三九集团并购案
盘点2000年中国十大并购案
盘点2000年中国十大并购案第一次为中国经济所做的企业并购排行，至少是从非政府的角度而言。
王巍/文1) 中国移动328.4亿美元收购七省市移动电话网2000年10月8日，香港上市公司中国移动宣布以328.4亿美元总代价向母公司收购中国四省三市的移动电话网络，其中101.7亿美元以现金支付，另配售价值226.7亿美元新股予母公司。
中移动同时还将承担上述公司截至6月30日止之净债务，约11.6亿美元。
收购完成后，中移动的用户人数接近四千万，于全球流动电话经营商的排名将由第四上升至第二名，仅次于英国Vodafone。
北京、上海、天津、山东、河北、辽宁和广西的七个移动通信公司主要经营GSM 网络系统，均是在其经营地区内的主导移动通信服务供应商。
在七公司运营的区内，合计有人口约2.82亿。
此次对七公司的收购将使中国移动的业务覆盖在地理上连成一片，并扩大至整个中国大陆沿海地区。
2) 中国石油、中国石化百亿收购加油站2000年4月份和10月份，中国石油天然气股份有限公司（中石油）和中国石化股份有限公司（中石化）在半年之内相继海外上市。
为了海外上市取得成功，中石油和中石化分别与壳牌、埃索和BP等西方大石油公司签订了合资经营2000家加油站的协议，以换取其作为战略投资者的出资。
在此背景之下，两大石油公司制定了大规模扩张加油站数量的计划，并对社会加油站展开了空前规模的并购，涉及资金高达几百亿元，几已达到不计成本的地步。
中国石化股份有限公司在上市成功后，共筹资37.3亿美元。
他们计划在三年内投入资金300个亿，用以收购全国各地的加油站。
另外还将与国际大石油公司合资新建1500个加油站。
目前全国共有约九万家加油站，其中两大石油集团的占有率为43%左右。
此轮并购高潮之后，预计目前以社会加油站为主体的市场结构将演变为少数石油巨头居于垄断地位的寡头竞争格局。
3) 中国光大集团入主申银万国证券2000年2月27日，中国光大（集团）宣布，经中国证监会批准，光大集团正式从上海财政局受让原为中国工商银行持有的申银万国证券有限公司24640万股股份，占申银万国全部股份的18.67%，从而成为这家我国著名证券公司的第一大股东。
华润三九收购昆药集团的原因
华润三九收购昆药集团的原因1.市场拓展和品牌增值：华润三九集团是中国一家知名的医药企业，以药品生产和销售为主要业务。
昆药集团作为昆明市的大型集团企业，是云南省重点支持的医药企业，具有一定的市场份额和品牌影响力。
通过收购昆药集团，华润三九可以进一步拓展在云南省和西南地区的市场，并通过整合资源和品牌优势，实现昆药集团品牌的增值和消费者忠诚度的提升。
2.业务补充和协同效应：华润三九集团在医药领域的主营业务是中草药提取物及其制品、同仁堂产品、医疗器械等，而昆药集团主要从事中药饮片生产和销售。
收购昆药集团可以实现两个企业业务的互补，进一步丰富华润三九的产品线，提升企业的综合竞争力。
此外，合并后两个企业还可以通过资源整合和协同效应，实现生产成本和营销费用的节约，提高盈利能力。
3.地理战略布局和风险分散：昆药集团作为云南省的本土企业，在云南省的掌握有较大的市场份额和较高的地位。
而云南地区作为西南地区经济较为发达的地区，拥有广阔的市场潜力和较高的经济增长空间。
通过收购昆药集团，华润三九可以实现在西南地区的战略布局，进一步巩固企业在全国范围内的市场地位。
此外，在地理分布上的扩展也可以降低企业的经营风险，提高企业的抗风险能力。
4.人才与技术的获取：昆药集团拥有一支经验丰富的专业团队和技术人员。
通过收购昆药集团，华润三九可以获取昆药集团的人才和技术资源，进一步提升企业的研发能力和创新能力。
这对于医药企业来说，具有重要的意义，因为医药行业对于创新和研发的要求较高，只有不断提升科技含量和技术水平，才能满足不断变化的市场需求。
综上所述，华润三九收购昆药集团的原因主要包括市场拓展和品牌增值、业务补充和协同效应、地理战略布局和风险分散、人才与技术的获取等。
通过收购昆药集团，华润三九可以实现整体业务的提升和发展，进一步巩固和扩大企业的市场地位。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
三九案例((终稿)
从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团收购日本东亚制药
