户（用户）需求出发，重塑业务，提升运营，深耕内容平台和交易场景，强化机构连接和用户互动，领跑信用服务市场方向：形成全信用价值链上数据与业务的闭环，强化服务交易、资金交易、内容交易场景下的数字化基础设施建设，从经验走向智能标准：通过数字化，公司是否提升了各项业务及服务的效率，即业务的效率及质量
集团各板块发生的业务活动，都可以映射在资金、内容、服务交易场景中，围绕这三类场景，公司在过去的时间内，凭借着雄厚的资本和对市场的专业理解，着力拓宽在相关领域的护城河，用户规模不断增长、技术实力持续加强，集团各单元正沿着什么样的商业模式，进一步扩大和积蓄在服务领域的专业势能，朝着数字生态的方向稳步迈进。

三、可以采取的行动
结合公司战略，有几个大的行动要点，还是可以讲一讲。

一是数字化并不等同于颠覆，要充分发挥公司对业务、对风险的理解
和认知，进一步将数据、技术等先进要素融入到业务之中，充分通过数字
化创造更大的价值，不能脱离业务谈数字化。

二是在战术路径的选择上，要以业务价值创造为导向，结合公司自身
的商业模式、资源禀赋制定战术路径的优先级，比如提升风控效率，优化
产品体验，亦或是创造新的数字化服务，在核心地盘延伸布局、层层推进、顺势而为，非核心阵地择机切入。

三是在落地执行阶段，要牢牢把握优化的建设思路，注重打造风控、
运营及管理能力的提升，以共建、开放的合作思路，抱团发展、借船出海，通过内外部协同，做大数字生态。

四是在保障机制上，以共创、共担为原则，同步配套落地所需的组织、人才、文化等，确保在推进数字化转型的同时，夯实商业模式的核心竞争力。

五是在核心抓手上，主要关注以下4个方面，或者说4个数字化的加
速器：
a.大力投资于技术、数据及人的能力。

即技术→应用程序的升级迭代，数据→提高数据的质量、通用性及可访问性，人→数字化认知及技能；
b.将AI作为数字化转型的核心。

没有为什么？根据BCG的研究报告
显示，约65%的数字化转型企业，都将人工智能和机器学期作为转型的关键；
c.采用平台化的运营模式。

所幸的是，公司在组织架构方面已经走在
了前面，创设科技机构，并对科技人员序列设置了专门的考核激励体系。

但下一步，还需要进一步加强业务部门与技术部门的密切合作，减少自上
而下的监督和指导，以跨团队的方式，由业务和技术部门共同执行数字化方案；
d.将技术和人的能力结合起来。

时髦点讲，就是人类技术增强（HTA），即实现由手工操作→自动化→精准优化的过程。

通过数字化培训，让员工不仅会运用技术，还要通过文化和激励，让员工会不断寻找将技术和数据融入日常职责和任务的方法，把这种融合成为一种自然而然的反应。