企业项目管理制度
国有企业重大项目管理制度
国有企业重大项目管理制度一、总则为规范国有企业重大项目的管理，提高项目的管理水平和效率，保证项目的顺利实施，特制定本制度。
本制度适用于国有企业的重大项目管理。
二、项目立项1、项目立项的依据包括但不限于企业发展规划、行业政策、投资策略等文件。
项目立项前应经企业领导班子讨论通过，并形成书面决议。
2、项目立项需提交项目基本信息、可行性研究报告、项目实施方案等相关资料，并由相关部门进行评审。
3、项目立项需明确项目的目标、范围、进度、预算等内容，并进行沟通和协商。
4、项目立项需要具备法律法规的法律依据，项目实施过程应遵守相关的法律法规。
5、项目立项应进行合理的资源配置，确保项目实施的顺利进行。
三、项目管理组织1、项目管理组织设置应明确责任、权力和工作流程，确保项目管理的有效性和高效性。
2、项目管理组织应根据项目的特点和规模合理设置，明确各级管理层的职责和权限，并进行相应的授权和责任划分。
3、项目管理组织应具备合适的管理人员、技术人员和工作人员，并进行合理的分工和协作，确保项目管理的全面性和系统性。
4、项目管理组织应建立有效的沟通机制和信息反馈机制，确保信息的畅通和及时性，做好项目管理的信息化和数字化。
四、风险管理1、项目实施过程中应建立风险管理体系，明确项目的风险评估、预警和应对措施，并建立风险管理机制，确保项目的顺利实施。
2、项目管理中应做好项目的风险评估和识别、定性和定量、评估和控制，并及时采取风险的措施，减少风险对项目的影响。
3、项目管理中应建立风险预警机制，根据风险的程度和影响，及时预警和应对，做好应急措施和应对计划。
4、项目管理中应做好风险管理的记录和汇总，并进行定期的风险报告和风险分析，及时纠正和改进管理措施。
五、资金管理1、项目实施过程中应建立资金管理体系，包括预算控制、资金保障等方面的管理，确保项目的资金来源、资金使用、资金结余等方面的规范。
2、项目资金来源应符合国家法律法规和企业规定，资金使用应符合项目预算和项目计划，严格控制项目资金，防止浪费和挪用。
项目管理部制度【7篇】
项目管理部制度【7篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业的项目管理制度及项目评估要求
企业的项目管理制度及项目评估要求项目管理对于企业的发展和实施项目目标至关重要。
企业需要制定明确的项目管理制度，并建立有效的项目评估要求，以确保项目能够按时、高质量地完成，并实现预期的商业价值。
本文将阐述企业项目管理制度的重要性，以及项目评估的必要性与要求。
一、企业项目管理制度的重要性企业项目管理制度是一套组织内部用来管理和控制项目活动的规则和程序。
制定和执行科学的项目管理制度可以帮助企业实现以下几个重要目标：1. 提高项目管理效率：通过明确项目的组织结构、责任分工、沟通协作机制等，提高项目管理的效率和执行力，减少冗余和重复劳动，避免各种资源的浪费。
2. 规避风险和解决问题：良好的项目管理制度可以帮助企业及时发现和分析项目中出现的问题和风险，并采取相应的应对措施，以减少项目失败的风险。
3. 提高项目质量：通过建立项目管理流程和规范，确保项目每个环节都得到有效管理和控制，提高项目交付的质量和客户满意度。
4. 增加项目成功率：有科学的项目管理制度可以帮助企业有效地规划、实施和控制项目，从而提高项目的成功率和商业价值，带动企业整体的发展。
二、项目评估的必要性与要求项目评估是对项目进行全面、系统的分析和评估，旨在帮助企业决策者全面了解项目的可行性、风险和潜在价值，以便做出明智的决策。
以下是项目评估的一些必要性和要求：1. 可行性分析：在项目启动前，进行项目的可行性分析，包括市场前景、竞争对手、技术和资源的可行性等方面的评估，避免投资无效或风险过高的项目。
2. 风险评估：项目评估需要对项目中的潜在风险进行评估和分析，包括市场风险、技术风险、财务风险等，以便及时采取措施减少和规避风险。
3. 成本效益分析：项目评估需要对项目的成本效益进行评估，包括项目的投资回报期、现金流量等方面的分析，以便评估项目的经济效益和盈利能力。
4. 项目目标与计划的一致性：在项目评估中，需要对项目的目标和计划进行评估，确保项目的目标与企业战略目标一致，项目计划与项目目标一致。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
公司项目立项管理制度三篇
公司项目立项管理制度三篇篇一：公司项目立项管理制度为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。
各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。
1、制度说明：1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。
经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。
2）招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。
3）相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。
4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。