三九集团收购日本东亚制药一.行业背景医药行业属于典型的高新技术行业，其技术、资本密集度、行业利润相对较高的特点注定了其行业内竞争激烈的局面。
我国的医药行业发展迅速。
作为制造业中重要的一员的医药业，其发展速度已经超过了制造业的平均发展速度。
然而，医药行业在我国虽然企业数量众多，但在规模、效益及管理等方面与世界大型制药企业相比，还是存在较大差距。
从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。
只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住“入世”的冲击。
因此，调整国内制药产业结构，实施企业并购是国内制药企业迎接挑战，寻求发展的需要，也是客观经济规律的要求。
(一)海外药企长驱直入事实上，海外医药企业早已进军我国大陆医药工业领域。
自1980年日本大冢公司率先在天津建立第一家医药合资企业后，医药合资企业在我国“遍地开花”。
施贵宝、强生、罗氏、杨森、百特、先灵葆雅等发达国家医药企业进入我国的医药行业。
1996年，全国已有三资医药企业1500多家，占国内药品生产企业总数的38%。
这些企业来自25个国家和地区，当时世界上排名前20位的国际著名制药公司中17家已经在中国设立了合资药厂。
国内106家国有大中型制药企业中的40%已有合资项目。
医药行业的14家大企业中、外放控股的就有13家。
据统计，目前我国医药企业有6300多家，合资企业有1800多家，世界排名前25位的跨国公司有20家已进入了中国。
进口药和合资药已经占到中国化学和生物药品市场的三分之一。
在最畅销的50种药品中，进口药品和合资药品共有40多种。
(二)中药领域风波再起不仅是西药领域，即使是作为我国瑰宝的中药领域，近期也有令人关注的大动作。
2003年12月12日，香港李嘉诚旗下的和记中药投资有限公司与同仁堂集团有限责任公司联手组建的北京同仁堂和记医药投资有限公司在京成立。
三九医药将被央企华润彻底抛弃
三九医药将被央企华润彻底抛弃
上海联合产权交易所2 月10 日的挂牌信息显示，无锡惠润药业有限公司（下称无锡惠润）与华润医药投资有限公司（下称华润医药）拟以892 万元的总价出售其分别持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司（简称三九医药连锁）93.6047%、6.3953%，共计100%股权。
挂牌信息显示，三九医药连锁2012 年度实现营业收入45.6 万、净利润498.57 万、净资产212.55 万。
2013 年上半年，公司营业收入、净利润分别为1048 万、579.34 万，净资产为791.89 万。
公司拟转让价格为892 万元。
多年来，三九医药连锁在华润内部已被转手至少两次。
在2009 年12 月，华润在重组三九企业集团之际，为了聚焦主业，原来的三九医药如今的华润三九将三九医药连锁以1 元的价格出售给深圳华益润生医药投资有限公司（下称华益润生），并以8705 万元获取三九医药连锁原母公司对其享有的1.06 亿元的债权，华益润生是华润医药集团的子公司。
2011 年7 月，华润创业旗下深圳华润堂以7296 万元的价格从华润医药手中收购三九医药连锁152 家连锁药店，三九医药连锁由此纳入了华润万家商超体系。
有业内人士透露，当时华润此举是意在打造OTC 药品销售平台，将三九医药连锁纳入到华润零售的大平台，以此形成协同，整合好内部资源后做大做强药品零售。
华润创业当时的公告亦称，该宗收购将通过大量采购及库存管理与集团的健康护理零售连锁店VivoPlus 及华润堂产生协同效应，并且因三九医药连锁持有可分销受监管药品的药业执照而提升健康护理零售连锁的产品组。
三九集团债务重组案例分析
三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。
为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。
当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。
本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。
一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。
