如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店
连锁酒店会员权益
连锁酒店会员权益 Revised by Hanlin on 10 January 2021五大连锁品牌会员权益对比一、会员种类：E会员、银卡会员、金卡会员、铂金卡会员（亲情卡、惠享卡）1、会员级别以4种类型为主2、华住会增加一种玫瑰金会员卡，绑定上级企业卡获得3、格林豪泰酒店增加一种贝克卡（无折扣、优惠受限）4、如家增加一种钻石卡，最高级别，享有更高的权利5、速八推出翡翠员工卡二、会员费用：E会员免费注册、银卡38元、金卡98元、铂金卡198元1、E会员均为免费注册2、银卡会员：铂涛会：只要有一次入住即可成为银会员，锦江之星：入住满5房晚或满1000成长值或购买礼包速八酒店：38元，或1年内累积3间夜升级华住会：49元或绑定上级企业卡获得，累计入住3个间夜格林联盟：30元，2000K币升级，1年内入住3间夜家宾会：59元/升级一年内E会员本人入住3个定级间夜或累计成长值达1000分3、金卡会员：铂涛会：历史累积积分满2000分及以上，至少有1次通过网站或手机（短信和WAP）预订，并成功入住，从申请日起，之前六个月无NO SHOW记录；锦江之星：15房晚/年或满3000成长值或购买礼包。
速八酒店：188元购买，12个月内累积10间夜升级。
华住会：219元或银会员＋170元，绑定上级企业卡获得，1年内，本人预订本人入住5个定级间夜。
格林联盟：198元，7000k币，一年内入住5间夜。
家宾会：169元/升级，一年内银会员本人入住5个定级间夜或累计成长值达1500分。
4、白金卡会员：铂涛会：历史累积积分满15000分及以上；至少5次通过网上支付预付房费；从申请日起，之前六个月无NO SHOW记录；锦江之星：30房晚/年或满20000成长值或购买礼包。
速八酒店：连续12个月内再次累计30个间夜，未达标降级华住会：1年内，本人预订本人入住20个定级间夜，且noshow间夜量≤3格林联盟：1年内入住10间夜，NOWSHOU少于3次。
连锁酒店会员权益(1)
五大连锁品牌会员权益对比一、会员种类：E会员、银卡会员、金卡会员、铂金卡会员（亲情卡、惠享卡）1、会员级别以4种类型为主2、华住会增加一种玫瑰金会员卡，绑定上级企业卡获得3、格林豪泰酒店增加一种贝克卡（无折扣、优惠受限）4、如家增加一种钻石卡，最高级别，享有更高的权利5、速八推出翡翠员工卡二、会员费用：E会员免费注册、银卡38元、金卡98元、铂金卡198元1、E会员均为免费注册2、银卡会员：铂涛会：只要有一次入住即可成为银会员，锦江之星：入住满5房晚或满1000成长值或购买礼包速八酒店：38元，或1年内累积3间夜升级华住会：49元或绑定上级企业卡获得，累计入住3个间夜格林联盟：30元，2000K币升级，1年内入住3间夜家宾会：59元/升级一年内E会员本人入住3个定级间夜或累计成长值达1000分3、金卡会员：铂涛会：历史累积积分满2000分及以上，至少有1次通过网站或手机（短信和WAP）预订，并成功入住，从申请日起，之前六个月无NO SHOW记录；锦江之星：15房晚/年或满3000成长值或购买礼包。
速八酒店：188元购买，12个月内累积10间夜升级。
华住会：219元或银会员＋170元，绑定上级企业卡获得，1年内，本人预订本人入住5个定级间夜。
格林联盟：198元，7000k币，一年内入住5间夜。
家宾会：169元/升级，一年内银会员本人入住5个定级间夜或累计成长值达1500分。
4、白金卡会员：铂涛会：历史累积积分满15000分及以上；至少5次通过网上支付预付房费；从申请日起，之前六个月无NO SHOW记录；锦江之星：30房晚/年或满20000成长值或购买礼包。
速八酒店：连续12个月内再次累计30个间夜，未达标降级华住会：1年内，本人预订本人入住20个定级间夜，且noshow间夜量≤3格林联盟：1年内入住10间夜，NOWSHOU少于3次。
不满足降回原级别。
家宾会：升级一年内金会员本人入住15个定级间夜或累计成长值达10000分5、华住会玫瑰金会员卡：企业会员卡格林豪泰贝克卡：98元，6000k币，一年入住5间夜如家钻石卡：升级一年内白金会员本人入住40个定级间夜或累计成长值达25000分速八翡翠卡：7折优惠三、会员折扣：E会员9.5折、银卡9.2折、金卡8.8折、铂金卡8.5折1、E会员全部为9.5折、2、银卡9.2折：铂涛会：9折、锦江之星：9折、速八酒店：88折、华住会：92折、格林联盟：95折、家宾会：92折3、金卡8.8折。
经济型酒店_如家_与_锦江之星_比较研究
收稿日期：2010-05-31作者简介：谢时莉（1980-），女，四川成都市人，四川师范大学历史文化与旅游学院研究生，研究方向：酒店管理。
乐山师范学院学报Journal of Leshan Teachers College第25卷第10期2010年10月Vol．25,No．10Oct ．2010经济型酒店“如家”与“锦江之星”比较研究谢时莉，毛丽娅（四川师范大学历史文化与旅游学院，四川成都610064）摘要：最近几年，我国经济型酒店发展很快，已经得到大众的认可并逐渐形成相对稳定的市场。
锦江之星是经济型酒店行业的先驱，而如家则是后起之秀，二者以不同的战略模式和营销方式分别成为行业发展的典范。
文章从起步和发展方式、战略模式、营销方式以及人力资源管理等方面对二者进行对比分析，并指出它们各自获得成功的途径和经验，最后也提出了它们目前面临的一些问题。
关键词：经济型酒店；锦江之星；如家快捷；对比分析中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-8666（2010）10-0091-03中国自主品牌的经济型酒店是随着国内大众旅游的需求而出现的一种颠覆传统酒店形式的一种新型酒店。
