某集团财务危机案例分析(doc 12页)
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内经营的大型企业，涵盖多个行业领域。
由于业务规模庞大，财务管理成为该企业集团的重要挑战之一。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 资金管理问题：企业集团经营多个业务领域，需要合理分配资金以支持各个业务部门的运营。
然而，资金的分配和使用可能存在不合理的情况，导致某些业务部门资金紧张，而其他部门则闲置资金较多。
2. 财务报表分析问题：企业集团需要及时准确地了解各个业务部门的财务状况，以便进行决策和规划。
然而，由于业务范围广泛，财务报表的收集和分析可能存在困难，导致决策的延迟和不准确。
3. 风险管理问题：企业集团面临多个业务领域的风险，如市场风险、汇率风险等。
合理的风险管理对于保护企业集团的财务安全至关重要。
然而，企业集团可能缺乏有效的风险管理机制，无法及时识别和应对风险。
三、解决方案1. 资金管理解决方案：建立集中资金管理体系，通过集团财务部门统一管理资金，实现资金的合理分配和使用。
同时，引入现代化的资金管理工具，如资金池、现金流管理系统等，提高资金使用效率和透明度。
2. 财务报表分析解决方案：建立统一的财务报表收集和分析系统，确保各个业务部门及时提供准确的财务数据。
采用数据分析工具，如财务分析软件、数据可视化工具等，对财务数据进行深入分析，提供准确的财务报告和决策支持。
3. 风险管理解决方案：建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
引入风险管理工具，如风险评估模型、风险管理软件等，帮助企业集团及时发现和应对各类风险。
同时，加强员工培训，提高风险意识和应对能力。
四、实施效果1. 资金管理方面，通过集中资金管理和引入资金管理工具，企业集团实现了资金的合理分配和使用，解决了资金紧张和闲置资金问题，提高了资金使用效率。
2. 财务报表分析方面，通过建立统一的财务报表收集和分析系统，并采用数据分析工具，企业集团实现了财务数据的及时准确分析，提供了准确的财务报告和决策支持，加快了决策的速度。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析困难。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理困难：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理困难，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
宝业财务危机报告分析(3篇)
第1篇一、引言宝业集团作为中国房地产行业的领军企业，近年来却陷入了严重的财务危机。
此次危机不仅对宝业集团自身的发展造成了严重影响，也对整个房地产行业产生了较大冲击。
本文将对宝业财务危机进行深入分析，探讨其成因、影响及应对措施。
二、宝业财务危机概述1. 财务危机背景宝业集团成立于1992年，是一家集房地产开发、建筑施工、物业管理、商业运营等业务于一体的综合性企业集团。
近年来，随着我国房地产市场的快速发展，宝业集团业绩逐年攀升，成为行业内的佼佼者。
然而，在2018年，宝业集团突然宣布陷入财务危机，负债总额高达数百亿元，引发市场广泛关注。
2. 财务危机表现（1）负债率高企：宝业集团财务危机的主要表现之一是负债率过高。
截至2018年底，宝业集团负债总额约为680亿元，资产负债率高达85%。
（2）现金流紧张：在财务危机爆发前，宝业集团现金流状况已经较为紧张。
受房地产市场调控政策影响，公司销售回款放缓，导致现金流进一步恶化。
（3）融资困难：宝业集团在财务危机爆发后，融资渠道受限，融资成本上升。
这使得公司难以通过外部融资缓解资金压力。
三、宝业财务危机成因分析1. 房地产市场调控政策近年来，我国政府为抑制房地产市场过热，出台了一系列调控政策。
这些政策使得房地产市场进入调整期，房价增速放缓，成交量下滑。
宝业集团作为一家房地产开发企业，受到政策影响较大，导致销售回款放缓，进而引发财务危机。
2. 过度扩张宝业集团在发展过程中，过度追求规模扩张，导致投资规模过大。
在市场调整期，公司难以承受过大的投资压力，从而陷入财务困境。
3. 管理层决策失误宝业集团在财务危机爆发前，管理层决策失误也是导致危机的重要原因。
例如，公司过度依赖融资，导致负债率过高；在投资决策上，盲目追求规模扩张，忽视了风险控制。
4. 内部管理问题宝业集团内部管理存在一定问题，如财务制度不完善、内部控制不到位等。
这些问题使得公司难以有效防范财务风险，为危机爆发埋下隐患。
企业财务管理失败案例分析
企业财务管理失败案例分析一、案例背景某公司是一家拥有多年历史的创造业企业，主要生产和销售电子产品。