债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。
债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。
这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。
（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。
但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。
债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。
债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。
（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。
（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。
例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。
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制药企业-------5600多家 医疗机械生产企业--------3000多家 以中小企业为主
竞争主体大型化
2.兼并收购是三九企业集团 ----实现发展目标的战略举措
自我积累 扩大规模 ，壮大实力 收购兼并，低成本扩张
扩大规模
世界一流企业
优化结构
（资本、产业、产品）
坚决杜绝单一的输血做法，不仅搞活了企业，而且也改变了这些 企业的观点，真正使被兼并企业从观念到机制，到人的素质都有 一个脱胎换骨的变换。
2
3
这种做法也对其企业的整合改造具有积极的借鉴意义。
六、三九集团兼并雅安的过程
1995年8月派曾晓春等同志入川进行洽谈了解，具体如下：
• 资产情况 、人员情况、 发展潜力 、市场环境
雅安股份 1995年 35% 三九股份 65% 总股本 1232万股
1997年
20%
80%
2160万股
新成立的亚安三九药业有限责任公司重组运转2年多时间， 效益增长十分突出，实现了超高速跨越式的发展。
三九企业集团 兼并雅安药厂的案例分析
小组成员： 张一坤、鲁璐、李文雅
目 录：
一、了解双方主人公----三九 二、企业并购的概述 三、双方基本情况----三九 四、三九收购雅安的基本情况 五、兼并雅安药厂的战略考虑 六、三九集团兼并雅安的过程 七、三九对兼并企业改造了哪些？ 八、并购的成效 九、并购的几点启示 十、为什么三九集团兼并雅安药厂成功了呢？
集团组建
双方基本情况----雅安
1958年
1995年
1996年
1999年
四、三九收购雅安的基本情况
1. 1995年8月 -1995年11月开始与雅安地区医药局商谈 ，先 后投入1728万元 ，占新成立的雅安三九80％股份
2. 成效：企业运行两年多来，年创利税1997年兼并前的最高 年份的1989年增长了60多倍 3. 中央关于对国有企业实施战略性重组，适时鼓励兼并、规 范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程，形成企业优 胜劣汰的竞争机制的决策是完全正确的 4. 通过资产重组使雅安药厂这个40多年的老国有企业焕发 了生机与活力 ，是国有企业战略性重组的一个成功案例
焕发青春
• 3、三九名牌和三九医药销售网络对三九兼并的药业企业
市场具有很大的渗透力
的发展起着决定性的作用----原有的销售网络，是产品对
• 4、技术创新创造新的市场和新的需求----兼并有效益的
资产，产品二次开发
总结
1
实践证明，三九集团在对被并购企业的整合改造过程中，根 据企业实际确定各种投入，核心是转换企业经营机制，塑造被 并购企业的自身造血功能，辅之以人力，物力，财力，技术，销 售网络的投入。
一、了解双方主人公----三九
• 23年前，时任广州南方医院药局主任的赵新先其实有一份还不错的工
作。不过，后来他选择了创业，建立了南方制药厂，随后成立了三九 集团。
