制造业质量管理案例分析39
精益生产管理在制造业中的应用
精益生产管理在制造业中的应用精益生产管理（Lean Production Management）是一种以最低的资源和时间成本实现高质量产品生产的管理方法。
它通过排除浪费和提高效率，旨在满足顾客需求并提高企业竞争力。
精益生产管理的应用在制造业中具有重要的意义，本文将探讨其应用及相关案例。
1. 精益生产管理的原理和方法精益生产管理的核心原则包括价值流分析、流程优化、持续改进和员工参与。
其方法包括“5S整理法”、“拉动生产”、“单片流”、“快速换模”、“精益生产与供应链管理（Lean Supply Chain）”等。
2. 去除浪费精益生产管理中最重要的一项任务是去除生产过程中的浪费，一般有以下七种浪费：过产、库存、运输、过程中的待机、修补和调整、运动和不必要的工艺、生产产品的不合格。
通过分析这七种浪费，并采取相应的措施，企业可以节约资源，提高生产效率。
3. 价值流分析价值流图是精益生产管理中的重要工具之一。
通过绘制产品从原材料到最终交付的整个流程图，可以清晰地看到每个步骤的价值和非价值活动。
通过对非价值活动进行改进和消除，可以减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
4. 人员参与与持续改进精益生产管理注重员工的主动参与和持续改进。
员工在日常工作中发现的问题，可以通过小组讨论和团队合作的方式得到解决。
企业可以建立持续改进机制，为员工提供培训和奖励，以激励员工积极参与和推动改进。
5. 案例分析：丰田生产系统丰田生产系统（Toyota Production System）是精益生产管理理念的典型案例。
它通过精细的生产计划、流程优化和质量管理，使得丰田在汽车制造业取得了巨大成功。
丰田生产系统强调员工的参与和持续改进，每个员工都可以向上级报告问题并提出改进意见。
6. 应用前景精益生产管理在制造业中的应用前景广阔。
随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地利用资源，提高生产效率。
精益生产管理提供了一种有效的方法和工具，可以帮助企业实现资源的最大化利用和生产效率的提高。
优秀典型案例剖析材料
优秀典型案例剖析材料如下：案例名称：某公司推行创新管理模式，成功提升市场竞争力背景介绍：某公司是一家从事传统制造业的企业，由于市场竞争激烈、产品同质化严重等因素，企业的市场表现逐渐下滑。
为了应对这种困境，公司引入了创新管理模式，通过全面提升产品质量、服务水平和客户满意度等方面，成功提升了市场竞争力。
关键词：创新管理、产品质量、服务水平、客户满意度、市场竞争力案例分析：1. 创新管理模式的引入某公司在原有的管理模式基础上，引入了创新管理模式，采用了先进的管理理念和技术手段，建立了更加科学、高效的管理体系。
创新管理模式的核心是以客户为中心，不断改善产品质量和服务水平，满足客户需求和期望。
2. 提升产品质量公司在生产过程中，严格按照质量控制标准进行生产，确保产品的质量符合国家标准和客户要求。
公司还通过投入研发资金和优化技术流程，不断提升产品的创新性和竞争力。
3. 提升服务水平为了提升客户满意度，公司加强了售前、售中和售后服务，建立起完善的服务体系和客户反馈机制。
在服务过程中，公司注重客户需求的沟通和理解，及时反馈客户意见并积极改进服务质量。
4. 提升客户满意度通过产品质量的提升和服务水平的提高，公司成功提升了客户满意度，客户对公司的认可度和忠诚度大幅提升。
同时，公司还充分利用客户的反馈意见，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
5. 成功提升市场竞争力通过创新管理模式的引入、产品质量的提升、服务水平的提高和客户满意度的提升，公司成功提升了市场竞争力，获得了更多的市场份额和客户资源。
同时，公司还加强了与供应商和合作伙伴之间的合作，共同发掘市场潜力，实现共赢局面。
结论：某公司通过推行创新管理模式，提升了产品质量、服务水平和客户满意度，成功提升了市场竞争力。
该案例充分说明了创新管理对于企业发展的重要性，表明了坚持以客户为中心的经营理念和全面提升产品质量和服务水平的重要性。
该案例值得其他企业借鉴和推广。
真实案例分析报告范文
真实案例分析报告范文一、案例背景本次案例分析的对象是一家传统制造业企业，名为企业名称。
该企业成立于成立年份，主要生产产品类型，产品远销国内外市场。
然而，在近年来的市场竞争中，企业面临着一系列的问题和挑战，如市场份额逐渐下降、生产成本不断上升、产品质量不稳定等。
为了深入了解企业的现状和问题，找出有效的解决方案，我们对该企业进行了全面的调查和分析。
二、案例描述（一）企业现状1、市场表现企业名称的市场份额在过去几年中呈现出持续下降的趋势。
据市场调研数据显示，其主要竞争对手的市场占有率不断上升，而企业名称的产品在市场上的竞争力逐渐减弱。
2、生产成本企业的生产成本不断攀升，主要原因包括原材料价格上涨、劳动力成本增加以及生产效率低下等。
这导致企业的利润空间受到严重挤压，经营状况日益严峻。
3、产品质量产品质量不稳定是企业名称面临的另一个重要问题。