然而，该公司在过去几年中面临了严重的财务管理问题，导致业绩下滑，甚至陷入亏损的困境。
本文将对该企业的财务管理失败案例进行分析，并提出相应的改进措施。
二、案例分析1. 财务规划不合理该企业在财务规划方面存在一些问题。
首先，公司未能进行有效的预算编制和控制，导致资金使用不当，无法合理分配和利用资金。
其次，公司缺乏长期的财务规划和战略，导致无法应对市场的变化和竞争的挑战。
2. 资金管理不善该企业在资金管理方面存在一些问题。
首先，公司未能建立健全的资金流动性管理机制，导致资金周转不灵便，无法及时满足生产和运营的需要。
其次，公司未能有效控制成本，造成为了不必要的浪费和损失。
3. 风险管理不到位该企业在风险管理方面存在一些问题。
首先，公司未能建立完善的风险评估和控制机制，导致无法及时发现和应对潜在的风险。
其次，公司未能建立健全的内部控制制度，导致财务信息的准确性和可靠性受到质疑。
4. 财务报告不许确该企业在财务报告方面存在一些问题。
首先，公司未能及时准确地编制和披露财务报告，导致投资者对公司的信任度降低。
其次，公司未能建立健全的财务分析和评估机制，无法对财务状况和经营绩效进行科学的分析和评价。
三、改进措施针对以上问题，该企业可以采取以下改进措施来提升财务管理水平：1. 加强财务规划和预算控制，建立科学的预算制度，合理分配和利用资金。
2. 建立健全的资金管理机制，加强资金流动性管理，优化资金运作效率。
3. 建立完善的风险评估和控制机制，加强内部控制制度的建设，确保财务信息的准确性和可靠性。
4. 加强财务报告的编制和披露，提高财务分析和评估的科学性和准确性。
5. 加强人员培训和知识更新，提升财务管理人员的专业素质和能力。
6. 寻求外部专业机构的匡助，进行财务管理的咨询和指导，及时获取行业和市场的最新信息。
四、结论通过对该企业财务管理失败案例的分析，我们可以看到，合理的财务规划、有效的资金管理、科学的风险评估和控制、准确的财务报告等是一个企业成功的财务管理的关键要素。
企业集团财务公司风险案例
企业集团财务公司风险案例一、资金挪用的“大乌龙”咱先来说说A企业集团财务公司的事儿。
这个财务公司呢，就像是集团的“钱袋子管家”，本应该把钱管得妥妥当当的。
可谁能想到，公司里出了个贪心的财务人员，就叫他老张吧。
老张负责资金划拨这一块的工作，时间一长啊，他就动起了歪脑筋。
集团里有个大项目，资金都存在财务公司，等着按计划分批投入项目。
老张呢，看到这么多钱在自己眼皮子底下，就想着自己要是挪用一点去炒股，赚了再还回来，神不知鬼不觉的。
于是，他就利用自己的权限，偷偷把一笔不小的资金转到了自己的股票账户。
刚开始，股市行情还不错，老张心里那叫一个美啊，觉得自己简直就是金融天才。
但是呢，股市这东西就像六月的天，说变就变。
没过多久，股价暴跌，老张挪用的钱亏得一塌糊涂。
这下他傻眼了，钱还不上了。
等到公司要对项目资金进行核查的时候，这个大窟窿就被发现了。
这可把集团高层气得不轻，财务公司的信誉也受到了极大的损害。
这就告诉我们啊，在财务公司里，内部监管漏洞可不能有，一个小小的人员都可能捅出大娄子。
二、盲目投资的“滑铁卢”再说说B企业集团财务公司。
这个财务公司呢，看到当时房地产市场热火朝天的，就想着跟着去分一杯羹。
公司的投资团队啊，也没做特别深入的市场调研，就觉得别人都能在房地产赚钱，自己为啥不行呢？他们就把大量的资金投入到了几个看似很有潜力的房地产项目中。
可是呢，他们没料到国家对房地产市场的调控政策会来得那么快、那么猛。
那些他们投资的项目，有的因为资金链断裂烂尾了，有的虽然建成了但是房子卖不出去。
财务公司投进去的钱就像打了水漂一样，收不回来。
这时候，集团内部的一些子公司还等着财务公司提供资金支持呢，结果财务公司自己都泥菩萨过江自身难保了。
整个集团的运营都受到了严重的影响，就像一辆高速行驶的汽车突然没了油，开始走走停停，状况百出。
这就是盲目跟风投资的后果啊，财务公司在投资的时候可不能只看眼前的热闹，得有长远的眼光和风险意识。
某集团财务危机案例分析
某集团财务危机案例分析1. 引言本文主要通过对某集团财务危机案例的分析，探讨该危机的原因、影响以及应对措施等相关问题。
通过深入分析案例，希望能为其他企业提供借鉴和警示，避免类似的财务危机发生。
2. 案例背景某集团是一家在行业内颇有影响力的大型企业，经营范围涵盖多个领域。
然而，近几年来，该集团财务状况逐渐恶化，最终导致了严重的财务危机。
在此背景下，我们将对该案例进行深入的分析。
3. 财务危机的原因在分析该财务危机的原因时，我们可以从以下几个方面进行探讨：3.1 不合理的财务管理某集团在财务管理方面存在一些不合理的做法，比如财务报表的编制部分采用了不规范的会计方法，导致了财务数据的失真和不准确。
同时，财务部门的内部控制制度也较为薄弱，缺乏有效的审计程序和风险控制措施。
3.2 过度依赖外部融资某集团一直以来过度依赖短期外部融资，负债率高居不下。
这样的做法导致了集团的资金链紧张，难以偿还债务和利息，最终陷入了财务困境。