• 三九集团当时的成功直至今天看来都让人颇觉振奋——19年时间，三
九总资产逾200亿元、下属400余家子公司和3家上市公司，涉足药业 、农业、房地产、食品、汽车、旅游等“八大产业”。
3.中药针剂是中药中比较先进的剂型，是目前中药剂型中 ----更新换代的方向之一
1
中药针剂改变了中药汤剂、丸剂、 口服液等药效慢的问题
2
集团总经理早在七八十年代就从 事中药针剂的研究
3
中药针剂是中药剂型更新换代的 重要方向
4.雅安药厂的优势与困难
生产历史悠久，成产能力强（60年代末开发研制中药针剂 ，年产针剂上亿支 ）
项目 成功 比例 17% 效果 股东回报率提高
比较成功 不成功 不太成功
34% 30% 20%
股东回报率有所提高 严重损害股东利益 损害部分股东利益
十、为什么三九集团兼并雅安药厂成功了呢？
• 1、有正确的战略导向----目的明确，避免盲目收购（中
药，针剂）
• 2、用改革推动资产重组----贯彻三九机制，40年老企业
五、兼并雅安药厂的战略考虑
1.要求优势企业走集团化、 集约化、规模经营之路 5.有利于发挥三九机制、 三九品牌、三九医药 2.兼并收购是三九企业集团 贸易销售网络的优势 实现发展目标的战略举措 3.雅安药厂的优势 与困难 4.中药针剂是中药中比较 先进的剂型，是目前中药 剂型中更新换代的方向之一
1.医药市场要求优势企业走 ----集团化、集约化、规模经营之路
5.有利于发挥三九机制、三九品牌、三九医药 ----贸易销售网络的优势
1
三九集团的主导产业是药业，而且是以生产中成 药起家的，对中药生产工艺、品种、市场相当了 解，同时形成了以三九医药贸易公司为主体的、 遍布全国的销售网络。
2
三九集团并购雅安药厂，从表面上看是强弱联合， 但我们追求的是优势互补，它有利于发挥三九机制、 三九品牌和三九医药销售网络的优势，有利于优化 企业的产品结构。
பைடு நூலகம் 二、企业并购的概述
企业并购类型
企业并购形式
兼 并
收购
公司合并
资产收购
股权收购
三、双方基本情况----三九
2010.2 2007.11 更名为华润三九
2005年
2000.3.9
正式进入华润集团
“999”品牌价值为83.06亿元
1999.4.21 挂牌上市
1991.12
三九企业集团、三九药业等设 立股份制公司
4、积极依靠三九医贸销售网络，迅速占领市场 ----撤销了6个办事处 ，追回
•
5、以提高产品质量和降低成本为核心，强化企业管理----硬件保证产品质量，
• 6、以人为本，加强企业精神文明建设，增强企业凝聚力----群众情绪波动较
八、并购的成效
1、雅安药厂到雅安三九药业，仅仅两年多时间，企业发生了脱胎 换骨的变化，机制得到了转换，生产规模迅速扩大，产品的市场 占有率迅速提高，职工收入增加生活改善
• 而直至今日，“三九胃泰”、“三九感冒灵”等仍在高度厮杀的OTC
（非处方药）市场拥有极高的品牌价值和美誉度，被视为行业营销的 模版和经典案例。
了解双方主人公----雅安
• 是一家国有企业，厂长陈和平 • 四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂
家之一，到1995年底全年产值只有1000多万元， 利润仅2万元
开发能力较强，现有品种市场前景好 --------（1995年 16个中药针剂 ，六个品种可用于静脉注射）
困难：设备较落后，机制不活，效益较差生产设备较落后
1994年产值仅为1349万元，销售收入为1042万元 利润不到2万元，税金58万元
雅安地区医药局领导和药厂广大职工希望联大靠强，转换机制，搞活企业
七、三九对兼并企业改造了哪些？
•
•
1、改造企业的法人治理结构----原厂骨干，派人观察
（责权利），工资提高2倍
2、深化企业改革，对企业机构和人员进行重组，转换机制----大锅饭现象
•
•
3、加强企业技术改造和新产品开发 ----投入1277万元，改善完善设备
欠款600万元，999迅速占领市场 ，丑小鸭变成白天鹅 强化质量教育，质量交货期达到市场要求 大
总资产 产值增长 1997年 520% 实现利税 1211.37% 1995年 1997年 2000万 1.3亿 净资产 400万 5281万 增长倍数 6 13
2、三九药业不仅优化了产品结构，也找到了新的经济增长点.
九、并购的几点启示
兼并收购是风险很大的经营行为
国际150项5亿美元并购案的调查统计