项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。
5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。
6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。
分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。
2、流程示意图1）立项流程图2）项目变更流程图3）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地区/客户简称+序号（例如：20XX年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为PT11-XZ001）2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。
项目建设管理制度(5篇)
项目建设管理制度（5篇）项目建设管理制度（精选5篇）项目建设管理制度篇11.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。
2.职责:2.1工程部和总工办负责项目开发的前期工作。
2.2工程部(项目部)负责协同总工办、造价部、材料部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。
2.3工程部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合总工办和外联部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4工程项目部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;::项目经理作为工程部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5工程项目部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给总工办;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助造价部进行项目投资控制;代表工程部组织项目竣工验收,配合外联部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,参与主要设备以及部分材料的选定与采购,提出技术指标。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向综合管理部提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司综合管理部组织专题会议讨论解决。
需及时处理的可以通过向综合管理部递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
国有企业工程项目管理制度
国有企业工程项目管理制度第一章总则第一条为规范国有企业工程项目管理，提高项目管理效率和质量，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条国有企业工程项目管理制度适用于国有企业内部各类工程项目的管理，包括建设工程、装修工程、设备采购等各类工程项目。
第三条国有企业工程项目管理应坚持以企业发展为目标，以科学决策、严格管理、优质服务为宗旨，实行项目管理的专业化、制度化、规范化，确保工程项目按时按质完成。
第四条国有企业工程项目管理应遵循法律法规，严格执行国家和企业的相关政策和管理制度。
第五条国有企业工程项目管理应注重团队合作，加强沟通协调，营造良好的工作氛围，提高项目管理的效率和质量。
第六条国有企业工程项目管理应注重风险管理，强化预防和控制，提高项目管理的可持续性和稳定性。
第七条国有企业工程项目管理应注重创新管理，不断提升管理水平和服务质量，适应市场需求，推动企业发展。
第八条国有企业工程项目管理应加强绩效评估，建立健全的评价体系，及时总结经验教训，不断完善管理制度。
第二章项目管理机构第九条国有企业应设立专门的工程项目管理机构，负责统筹、组织、指导、监督和检查企业内部各类工程项目的实施。
第十条工程项目管理机构应根据企业实际情况设立相应的职能部门，明确各部门的职责和权限，密切配合，形成良好的合作机制。
第十一条工程项目管理机构应定期开展员工培训，提高员工的专业技能和管理水平，适应企业发展的需要。
第十二条工程项目管理机构应建立健全的信息管理系统，便于项目信息的存档和查询，确保信息的安全和完整性。
第十三条工程项目管理机构应及时报告工程项目的进展情况和存在的问题，保持与企业领导的密切联系，确保项目管理的顺利进行。
第三章项目管理流程第十四条工程项目管理应根据项目的不同性质和规模，制定相应的项目管理计划和实施方案，明确项目的目标、任务、时间和资源，并按计划进行组织和实施。
第十五条工程项目管理应遵循科学决策和规范管理原则，确保项目的合理性、可行性和效益性。
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项目管理制度第一章总则第一条为提高xxxx （集团）股份有限公司（以下简称“公司” ）工程项目建设管理水平，规范工程项目建设管理行为，提高工程质量，保证工程进度，控制工程成本，防范商业贿赂等舞弊行为，根据有关法律法规和证监会等五部委《企业内部控制基本规范》及其配套指引制定本制度。