经济型酒店重在满足客人“住宿”和“早餐”两大核心需要，以区别于星级酒店和社会旅馆。
每一个连锁型经济型酒店都有它统一的“logo ”、标示和店内的装修。
2010年3月22日商务部出台了《关于加快住宿业发展的指导意见》，《意见》提出，以满足顾客需求为导向，以提升饭店服务质量为核心，以品牌化、连锁化、便利化经营为重点，要力争用两到三年时间，将我国经济型酒店比重由现在的不足10%提高到20%左右。
面对巨大的空缺，不少经济型酒店借势2010年上海世博会的推动，更加速其扩张的步伐。
按照商务部出台的《意见》，将经济型酒店比重提高到市场份额的20%左右，这就意味着，两至三年后，国内将出现10000家左右经济型酒店[2]。
而且，随着国内自助游和旅游休闲市场的升温，休闲旅游的人群和中低端商务人士对经济型酒店也有很大的拉动作用。
中国当前经济型酒店十大品牌及其基本情况
中国当前经济型酒店十大品牌及其基本情况【摘要】：随着近年来中国经济的快速发展，人们生活在方方面面都有了更多的选择，行业竞争愈发激烈。
经济型酒店作为新兴产业的兴起，虽然没有星级酒店的设施设备，但是服务质量不亚于星级酒店，经济型酒店主要是提供客房，不提供娱乐设备，但是环境比较舒适，具有物美价廉的优势，适合大众消费。
现在有些经济型酒店的设施设备硬件标准达到或接近一、二星级饭店水平，它的出现形式主要以已评星级及未评星级的宾馆、旅馆、酒店、招待所及度假村等。
经济型酒店在未来社会的发展模式下是必不可少的。
【关键词】：经济型酒店品牌一、经济型酒店的基本情况1. 经济型酒店的定义国外对经济型酒店的划分主要以价格为标准，例如经济型酒店是指不提供全面服务（full service）的，房价在1991-1993年期间维持在33美元以下的酒店。
根据经济型酒店的特点和中国的实际情况，经济型酒店的定义可以总结为：“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业态。
”2.经济型酒店的优势特点2.1产品的有限性经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。
一般来说，经济型酒店只提供客房和早餐(Bed & Breakfast)，一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。
2.2产品和服务的优质性与一般社会旅馆不同的是，经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。
2.3产品的价格相对于高档饭店动辄上千元的房价，经济型酒店的价格一般在人民币300元以下，一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。
2.4市场定位明确经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
而高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客为主要目标市场。
国内十大经济型酒店排行榜
国内十大经济型酒店排行榜经济型酒店排名第一名：如家，目前全国分店1857家第二名： 7天，目前全国分店1824家第三名：汉庭，目前全国分店1572家第四名：格林豪泰，目前全国分店908家第五名：锦江之星，目前全国分店891家第六名：尚客优，目前全国分店738家第七名：速8，目前全国分店555家尚客优经济型酒店分店分布展示省份数量省份数量河北88青海1山东190甘肃7江苏154四川16浙江19黑龙江4福建13吉林4广东30台湾0山西24辽宁11陕西8广西10河南34内蒙古5安徽23西藏0江西20新疆0湖南13宁夏2湖北19重庆1贵州12天津6海南2北京6云南9上海6尚客优快捷酒店装修风格：时尚、商务尚客优U3大升级，以中国红为主色调，打造国内最漂亮酒店。
如家经济型酒店分店分布展示省份数量省份数量山东214甘肃35江苏223四川38浙江118黑龙江41福建52吉林29广东115台湾0山西42辽宁108陕西72广西20河南35内蒙古24安徽43西藏2江西27新疆27湖南17宁夏7湖北57重庆21贵州11天津57海南25北京147云南25上海140如家装修风格：装修风格温馨、舒适、暖色调为主。
消费群体以家庭商旅为主。
7天经济型酒店分店分布展示省份数量省份数量河北36青海6山东148甘肃14江苏133四川89浙江40黑龙江20福建50吉林14广东357台湾0山西31辽宁52陕西45广西26河南53内蒙古16安徽39西藏3江西62新疆7湖南112宁夏7湖北88重庆41贵州54天津27海南27北京159云南14上海54 7天装修风格：装修风格简约、时尚。
消费群体以学生和年轻人为主。
汉庭经济型酒店分店分布展示省份数量省份数量山东131甘肃15江苏287四川26浙江141黑龙江24福建27吉林16广东56台湾0山西26辽宁82陕西84广西11河南34内蒙古9安徽45西藏4江西32新疆10湖南25宁夏10湖北27重庆22贵州5天津47海南8北京127云南18上海174汉庭装修风格：装修风格偏商务，消费群体以商务旅客为主。
如家、锦江之星比较研究 服务管理