客户投诉率居高不下，产品退货现象时有发生，严重影响了企业的声誉和品牌形象。
（二）内部管理1、生产管理生产流程不够优化，存在着诸多环节的浪费和低效。
生产计划的制定和执行不够严谨，导致生产进度延误，无法按时交付订单。
2、质量管理质量管理体系不完善，质量控制环节存在漏洞。
缺乏有效的质量检测手段和标准，对产品质量问题的追溯和处理不够及时和严格。
3、人力资源管理员工激励机制不健全，员工的工作积极性和创造力不足。
人才流失现象较为严重，尤其是技术骨干和管理人才的流失，对企业的发展造成了不利影响。
三、原因分析（一）外部环境因素1、市场竞争加剧随着行业的发展和技术的进步，新的竞争对手不断涌入市场，竞争压力日益增大。
企业名称未能及时调整市场策略，适应市场变化，导致市场份额逐渐被竞争对手抢占。
2、原材料价格波动原材料市场价格的不稳定，给企业的成本控制带来了巨大的挑战。
企业名称在原材料采购方面缺乏有效的风险管理机制，无法有效应对原材料价格的上涨。
（二）内部管理因素1、生产管理不善生产流程的不合理和生产计划的不科学，导致生产效率低下，成本增加。
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析解析
供应链质量管理
随着全球化和供应链的 不断发展，供应链质量 管理将成为未来质量管 理的重点之一，确保整 个供应链的质量稳定性
和可靠性。
质量文化
质量文化将更加深入人 心，成为企业核心竞争 力的重要组成部分。企 业将更加注重培养员工 的质量意识和技能，营 造全员参与、共同关注
质量的良好氛围。
明确目标和期望
在实施8D方法前，明确解决问 题的目标和期望，使团队成员 能够有针对性地开展工作。
跨部门协作与沟通
加强团队之间的跨部门协作与 沟通，确保信息传递的准确性 和及时性。
持续改进与反馈
在实施过程中不断进行总结和反 馈，持续改进8D方法的实施效果
，提高组织的质量管理水平。
8D方法与其他质量管理方法的比较
结果
通过8D方法的实施，食品生产线的污染问题得到了有效解决，提高 了产品的安全性和消费者的健康保障。
04
8D方法解析
8D方法的优势和局限性
系统性的解决问题流程
8D方法提供了一套系统性的流程， 从发现问题到解决问题，确保问题的 全面解决。
团队协作
鼓励团队成员共同参与，发挥集体智 慧，提高解决问题的效改进生产工艺，提高材料质量，优化设备参数等，确保问题得到根本解
决。
案例一：汽车制造业的质量问题
6. 实施永久对策
将改进后的工艺、材料和设备应用于 生产，并持续监控效果。
7. 防止问题的再次发生
加强员工培训，提高质量意识，定期 对工艺、设备和材料进行检查和维护。
8. 总结和预防措施
2. 成立专项团队
组织研发、生产、品质等部门人员，共同分析并解决此问题。
案例二：电子产品生产的质量问题
01
中国制造2025升级案例分析
• 酷特智能的经营模式是订单驱动的大规模个性化定制（Customer/Business to Manufacturer，即C2M模式），核心特点是数据
驱动和大规模定制。酷特智能拥有自主研发及合作开发的全流程软件控制系统以及配套的智能化硬件，将服装定制生产周期缩短至7
个工作日，基本实现按需生产，解决了困扰服高知名度的红领品牌。
加征关税清单中最终消费品占比
500 400 300 200 100
0
对美国出口金额（亿美元） 从美国进口金额（亿美元）
注：劳动密集型消费产品主要包括：纺织品、服装、箱包、鞋类、玩具、家具等。
数据来源：左图来源于恒大研究院、右图来源于中国海关总署
9
1 网易严选：零售端赋能制造
NetEase Yanxuan: E-Commerce Brand Empowers Manufacturer
平衡淡旺季产能，保证供货。
工厂面临痛点
问题关键
网易严选赋能方式
• 中美贸易战背景下，一些出口美国为主的袜企 转向国内市场，低价低质产品恶性竞争加剧。
消费者缺乏信息，线上购
品牌 • 网易严选品牌为商品品质背书，帮助企
物识别优质产品能力欠缺。 赋能 业找到注重品质、调性一致的消费群体。
• 订单不够灵活，传统企业订单可能面临较长库 存周期，影响周转率；传统渠道获得消费者反 馈较慢，不能及时改善产品问题、调整生产。
灵活生产与库存管理
生 产 周 期 从 最 初 的 1-2 月 缩 短为15-20天。
数据来源：网易严选工厂访谈
40
网易严选合作工厂案例二：小水怪智能水杯
1 网易严选：零售端赋能制造
• 小水怪智能水杯成立于2016年，是国内智能水杯先进制造商，掌握产品设计、软硬件开发、生产线等核心能力。 2018年开始和网易严选合作。
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
成本管理案例分析
成本管理案例分析
成本管理是企业管理中非常重要的一个方面，它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
本文将通过一个实际的案例，来分析成本管理在企业中的应用和重要性。
某家制造业企业在生产过程中，发现产品成本较高，导致产品价格偏高，销售情况不佳。
经过对成本管理的分析，发现主要问题出在原材料采购和生产过程中的浪费。