3.3 销售收入虚增为了提高业绩和股东回报，某集团通过虚增销售收入的方式，人为地提高了财务报表上的利润。
这种不正当的做法在短期内给予了公司一定的表面上的增长，但却无法为企业可持续发展提供坚实的基础。
4. 财务危机对企业的影响财务危机对某集团带来了严重的影响，主要包括以下几个方面：4.1 品牌形象受损财务危机使某集团的品牌形象受到了严重的损害。
公众对企业的信任度降低，消费者和合作伙伴对企业的选择性减弱，进一步加剧了企业的困境。
4.2 资金链断裂财务危机使某集团的资金链断裂，无法及时偿还债务和利息。
这导致了企业无法继续进行正常的经营活动，最终可能导致倒闭。
4.3 股东损失严重财务危机对某集团的股东造成了严重的损失，股票价格暴跌，投资价值大幅缩水。
这对于大股东和小股东来说都是一个巨大的打击。
5. 应对措施为了应对这一财务危机，某集团采取了以下几个措施：5.1 财务数据的真实性和可靠性某集团重视财务报表的真实性和可靠性，建立了合理的会计核算和报告机制，确保财务数据的准确性和及时性。
巨人集团财务危机案例
6、遇到挫折不气馁。
史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功， 值得我们学习。
（5）当地政府的两大诱惑：错误的诱导及 优惠政策的诱惑
首先，地皮的价格从1600元每平方米降到350元 每平方米，并且允许1500万元地价款等到售楼之后再 补；其次，巨人集团在报批和成立房地产公司时得到 了有关部门的一律绿灯。这两个不小的诱惑为接下来 巨人集团的财务危机埋Βιβλιοθήκη 了深深的伏笔。（6）其他因素：
二、问题解析
（一）造成巨人集团财务危机的原因
（1）公司盲目多元化
巨人集团还属于成长期企业，不具备多元 经营的条件，但其决策层盲目追求多元化， 投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多 行业，使得资金分散到各个领域里去，没有 形成核心竞争力。
（2）巨人集团在寻求发展的过程中犯了 两个错误：将营运资金用于固定资产投资、 分散投资。
4、树立危机意识。
进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研， 从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做 出适当的控制，企业进行投资因学会规避和转嫁风险。
5、建立良好的企业决策机制，提高决策的 科学性。
结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场 变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的 市场调研，认真分析风险与收益的关系。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利 用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资 金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证 公司的健康发展。
3、在内部建立健全集团财务控制制度。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发 展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效 整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重 要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和 应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责 分明。
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某集团财务危机案例分析(doc 12页)摘要该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题，针对这些问题而展开分析，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录论文正文 (1)1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)2涉足生物工程领域 (4)3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)参考文献 (9)巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策问题及具体解决方法20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。
