三九集团债务危机案例
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009—7—28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资,二是金融工具投机，三是生产安全事故.撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务.下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1。
多元化投资(1）三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3。
74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结.至此,整个三九集团的财务危机全面爆发.截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元.三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热,我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：(1）集团财务管理失控;（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；(3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系"。
三九集团案例分析
• 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医 药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位 居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参 附注射液等年销售额均超亿元。
二、总体战略成功的原因
• 多角化的经营既可以有效的分散经营风险增强适应
外部环境能力当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，
中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要 发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因 此决定走出药品的范围，实施多角化经营。
• 有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、 旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九 集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷 起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿 升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 only. 180亿元。2005年4 担保余额约在60亿至70Evaluation 亿之间，两者合计约为 月28 日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结 束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更 使三九集团问题成为人们关注的焦点。
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
三九案例((终稿)
从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团债务危机案例
Company
LOGO
风险类别
风险产生部门
法律与合规风险
财务部门/子公司管理层
市场风险
战略制定部门
战略与信用风险
战略制定部门/财务部门
财务风险
财务部门
Company Logo
三、在风险管理中出现的问题
收集风险管理初级信息
进行风险评估 风险管理 基本流程
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
Company Logo
Company Logo
一、案例背景
三九债务危机
新扩张的项目很快就变成负资产，危及到集团流 动资金的周转。 东墙补西墙，并发展到最后抽取上市公司的巨额 资金用于维持运营。 2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药 作出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团 占用资金高达25亿元。 2003年，三九集团再陷债务危机，21家债权银行 开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行 债务高达98亿元。
三九集团债务危机案例分析
第五组
Company
LOGO
目录Βιβλιοθήκη 12 3案例背景
风险的分类与评估
风险管理中出现的问题
4
启示
Company Logo
一、案例背景
三九集团的发展之路
90年代中期，在医药领域进行相关多元化并购。 2000年后，开始大规模的非相关多元化并购。 形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商 业、农业和房地产八大行业。 没有关联度、缺乏整合的购并已经埋下了十分险 恶的种子。
信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺
三九集团的财务危机案例分析
摘要：内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
但有时因为内部控制的失效，使得企业出现一系列问题。
以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。
关键词:经营目标；内部控制；财务危机一、引言1. 三九集团简介：三九企业集团是以生命健康产业为主业，以医药业为中心，以中药现代化为重点的大型企业集团。
1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂，1998年12月以前隶属解放军总后勤部，1998年12月之后按照中央军委指示精神，从军队系统分出，直属国家经贸委领导。
经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元，下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。
999最新品牌价值49.18亿元。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。
并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。
集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。
根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。
2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
三九集团债务重组案例分析
三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。