第二条本制度适用于公司同意立项的技术改造、技术开发、产能扩大建设等项目。
技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利等；技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品开发研制、技术攻关等；产能扩大建设项目包括新增设备、新建厂房、设施等项目。
第三条本制度规范工程项目立项、建设、验收、项目后评价的全过程的工作要求，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策，概预算编制与审核，项目实施与价款支付，竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保公司工程项目的质量、进度、成本、安全等目标的实现。
第四条公司工程项目建设按照国家规定必须强制实行招标投标制、工程监理制的应按照国家规定执行，并贯彻执行国家基本建设程序和相关规定。
第五条公司工程项目建设管理应贯彻执行国家关于建设征地与移民安置、防洪、抗震、航运、环境保护、水土保持、劳动安全与工业卫生、消防、防灾减灾等方面的法律、法规。
第二章项目的组织分工第六条对于工程项目建设，公司委托总工办统一管理、项目小组负责日常具体管理工作。
公司各相关职能部门根据各自的责任领域对项目实施工作进行指导、监督、考核、管理，为公司经营层决策提供职能支持。
第七条项目立项之前的项目相关前期工作由公司总工办负责组织实施。
项目立项之后公司各职能部门在工程项目管理中的职责：第八条．（一）总工办：负责组建项目实施管理小组；负责监督与指导项目小组制定建设项目的进度、质量、成本、安全等工作计划；负责办理项目备案的相关报批手续、报建申报工作；负责勘察设计管理，确定项目勘察设计进度、质量和费用控制目标；负责向上级主管部门报送项目固定资产报表工作；负责按照本制度规定审核项目小组上报公司的工程建设事项，如施工单位选择、物资采购计划等，对在建项目的设备物资使用进行监督管理；负责项目的土建工程及安装工程合同管理；负责项目资金计划的编制；负责项目的概（预）算、结算等造价审核或评审工作，并组织项目验收。
（二）公司办公室：项目涉及征地事项的由公司办公室负责与有关上级主管部门协调沟通。
（三）技术中心：对于可以享受国家补贴资金的项目，负责向上级有关主管部门申报项目补贴资金。
（四）生产部：参与项目的可行性评审，项目中涉及环保评估评审、安全生产许可、消防报批验收、特种设备检测、防雷安全检测等由生产部负责与有关上级主管部门协调沟通；负责纳入大修计划的设备更新技改项目的进度、质量、安全、现场管理等工作；在项目的建设过程中负责协调好用汽、用电及人员的安排，参与项目的试运行及竣工验收。
（五）财务部：参与项目经济可行性研究、合同审核；负责根据项目相关审批手续和资金计划筹措建设资金；参与工程结算，办理结算支付；负责编制项目竣工决算报告。
（六）供应部：负责项目工程物资的招标采购；负责组织合同谈判与采购合同签署；指导工程项目物资的储运工作。
（七）法律部门：负责工程项目合同的法律审查；参与项目合同谈判。
（八）公司审计部门：负责对工程项目开发全过程的审计监督及评价，包括对概预算编制、报批过程进行审查监督，对工程合同履行情况进行审计评价；参与工程招标监督工作，并进行总结评价，对违纪违规情况提出处罚意见；负责工程结算及工程竣工财务决算的外审联系；负责处理工程造价、投资控制、招投标方面的来信、举报的调查，出具调查报告并提出处理意见；（九）项目小组：负责制定建设项目的进度、质量、成本、安全等工作计划；负责项目物资的采购计划申报；负责组织项目施工及项目施工现场的日常管理，参与项目的试运行及竣工验收。
．第三章项目的提出和立项管理第九条项目的提出：公司内相关单位和个人可以根据自己掌握的信息并结合公司的实际情况提出项目的建议或根据国家产业导向、行业发展规划及公司的短、中、长期发展规划提出项目的建议，并以《项目建议书》或类似项目建议书的形式书面报告总工办。
项目建议书的主要内容应包括: 项目的必要性和依据，拟建规模，建设地点，投资估算，资金筹措，项目进度安排，经济效果和社会效益的估计，环境影响的初步评价等。
第十条市场需求分析：公司总工办根据相关单位和个人提议的建议报告进行整理、筛选，形成公司拟开发的项目。
根据公司发展规划的要求，由总工办牵头，其它相关部门配合对公司拟开发的项目进行充分的市场调查及需求分析，完成项目市场调查报告后，报公司领导及专家会议讨论，初步确定立项的项目，并下达项目可行性研究任务。
第十一条项目的立项：项目在批准立项前，投资在300 万元以上至3000 万元以下的项目，一般应进行项目可行性研究（分析）；投资在3000 万元以上的项目，必须要进行项目的可行性研究；投资在300 万元以下的项目，视情况而定。
（一）项目的可行性研究1、对公司领导会议讨论初步确定立项的项目，由总工办负责组织或委托相关部门进行可行性研究，并编制《项目可行性研究报告》。
2、项目的可行性研究报告的内容主要应包括:项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件、建设周期、进度安排等。
要从技术、经济、社会效益、环保、节能等主要方面进行分析论证。