-- 服务运营与管理：期末论文题目“如家”与“锦江之星”服务管理的比较研究专业班级学生姓名学生学号完成时间系别目录引言 -------------------------------------------------------------------------------- 1 正文 -------------------------------------------------------------------------------- 1一、快捷酒店的运营特征 ----------------------------------------------------- 2二、快捷酒店的营销策略 ----------------------------------------------------- 3三、快捷酒店的竞争战略选择 ----------------------------------------------- 7四、快捷酒店的服务接触与技术 -------------------------------------------- 8五、快捷酒店的服务蓝图和服务传递系统设计 -------------------------- 9六、如家酒店的服务质量问卷 --------------------------------------------- 10七、总结与建议 ----------------------------------------------------------------11 参考文献 ------------------------------------------------------------------------ 13 附件 ------------------------------------------------------------------------------ 14引言快捷酒店作为酒店业的新兴服务业，近几年的蓬勃发展，不容小觑，“如家”、“锦江之星”这样具有代表性的品牌连锁快捷酒店，在与顾客服务接触过程中的一些好与坏是值得我们去借鉴与学习的。
中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例
中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例近年来，中国经济型酒店行业蓬勃发展，锦江之星、如家快捷和汉庭酒店三大品牌成为市场上的龙头企业。
这三家酒店各自采取了不同的营销策略来提升品牌形象、增加市场份额。
本文将对它们的营销策略进行比较分析，并提出一些建议。
首先，锦江之星以提供高品质服务和个性化服务为主打点。
锦江之星在市场上以酒店风格独特、服务贴心而著称。
该品牌注重建立良好的品牌形象，通过多种渠道进行广告宣传，力求将其酒店形象定位为高品质、高服务的象征。
同时，锦江之星注重顾客关系管理，定期开展会员活动和促销活动，吸引顾客再次光顾。
如家快捷则更加注重价格竞争和网络分销。
如家快捷秉承“经济、简约、舒适”的服务理念，目标消费群体为追求性价比的年轻人。
如家快捷通过网络平台进行预订推广，并与第三方平台合作，降低中间环节成本，确保价格的竞争力。
此外，如家快捷还积极利用社交媒体和大数据进行市场调研，了解顾客需求，精确投放广告，提高市场反馈。
汉庭酒店则着重于线下渠道拓展和品牌扩张。
汉庭酒店通过稳健扩张战略，以高速公路和交通枢纽等交通便利的位置作为选址标准。
通过分布在全国各地的酒店，汉庭酒店建立了较好的品牌知名度。
此外，汉庭酒店注重与大型公司、政府机构等建立长期合作关系，提供包括住宿、会议等服务，为宴会、会议的举办提供便利。
从上述分析可以看出，锦江之星、如家快捷和汉庭酒店都有各自独特的营销策略，以适应市场的不同需求。
然而，这几家酒店仍存在一些共同的问题。
首先，由于经济型酒店具有一定的同质化，酒店品牌形象的差异化塑造非常重要。
目前，这几家酒店都注重品牌塑造，但在具体的执行中，有时候无法完全体现出其独特性，造成了品牌和市场之间的差异化不足。
其次，中国经济型酒店市场竞争激烈，价格战常常打压利润空间。
如家快捷通过降低成本来保持价格竞争力，但这种策略不可持续。
连锁酒店的品牌加盟优势对比
尚客优连锁酒店：1、尚客优是中国目前唯一一家专做二、三线城市的连锁酒店品牌。
这个市场定位是尚客优独创的，其他个别小公司模仿也是模仿到皮毛，在这个市场里我们是任何品牌无法超越的。
2、尚客优在二、三线城市储备了大量的会员并积累了大量的成本控制手段和渠道（采购、装修渠道）后，后期再逐步进驻大城市，会有明显的成本优势。
3、加盟费用最低，不会收取任何隐形费用，公开透明。
4、投资成本控制比较严格，远远低于其他品牌。
5、我们的管理模式也不同于其他连锁，采用垂直管理＋地面巡检，更加适合加盟店。
7天连锁酒店：1）强大会员体系，实现稳定收益2）高效运营系统，回报更高3）管理直营模式，省去管理烦恼4）专业支持团队，提供优质服务5）酒店业知名品牌，聚集全国拥护者6）投资方管理系统，公正、透明、放心7）电子商务领航者,引领网络消费潮流如家连锁酒店：品牌优势：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统客源优势：中央化的客源聚集平台、网络化的客源配送系统、人性化的客源会员制度技术优势：中央预订系统（CRS）、物业管理系统（PMS）、客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划系统（ERP）管理优势：标准化的运营体系、标准化的质量体系、标准化的服务体系、标准化的财务体系、标准化的采购体系莫泰168连锁酒店：被中国旅游饭店业协会评为“2004中国饭店业民族品牌先锋”称号。
被中国旅游饭店业协会评为“2006中国经济酒店品牌先锋”称号。
被中国旅游饭店业协会评为“2006中国最具规模的30家本土饭店集团”称号。
荣获世界酒店联盟大会颁发的“2009世界酒店·五洲钻石奖”最具发展价值酒店连锁品牌。