针对这一问题，企业采取了一系列的成本管理措施。
首先，企业对原材料采购进行了重新评估和筛选，选择了质量更好、价格更低的供应商，从源头上降低了原材料成本。
其次，企业对生产过程进行了优化，采用了更加节约原材料的生产工艺，并且加强了对生产过程中的质量控制，减少了废品率。
通过这些措施，企业成功地降低了产品的生产成本，提高了产品的竞争力。
除此之外，企业还对人力成本进行了管理。
通过培训和激励机制，提高了员工的生产效率和工作积极性，降低了人力成本。
同时，企业还对间接成本进行了精细化管理，通过精简管理层次和流程，降低了企业的管理成本。
通过以上的成本管理措施，该企业成功地降低了产品的生产成本，提高了产品的市场竞争力，从而取得了更好的经济效益。
这个案例充分说明了成本管理在企业管理中的重要性，只有通过合理的成本管理措施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，成本管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
通过对成本管理的合理分析和有效措施的实施，企业可以降低生产成本，提高产品的市场竞争力，取得更好的经济效益。
因此，企业在日常经营管理中应该高度重视成本管理，不断优化成本管理措施，提高企业的经济效益和市场竞争力。
车间管理及目视化实例
● 05
第五章 车间管理中的挑战与应对
人员管理挑战
车间管理中，人员管理是一个重要的挑战。面 临的问题包括员工素质参差不齐、沟通不畅等。 为了解决这些问题，可以通过加强培训、建立 激励机制等方式来提升员工的综合素质和工作 积极性。
设备状态可视化
实时监控设备运行情况 避免生产延误
提前发现设备故障 进行及时维护
员工工作可视化
分析员工效率 找出高效员工和低效员工
发现问题并改进 提高生产效率
质量控制可视化
实时监控产品质量
及时发现质量问题
调整生产过程
提高产品合格率
可视化管理优势
快速决策 通过直观图表分析数据
问题快速响应
实时发现生产问题并处 理
设备可靠性
通过维护提高设备可靠 性 减少生产中断
精益生产
精益生产强调精益思维和不断改进，通过流程 优化和消除浪费来提高企业生产效率和竞争力。 持续改进是精益生产的核心理念，要求不断寻 找提高效率和降低成本的机会，实现持续增值。
● 03
第3章 车间管理中的可视化应用
生产进度可视化
可视化生产进度是通过图表或仪表板展示生产 进程，帮助管理者快速了解生产状况。这些可 视化形式可以让管理者一目了然地看到生产进 度，包括已完成的工作和尚未完成的任务。通 过可视化管理，管理者可以及时发现生产中的 问题，提高决策效率。
车间管理的目标
提高生产效率 增加生产速度和产量
控制成本 降低生产成本
保证产品质量 确保产品符合标准
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制造业质量管理案例分析案例 1某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。
但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高干国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。
该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。
质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。
”审核员问: “你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗?”质检科长“没有。
”案例分析：由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别。
而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。
对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。
企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。
本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。
这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。
”案例2 某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。
审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密识在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。
”审核员要求索看笔记本，经理事来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。