通过对项目技术、经济、环保方面进行全面的分析，论证建设项目的必要性和可能性，形成生产能力、满足用户需要的水平和产生的经济效益，采取何种手段或建设方式最经济、最合理，以及选点方案的技术经济比较，经多方案比较，提供最佳方案。
3、须到政府主管部门备案、报建的项目，其《项目建议书》或《可行性研究报告》由具备资质的设计单位进行编制，对编制单位的选择，按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。
（二）项目可行性评审项目可行性评审由总工办负责组织有关单位、部门对《项目可行性研究报告》内容组织．评审，项目评审小组成员一般由项目申请单位（或使用单位）、生产管理部门、环保管理单位、质量管理部门、财务部门等相关单位部门人员组成。
若评审通过，则评审小组负责完成《项目立项评审报告》，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突, 最后在《评审人员会签表》中签字。
须到政府主管部门备案、报建的项目，完成项目建议书或可行性研究报告后，由总工办组织专家和技术人员对项目建议书或可行性研究报告进行评审。
（三）、项目的立项批准项目可行性研究报告通过评审后，按照《XXXX （集团）股份有限公司章程》所规定的审批权限进行报审，通过审批的项目即完成项目的立项。
公司立项审批流程：项目建议书一总工办一总经理一董事长（按XX公司章程所规定的审批权限报审）。
第十二条项目的核准或备案（一）经公司确定立项的项目，由总工办按照公司要求，准备好项目相关资料，到政府主管部门办理项目的核准或备案，要依据项目可行性研究报告及内部决策意见向相关主管部门提交项目申请报告。
（二）项目的核准或备案需要办理有关环保、交通、能源、银行、土地、城建、消防、卫生、项目主管单位等部门批文的，由总工办组织办理，公司其它有关部门协助。
（三）项目的核准或备案需要进行环境影响评估、水资源论证的，其评估、论证、设计单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。
第四章项目的勘探与设计管理第十三条项目的初步设计（一）按国家相关法律法规必须进行项目初步设计的，由总工办提出设计单位的申请，按照《招投标管理制度》设定的准入标准，邀请具有相应设计资质和能力的设计单位进行编制。
设计单位的确定由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。
（二）初步设计编制完成后，初步设计初稿经公司有关部门审核，总经理批准后定稿，并报告董事长。
．审批程序为：总工办经理公司分管领导总经理董事长。
第十四条项目的勘探：涉及土建项目需要勘探的，由具备相应资质和能力的勘探单位进行勘探。
勘探单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。
第十五条施工图设计（一）施工图设计文件由具有相应设计资质和能力的设计单位进行编制。
设计单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。
（二）施工图设计文件要符合设计文件编制内容格式的要求，完整齐全。
（三）项目小组技术人员要及时与设计单位进行技术交流，通过设计联络会或其它形式反馈公司的设计思路和意图，及时提供已经订购设备的有关资料，督促设计单位按照合同或公司的要求按时完成图纸的设计，及时提供相应的图纸供项目土建工程的报建、招标使用。
项目小组技术人员与设计单位的交流应形成书面文件，必要时应由双方代表签字。
第十六条图纸审查（一）设计院完成的设计图纸交付我公司后，总工办要及时组织有关专家及技术人员对图纸进行审查，复核图纸是否齐全、有无重大的错误和遗漏，经审查后的图纸才能交付项目工作小组进行施工。
（二）图纸审查程序为：项目组审查—T总工办组织相关专家及技术人员会审—T公司分管领导审批。
第五章项目的建设实施管理第十七条项目小组的管理（一）根据项目的实际情况，投资在3000 万元以上的重大项目或涉及专业门类多、跨单位部门多的项目，在项目的可行性研究阶段及立项阶段，应成立公司项目领导小组和下设项目小组；投资额小、专业单一的项目，根据运作实际情况需要，在项目的实施阶段成立项目小组或不需成立项目小组。
项目实施过程的具体工作由项目小组负责，隶属公司总工领导，工作业务归口总工办。
（二）项目小组的人员组成：项目小组的人员一般有总工办人员、项目实施单位人员、生产部安全管理人员、供应部采购人员等组成。
所涉及专业技术人员根据项目需要确定。
．（三）项目小组的职责：负责项目规划，工艺方案的确定；机械、电气、仪表的选型和采购计划的编制；土建施工计划及方案的编制；项目实施、试机、验收全过程的管理；确定操作人员及培训等工作。
（四）重大项目管理实行公司项目领导小组组长负责制，一般项目实行项目小组组长负责制。
（五）现场施工员要按规定格式做好施工日志，记录好工地现场工作情况，对项目进度、安全、质量等情况进行实时监控，及时处理施工过程中出现的各种问题，施工员无法处理的问题要及时上报有关领导。
第十八条项目实施的进度、质量、安全管理（一）项目实施进度管理：1、项目的实施实行进度计划管理，公司确定的项目最终进度目标与各阶段的目标，要将其纳入招标文件和合同中，成为合同的工期目标。
2、项目实施计划由项目小组制定，并报公司领导批准。
报审程序：项目小组组长总工办经理公司分管领导总经理。
3、项目工作小组每月度根据完成项目进度的情况，对项目的进度计划进行调整，报公司领导批准。