汉庭连锁酒店：优势：项目评估、工程支持、统一管理、培训支持、市场推广、技术支持锦江之星连锁酒店：1)中国第一影响力的经济型酒店品牌是您成功的保证2)您将成为中国最大的经济型连锁酒店大家庭的一员3)共享锦江之星近200万的优质会员客户资源4)统一的锦江之星旅馆建造标准和技术支持，确保您开出一家与锦江现有锦江之星完全一样的经济型酒店5)统一的营运标准和质量保证体系确保您能够轻松经营一家与现有锦江之星一样的经济型连锁酒店6)功能强大的订房中心和其它营销平台能把分布在全国各地的锦江之星客人送到您的酒店7)锦江之星培训学院及训练有素的经理人队伍和经锦江之星培训和文化熏陶的高素质管理人才库8)统一的物资配送体系能为你的酒店及时配送符合锦江之星运营标准的优质酒店用品。
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如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》【评论】【论坛】【字体：大中小】【聊天】【沙龙】1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。
5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。
至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。
次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。
5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。
再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。
2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。
起步：探路者与跟随者经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。
1．锦江之星的步步谨慎锦江之星的投资者是锦江国际集团（中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。
1996年，锦江国际集团高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。
然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。
于是，锦江国际集团领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。
1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，并由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。
由于是初次试水经济型酒店，锦江之星的管理层包括徐祖荣在内都停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上。
比如，客房不铺地毯、不铺（木）地板，就铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都让水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。
酒店完工后，徐祖荣先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1～3名客人；在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。
徐祖荣将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。
经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90％。
而当时的星级酒店入住率尚不及45％，锦江之星一举成名。
2．如家的无知者无畏如家进入经济型酒店则属无心插柳。
故事起源于一个网络帖子。
2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。
于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。
2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家。
首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家，两家共同合作经营，风险共担。
框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务，而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。
两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。
比如，准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。
创建半年后，如家就被评为“中国饭店业集团20强”。
点评很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。
先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势。
显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。
因此，对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。