审核员问开发部经理：“你看得明白吗？’经理说“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。
审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。
审核员间：“这些笔记本以后上交吗？”经理：“没有明确的规定”。
审核员：“如果设计人员不在了怎么办？”经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。
案例分析；公司这样的做法显然是不对的，为了保密可以将文件根据实际情况按密级分类保管．保管在个人手里，实际上很难确保对这些资料进行控制。
本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制．”和“7.3设计和开发”的有关规定。
案例3某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）》（GB／T 2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。
该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T 2828执行，但在实际中又不照办。
实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸奶瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照 GB／T 2828抽样。
案例分析时于流程性产品不适于按GB／T 2828进行抽样，这里违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程应的功定。
”这里按不同位置取样送检的方法是正确的，关键在于检测前对于液体应充分搅拌均匀。
自己制定了标准，又不照办，违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。
案例6，审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。
”审核员间：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？”项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。
”当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责、”案例分析这种事情在建筑施工企业中常有发生。
技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。
填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准“5.1管理承诺”的“a)向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性;”及“4.2.4记录控制”的“应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。
”案例7红星涂料厂将苯丙乳液配置车间承包给了一个员工负责。
于是该车间成了该厂主要生产原料的供方、审核员在查阅供销科提供的合格供方名录时发现，苯丙乳液供方的名称是“红星涂料厂”。
审核员问：“你们怎样控制该车间的质量?”供销科长说：“我们只要对其进货检验合格就行了，别的方面我们管不了，他们与厂里有承包合同，你得问厂长去.”审核员在厂长处查看该车间与工厂的承包合同，看到上面仅规定了每年应该向厂里上缴的利润．案例分析:虽然该车间承包给了一个员工负责，但是它仍然是工厂的一部分，不应把他仅仅当做一个供方来管理，而应纳入工厂统一的质量管理体系中来管理．仅仅对其产品进行进货检验是远远不够的。
本案违反了标准“5.4.2质量管理体系的策封”中“b)在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性”的规定。
案例8某厂进货检验抽样规定；“进货物资10个单位以下进行100％检验,10个单位以上抽检10％，但最少检验数量不得少于10个.”审核员间:“在抽检的数量中，最多允许有几个不合格，可以判断该批物资为合格批？”检验员回答“没有规定.”审核员又问: “这样如何判断进货的批量物资是否合格呢?”检验员说：“不知道。
不过我们进货一般都是合格的，没出现过您说的情况．”案例分析：按百分比抽样检验的方法在许多企业中仍然存在，这样做不大科学．而且往往规定了抽样的百分比，而没规定出现不合格怎么办的处理规定、一般来讲应该优先采用国家对于抽样检验的有关标准（例如，《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）》（GB／T 2828—1987））。
如果自己制定方法，应该等效或严于国家标准。
在上面的例子中，例如可以规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，不允许出现不合格，否则判定该批物资为不合格．可拣用成全部退、换货；……”本案违反了标准“8.1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。