正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之，大家各抒己见，自己都有自己所持的原因，本文我个人主要从投资决策问题切入，然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后，我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：一、投资房地产业（兴建巨人大厦）1.多番改动施工计划，致使工程预算越来越高，工期也越来越长本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦，原计划18层的自用楼后来出来的方案是38层，当时并没有想到要进军房地产业，因此设计的楼层面积也不是很大。
直到1992年9月27日，当时的国务院某位领导视察巨人集团，看到这个楼的位置特别好，就建议由自用楼专为开发房地产上。
于是把设计又改为54层，后来改到64层，主要因素有两个：一是由于设计单位说54层改到64层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。
又由当时广州市的最高建筑是63层，巨人集团想让巨人大厦把它比下去。
经过这三次改动后，1994年2月2日巨人集团终于准备破土动工，刚好当时国务院领导又来视察，在此之前有几个巨人的负责人认为64层有点犯忌讳，所以直接又将计划提到了70层，通过了建设单位的可行性研究，所以最后就决定改到70层，5月，适逢史玉柱荣获首届企业“十大新闻人物”，当年史玉柱又当选“中国十大改革风云人物”达到了他事业的巅峰。
可想而知4次的工程计划改动，导致工程预算连连攀升至12亿，工期也拉到了6年。
巨人集团分析虽然大厦工程预算是12个亿，但是实际实际操作中上用不到那么多，他们认为巨人大厦的写字楼，不用装修，有租楼者和买楼者按自己的风格进行装修，这样一来工程预算就由12亿减到了7亿。
当时巨人集团的出资计划是这样的：自有资金1/3、卖楼筹资1/3、银行贷款1/3，而且当时生物工程正是景气的时候，这点资金并不不难。
2.筹资情况表面上很顺利，实际上很糟糕巨人大厦一动工，筹资就必须跟上。
因为你为没钱，谁也不会给你白干。
巨人先是筹集前两部分资金，可惜的是想得好，但是实际操作起来就不是那回事了，自有资金只筹到了6000万元，但是卖楼筹到了1.2个亿，也就是说这样就筹到了1.8亿，银行方面一分钱都没有去贷款，因为巨人集团认为卖楼的形势还不错，所以暂时一分钱都没有贷。
这样说来巨人大厦的启动资金就是 1.8亿，筹资还只是刚刚开始，1.8亿离7亿还有好远，不过不用急，建筑工程就是这样一次性筹够的情况很少，但是巨人集团还是过于乐观了，最明显的事：就是表现在对于银行贷款上，他们认为现在不用贷，等到需要的时候再去贷，这不是把银行的人当成傻子吗？等你需要的时候你去贷款就没有那么容易了，因为你必须比原来付出得更多才能贷来钱。
1993年下半年，巨人集团想贷款了，可是国家的宏观调控开始了。
1994年下半年，国家的宏观观调控进一步加深，这对香港产生了影响，这时卖楼也不行了，于是集团就把楼市全部停止，这时巨人大厦的筹资就只能是用自有资金了，可是钱从哪里来呢？理所当然的，就是从现在形势很好的生物工程方面抽调资金，这很明显是短期流动资金长期用，长此以往这必然会带来许多问题。
3.优惠政策的“诱惑”优惠政策是什么？说白了，我个人认为那就是诱惑，诱惑你去花更多的钱，其实对自己是不利的。
巨人大厦从最初的18层自用到70层的珠海市标志性建筑。
这当地政府必然是支持的，因此政府是必须给予其优惠的。
首先是地皮上的优惠，从原来的1600元/平方米降到了350/平方米，这的确是省了不少的钱，而且1500万元的地价款等到售楼后再补交。
其次是因为巨人大厦最初的自用改为了房地产开发，所以巨人集团在报批和成立房地产公司时有关部门的一律绿灯。
这两个不小诱惑令巨人集团忘记了自我，为后来的财务危机埋下了深深的伏笔。
4．“天灾人祸雪上加霜”，资金枯竭资金枯竭不是一天两天造成的，多番的工程计划改动，表面上顺利，实际很糟糕的筹资情况，优惠政策的诱惑等等，这些都是致使巨人集团财务上枯竭的原因。
雪上加霜的是巨人大厦正好建在了3条断裂带上，这又给这项工程增加了3000万元的资金预算，必须将大厦桩基础打入65米深。
期间珠海市又发生了两次水灾，工期又耽误了10个月，4次的工程楼层计划改动让巨人大厦地基上的支出都达到了1亿，可想而知，还需要多少资金才能把楼盖起来。
由于银行贷款和卖楼筹资出了问题，巨人集团只有从景气的生物工程抽调资金，过度的抽调资金终于也把生物工程抽干了，资金枯竭了，1996年下半年，史玉柱意识到了银行贷款的迫切性，可惜的是为时已晚。
从微观操作上来看，巨人除了在银行进行结算之外，与银行没有信贷关系，很少与银行打交道。
这时候自己落难了，你突然去向银行建立信贷关系，并且数额巨大，难度甚大。