为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。
当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。
本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。
一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。
债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。
债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。
这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。
（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。
但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。
债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。
债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。
（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。
（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。
例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。
企业债务重组的问题与研究——以三九集团为例
一、债务重组的理论概述 （ 一） 债务重组的概念。债务重组是针对债务人企业生产经营 活动陷入困境、企业发生财务困难的情形之下，出现现金流难以正 常周转以及其他方面导致的无法或没有能力按照与债权人约定的款 项进行偿债的状况，经过债权人与债务人双方协定亦或是法院的判 决，债权人同意作出让步、更改债务偿还条件的事项。 （ 二） 债务重组研究的必要性。债务重组是相较于破产清算更 好的选择。企业进行破产清算。清算在一定程度上可以较大的挽回 损失，保障债权人，债务人双方的权益。如果陷入高负债困境的公 司是大型国企，若是 实 行 破 产 清 算， 后 果 对 于 我 国 国 有 资 产 的 流 失，还有国民经济所造成的损失是不可估量的； 债务重组在运用过 程中存在弊端，债务重组是一个更好的选择。但是，仍然存在不足之 处，债务重组被很多企业当做掩饰不可见人目的的保护伞，它们进行债 务重组并不是真正陷入了财务困境，而是利用债务重组的合法外衣进行 报表的粉饰，使得企业的重要财务信息都不能在财务报表中体现出来， 造成财务信息不对称，失真，造成财务报表使用者错误决策； 再者便 是为企业管理层提供了滋生腐败的土壤和条件等等。 二、债务重组的案例分析———以三九集团为例 （ 一） 三九集团的典型性。三九集团作为一个大型中央国企， 曾经陷入了资不抵债的境地，出现严重的债务危机，在实施债务重 组之后度过了难关，获得了重生，其中出现的问题，难题，重组之 后的结果对于我们现在企业的发展有何借鉴意义，相比较其他公司 的债务重组方案更具有研究探索的意义。 （ 二） 三九集团债务重组情况。三九集团的主营业务是医药产 业，集团拥有上市公司 “三九医药” 以及 20 多家通过 GMP （ 即药 品生产质量管理规范） 认证的医药生产企业，对于我国的医药健康 事业的发展进步有着举足轻重的作用。但是，截止 2003 年底，三九 集团总资产近 180 亿，其中固定资产近 40 亿，长期投资 40 亿，两项 合并近 80 亿，仅约占总资产的约 45% 。并且从 1996 年开始的五年内， 三九集团疯狂并购了近 150 家企业。所以，经过无休止的盲目兼并，三 九集团已经完全陷入了资金严重短缺的境地，企业的经营状况不容乐 观，需要改制重组的情况已经很紧急。经过集团占用三九医药的资金事 件资金链条断裂之后，三九集团的资本运作活动规模明显缩小，但是大 量的关联交易依然存在，所以，从 2004 年起便开始准备重组，引进战 略投资者挽救三九集团。此次债务重组，在国资委和银监会联合牵头 下，23 家债权银行组成三九债权人委员会，参与三九集团资产核资和重 新谈判。最终 “内部解决”，由华润集团去重组三九集团。 （ 三） 三九集团案件的具体分析。一方面，三九集团从财务困 境中得以解脱并且解决了巨额的债务问题。使得三九集团改变了企 业过去的资产结构，降低了高负债率，重新活跃在经济市场上。另
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五组
Company
LOGO
目录
1
2 3
案例背景
风险的分类与评估
风险管理中出现的问题
4
启示
Company Logo
一、案例背景
三九集团的发展之路
90年代中期，在医药领域进行相关多元化并购。 2000年后，开始大规模的非相关多元化并购。 形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商 业、农业和房地产八大行业。 没有关联度、缺乏整合的购并已经埋下了十分险 恶的种子。
Company Logo
二、风险的分类与评估
风险 关联交易变相转移国有资 产。账务造假欺骗银行与 公众。 对国家经济形势与走向把 握不准却，三九汽车、房 地产陷入困境。 大肆扩大企业规模，超速 发展。在大规模的并购中， 被并购一方存在隐瞒债务， 虚标资产等问题。 企业超速发展中资金占用 量大，资金压力大，债务 风险增加，银行追债。
Company
LOGO
风险类别
风险产生部门
法律与合规风险
财务部门/子公司管理层
市场风险
战略制定部门
战略与信用风险
战略制定部门/财务部门
财务风险
财务部门
Company Logo
三、在风险管理中出现的问题
收集风险管理初级信息
进行风险评估 风险管理 基本流程
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
Company Logo
信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺
Company Logo
三九集团风险控制失效的原因
1
盲目扩张企业规 模却缺乏必备的 专业储备。
2
机构冗余庞杂， 难于管理，信息 传递不畅。
3
企业缺乏风险管 理意识，领导者 独断专行，没有 合理的评估与监 督机制。
Company Logo
三九集团债务危机的启示
合理地进行多元化经营，避免盲目扩张， 处理好主业与副业的关系。避免因为副业 的扩张而使优势产业被稀释。
启示一
启示二
分散管理着的权利。三九集团中赵新先身 兼四职，在进行决策的过程中缺乏民主和 专业性。
启示三
建立合理的风险管理制度，尤其加强对财 务的监督管理。
Company Logo
Company Logo
一、案例背景
三九债务危机
新扩张的项目很快就变成负资产，危及到集团流 动资金的周转。 东墙补西墙，并发展到最后抽取上市公司的巨额 资金用于维持运营。 2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药 作出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团 占用资金高达25亿元。 2003年，三九集团再陷债务危机，21家债权银行 开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行 债务高达98亿元。