”的规定．案例9在三车间审核员看到有两台设备丢弃在车间角落，设备上落满尘土，旁边堆放着许多杂物。
审核员问：“这是做什么用的？”车间主任说：“这设备是我们过去的试验产品，放在这里快两年了，具体什么原因，我也不太清楚、你们可以去问技术科。
”在技术科，审核员继续查问关于三车间那两台设备的事。
技术科长说：“去年上级下达任务让我们试制Q3型设备。
当时由于时间较紧张，设备试制出来后一直工作不正常．我们开了好几次分析会，会议一直没取得一致意见，有人认为可能是设计问题，也有人认为可能是所用的的原材料不合适．后来由于我出国考察去了，上面没有催，我们一忙这事儿就拖了下来。
我们打算最近再次讨论这个问题．”案例分析；这两台试制出来的样机，半途而废，这种处理态度已超出了对“设计和开发”控制的范围，属于对发生的不合格如何处理的问题。
本案违反了标准“8.5.2纠正措施”的全部要求。
案例17某试剂厂产品包装盒上注明，产品保存温度为2～8℃，产品有效期为二年、审核员看到许多已经包装好了的产品堆放在走廊里，温度计显示走廊温度为25℃。
审核员间保管员；“这些产品放在这里多久了？”保管员说：“不一定．快的时候1天就运走，但有时后可能放置1周时间、因为我们冷库条件有限，放不下这么多产品，只好堆放在走廊里了。
”审核员问；“在这么高的温度下放这么久．对产品会有什么影响？”保管员说；“我们的产品在室温条件下，实际上放置两周也不会坏，我们以前做过试验，没问题的。
”审核员要求查看有关的试验记录，管理员说；“我们做过试验，就是没有记录。
”案例分析：本案违反了标准“7.5.5产品防护”的有关规定。
如果以前确实做过在室温下保存时间的试验，应该保在试验记录，并在该产品的贮存管理规定中说明在室温下保存所允许的最长时间。
因此没有提供试验记录，违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。
”案例19审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。
销售科长说。
“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。
并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。
”审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？”销售科长说“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。
”案例分析：销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。
否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠推测顾客不会借用来决定处理方式。
本案违反了标准“8.5.2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。
并且。
由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f)放行、交付和交付后活动的实施。
”的规定。
案例20→。
审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。
审核员问检验科长“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说；“这是个问题，不能追溯到来源。
”审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。
”案例分析领料人应该在领科单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。
本案违反了标准“7.5.3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品．”案例42 在检验科审核时，审核员看到检验员一边检验，一边向另一人请教、检验科长介绍说，此人是负责该产品设计的高工老张，今天是新产品的第一个批量生产，成品检验规程还没来得及完成，所以特意请老张到现场指导，从检验的几个产品来看，老张很满意。
案的分析产品的检验规程属于设计开发输出文件，应该在设计开发输出阶段完成。
本案违反了标准“7.3.3设计和开发输出”的设计和开发输出应包括“c)包含或引用产品接收准则；”的规定。
【案例43在试剂厂包装车间，许多工人正在往包装箱内放人装满液体的试剂瓶小包装盒，有些盒子正放，而有些盒子只能平着放。
审核员间；“为什么不能都正着放？”包装工说：“箱于就这么大，如果都正着放，就没法放这么多了。
”审核员看到，在包装箱的外面已经标识着“不能倒置”的符号，于是问包装工：“这符号怎么理解？”包装工说：”我们把瓶子拧得很紧，不会漏水的。
”，并且当场向审核员演示了倒置的情况。