再者向来不善于公关的史玉柱，只有硬着头皮去向陌生人讨贷款，效果可想而知，一边资金枯竭，另一边贷款没门路，两边一起作用巨人陷入了有史以来最大的财务危机。
总的来说，这次巨人集团进入房地产业是十分盲目的，巨人大厦也是史玉柱有生以来第一个重大的投资失误。
投资房地产业（兴建巨人大厦）存在的投资决策问题：1.资金预算考虑不周。
兴建巨人大厦因为多番的改动工程计划，使工程预算越来越高，工期也拖得越来越长。
2.投资决策没有结合企业的实际情况。
筹资情况表面上很顺利，实质上是很糟糕的。
投资决策也是很盲目的，没有结合巨人集团当前的具体情况。
3.企业自身机制不合理和企业领导人自身投资决策失误。
投资决策机制不健全，企业领导人独断独行，这两者导致投资决策失误。
针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：1．进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研，从动态的角度把握看待市场。
2．建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。
3．及时足额的筹集资金，保证投资项目的正常资金供应。
4．认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险，适当的学会规避和转嫁风险。
5．建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性。
6．企业要根据自身情况发展项目，也就是企业多元化要量力而行。
7.企业决策者要提高自身素质，虚心听取他人正确的建议，不要独断专行，主观盲目。
8．应该以市场为导向，关注市场变化和政策变化，时刻调整决策方案，一切从实际出发。
9.应注意利用多渠道投资方式和筹资方式。
二、涉足生物工程领域1992年，史玉柱便萌生了进军生物工程的想法，当时他只是朦朦胧胧意识到那是一个利润很高的行业。
1993年下半年，由于王安电脑公司的破产，史玉柱就更加迫切的感受到巨人集团必须进行产业支柱的更新。
由于以上两方面的原因，史玉柱便决定跨入生物工程领域。
1.“脑黄金”初战告捷因为史玉柱有一个美国同学手头上有“脑黄金”的技术，而且该产品在美国市场上销路很好，所以史玉柱就高薪聘来了他的同学，帮助他设计研发“脑黄金”项目。
1993年，巨人集团便注册成立了康元公司，集团给康元公司300万作为启动资金，康元开发了10多个产品，完完全全可以形成一个保健品系列。
1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一鸣惊人，收益很好。
史玉柱这个人，很喜欢用最直接最简单的方法去有效地解决问题。
在巨人集团小有规模的时候，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：1：7，史玉柱将生产环节全部以租凭和委托的方式与十几家厂商合作，这样做的好处就是可以减少了生产这个薄利润环节上的消耗，因为巨人当时的声誉很好，生产厂家只需交定金就可以了，三五个月甚至一年后付款都可以，所以生产上资金上都没有遇上什么问题，巨人集团只花了1000万元就完成了开发系列产品，生物工程就这样全面启动了，就这样“脑黄金”首战告捷了。
2.“三大战役”效益不抵亏损“脑黄金”初战大捷完全出乎意料，这让史玉柱对生物工程充满了信心。
他决定来个大手笔，1995年春节后上班的第一天，史玉柱便发动了促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
同年5月18日，巨人集团产品广告同时出现于全国各大报纸，均为整版篇幅，30个产品上市后的15天，订货量就突破3亿元。
这一年，集团在生物工程上投入广告费1个亿，广告宣传覆盖50多家省级以上新闻单位，向市场推出12种产品。
巨人集团在保健品市场迅速膨胀，不到半年时间就达到鼎盛。
由于保健品的营销不同于电脑产品，需要直接面对消费者。
1995年9月，巨人集团成立新的营销体系，在全国设立了八个营销中心，号称“八大军区”，下辖各地180个营销公司，正式营销人员2000余人，其他营销人员5000余人。
公司还一下子把上千名学员集中到总部学营销，颇为壮观。
在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。
但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。
比如，巨人集团常州分公司，背着总部做电脑生意赔了100万元，而史玉柱是法人代表，最后集团把债务背过来。
全国营销网络铺开之后，史玉柱每个月召开一次全国分公司经理会议。
听取各方面汇报，另外，每年巡视两遍下属的180多个子公司，一趟差不多个把月。
这时，史玉柱渐渐感到自己难以管理下属这么多企业，开始有意识地尝试放权。