发展：步步为营VS大胆扩张不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。
从发展势头上来看，两家国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：1．锦江之星摸着石头过河开始，锦江之星主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条独特的路径。
在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，又让客人用起来不受影响。
“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年间仅仅开业了5家连锁店。
这个阶段，锦江之星的主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。
遗憾的是，在这期间，锦江之星并没有建立成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。
第二阶段：2000年～2003年6月9日，锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。
锦江之星引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。
第三阶段：2003年6月9日至今，为锦江之星的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），锦江之星从“长三角”地区开始向全国拓展。
此阶段，锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。
显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。
比如，虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。
不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，锦江之星抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。
2．如家战略思路明确由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，速度令人惊羡。
第一阶段：筹划阶段。
2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。
携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。
由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。
从某种意义上讲，如家的经济型酒店更西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
比如，如家在细节上下了很多功夫。
如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。
铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。
此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。
尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。
比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料，、既快捷又节约了成本。
而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。
目前，如家日常房费9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单是购卡值就近2亿元。
第二阶段：扩张阶段。
季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。
所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。
如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50％，公司规模稳步扩大。
虽然如家有速度的憧憬，但在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。
在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。
起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。
而如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。
2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。
在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。
不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是直冲纳斯达克而去。
第三阶段：筹备上市。
这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚（原百安居中国区副总裁）。