三九集团多元化经营失败案例
药业巨星的陨落资本运作下的连锁悲剧
再次，人员的补充。所有商业活动最重要的因素是人。经营业绩的下滑引发了恶性循环。一方面业绩恶化对自身员工信心造成严重打击，尤其是那些曾经经历过三九历史上辉煌时期的员工；另一方面优秀的营销人员和职业经理人对三九失去兴趣望而却步。一个无法吸引优秀人才加盟的企业是不可能像赵新先所说的那样做大做强。
世上最大的错误莫过于没有意识到自己在犯错。在三九连锁成立之初，赵新先和总经理解斌对三九的经营理念赞不绝口,没有及时地纠正自己的错误只能使三九越错越多，越走越远。2003年在连锁门店经营不善，外界质疑和批评蜂拥而至的时候，三九的定位策略又转为800至1000平方米的大卖场，这一实验绝大多数均以失败而告终。比如浙江湖州开发区的一家门店开业时日销售额达20余万元，但后来却迅速回落至两三万元，而房租却是每月40多万元；绍兴一家门店的房租更曾高至95万元，压得药店喘不过气来。而这种大卖场的开开关关对企业的影响相当大，一则使投入的巨额资金打了水漂，形成呆坏账；二则影响了消费者对企业品牌的认识，难以对药店形成忠诚度。当所有的问题已经到了无法弥补的地步时，三九连锁只能选择结束它短暂不幸的历史。
一味追求药店数量规模和药店经营规模，是三九连锁发展史上最鲜明的特征，也是其由兴而衰最关键的症结。因此，对连锁药业而言，三九连锁的境遇就具有了标本意义。连锁药业的发展，与规模经营并非截然对立；但高速扩张的经营格局，对连锁企业经营理念、制度架构将提出更高要求，对连锁总部的主导力、控制力和协调力将带来严峻考验。倘若经营者缺乏充分准备，则虽有较充裕的资金和较好的外部条件，亦宜取稳健的经营方式和推进速度；否则，不断上升的数量规模，便可能因失控而成为脱缰的野马，演化为导致形势逆转的破坏力。
多元化经营-三九集团案例分析
2021—2021 学年度第2学期“财务管理案例分析〞课程考察论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监视管理委员会直接收理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值到达了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的根底上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在开展中曾创造了无数意想不到的“奇迹〞。
步入稳定期后，三九集团就开场大规模的收购、扩张，朝多元化方向开展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九开展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开场频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药〞的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析〔1〕在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
〔2〕1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济开展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产工程，由于经历缺乏，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产工程陷入困境。
内控三九集团案例分析
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
一、案件始末
2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激 烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710 万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三 九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的 南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军 医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、 三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达 200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经 营医药的主业，持巨资投向 房地产、进出口贸易、 食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购 了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过 多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给 集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集 团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日， 为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司 三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生 化卖给山西民营企业振兴集团。 自此“三九系” 这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业
三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业， 但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫 不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、 汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不 能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些 非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少 有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
三九集团案例分析
• 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医 药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位 居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参 附注射液等年销售额均超亿元。
二、总体战略成功的原因
• 多角化的经营既可以有效的分散经营风险增强适应
外部环境能力当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，
中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要 发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因 此决定走出药品的范围，实施多角化经营。
• 有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、 旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九 集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷 起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿 升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 only. 180亿元。2005年4 担保余额约在60亿至70Evaluation 亿之间，两者合计约为 月28 日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结 束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更 使三九集团问题成为人们关注的焦点。
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
2012-5-30三九集团案例分析
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。
赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。
在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。
到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。
在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团启示
2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。
赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。
曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。
是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。
到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。
随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。
扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。
虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
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“多元化投资”到“多元化陷阱”
教训和启示
公司简介及事件回顾
沉沉浮浮三九路
深交所挂 牌上市
合并成立 三九实业 总公司 开始“多 元化”超 速发展
创建南 方制药 厂 1985
1991
1992
2000
2001
2003
2004
2007 华润 重组 赵新先 免职
证监会 公开谴责 “三九健康城”
公司陷入 严重债务 危机
无论选择哪种发展战略，企业都应建 立现代企业法人治理结构，建立健全 内部控制制度，规范企业的决策行为 和财务行为。
谢谢观看
THANKS
三九机制Байду номын сангаас
2
上级的行政指令 在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
3
行政化色彩浓厚 特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分
赵新先缔造了三九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
衰退期 企业应适度加大分 权范围，充分调动 分公司和子公司的 积极性，以寻求企 业增长的新动力。
从发展战略角度
1
企业发展 战略角度
专业化发展战略下 企业的决策信息相对充分和对称， 此时企业可以选择集权式法人治 理模式。
2
多元化发展战略下 企业的决策信息相对不充分和不 对称，为避免决策失误，企业应 选择集权与分权相结合的法人治 理模式。
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
从企业生命周期角度
1.
2.
3.
4.
初创期 企业业务单一，人 员较少，实施集权 治理模式更有利于 提高决策效率。
成长期 企业规模日渐扩大， 决策信息越趋不充 分和不对称，此时 集权式治理模式容 易导致决策失误。
成熟期 企业应合理划分集 团公司与控股子公 司的财权边界，在 合理的边界内分而 治之。
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面
划归三九管理。
战略。
皆准的经营利器。
接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。
此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择，
就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家；
三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
目录
公司简介及事件回顾
公司治理特征和形成原因
在一系列盲目的投资背后，三九集团的财务目标已
经背离了利润最大化、财富最大化这些标准。三九
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集团追求的是公司规模最大化。
赵新先的个人利益是获取政治地位，国有企业规模 的变大会带来领导人政治地位的提高。
如果产权制度和激励不到位，某些情况下，对企业 来说的最优选择未必就是对企业领导人的最优选择。
赵新先和褚时健、冯永明一样难逃悲剧的命运，晚景凄凉似乎成了世纪之交 中国国企领导人悲剧的宿命。
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的
盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
赵新先的个人才干 赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
从被动接受到主动出击的多元化经营
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免费的果子
南方药厂归属解放 军总后勤部之后， 总后勤部先后3次 将71家军队企业
国有企业改革
正在扩张兴头上的 赵新先无疑看到了 这一趋势，拟订了 大规模收购兼并的
成功收购四川雅安
这一成功使赵新先 的野心膨胀，令他 坚信三九的机制和 品牌是放之四海而
成立投资管理公司