多元化经营三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。
(1)从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
三九集团案例额分析
三九集团分析（作业）1、 三九集团的主营战略为何？分析：三九集团的主营是医药产业（92年南方制药厂开始通过兼并不景气的中成药厂，使三九集团在各个地方有了自己的药品生产基地从而壮大三九集团）。
2、 三九集团并购石家庄啤酒厂，属于集团的哪一个战略？分析：通过兼并，达到企业多元化扩张战略。
3、 三九集团并购石家庄啤酒厂与它的主营战略匹配吗？为什么？分析：我们认为就其主营来说应该是不匹配的，这个正如“矛”与“盾”的关系，到底是“药”好，还是“酒”好？这违背了其中的主营战略统治地位，给主营战略无形中带入一种尴尬的境地。
4、 你组认为三九啤酒厂的经理陆明和金占明教授分析合理吗？为什么？分析：陆明分析：（1）消费群体相似，属于大众消费；（2）制药行业与啤酒行业，在工艺和卫生要求相似；金占明教授分析：（1）在消费习惯上、购买习惯上有相同之处，制药和食品都是生活必需品，消费习惯上有关联部分；（2）经营管理体制（三九集团与啤酒）有联系，三九集团处理这些比较得心应手。
针对上述：我们组认为：本质上是不合理。
二人都是从行业的表面现象进行了简单分析，没有从本质上分析主营业与啤酒行业之间的利害关系，也没有认识到这样扩张给三九集团带来深度影响。
反而都对集团总部这样的兼并与管理，表现出充满信心的心态特征，不认为三九集团这样的战略（兼并啤酒厂）不正确，反而认为集团多元化发展是一个正确的发展方向。
再次双方都把酒业列入健康食品行业，认为大众对酒和药品需求是很正常的、必须的，这点有点强词夺理。
5、 你组认为《群体迷思》现象是否出现？为什么？分析：群体迷思指团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。
团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。
部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。
三九集团案例分析
• 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医 药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位 居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参 附注射液等年销售额均超亿元。
二、总体战略成功的原因
• 多角化的经营既可以有效的分散经营风险增强适应
外部环境能力当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，
中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要 发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因 此决定走出药品的范围，实施多角化经营。
• 有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、 旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九 集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷 起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿 升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 only. 180亿元。2005年4 担保余额约在60亿至70Evaluation 亿之间，两者合计约为 月28 日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结 束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更 使三九集团问题成为人们关注的焦点。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
案例分析 三九组织设计与变革
案例：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。
1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。
这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。
通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。
这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。
1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。
扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。
虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。
通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
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2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文
姓名黎
学号 12
班级会计学
论文题目多元化经营
—三九集团失败案例分析
成绩评定
授课教师
多元化经营—三九集团失败案例分析
第1章案例背景
三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析
2.1多元化发展过程
（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多
经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
（3）在汽车行业上，由于国务院有关部门认为三九集团与菲亚特公司合资生产的新车型过于先进，如批准大批量生产，对生产同类其他车型的企业发展不利而不予批准，同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。
2．2三九集团多元化发展失败的原因
2.2.1宏观环境分析
从1991到2001年，三九集团并购了70 多家军队企业和140 多家地方企业，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，但在并购时没有把握住整个宏观环境，忽略了国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，没有根据市场环境的变化去正确选择并购的行业。
2.2.2内部情况分析
企业实施多元化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。
三九集团在对外部内部环境缺乏足够的分析的前提下，没有认识到自己的核心竞争力与技术优势，从而在一次次看似成功的扩张中给自己埋下了险恶的种子。
（1）缺乏目标管理：三九集团从最初半推半就，到后来主动出击的多元化道路，自始至终仅有战略意图，没有明确的战略目标，更谈不上在产业投资收购前对可获得资源的评估，只是依靠其国企的背景大肆扩张，一人决定，并未在企业内部调整组织结构，分解目标，制定有效的评价体系，定期进行考核。
三九集团的多元化涉及行业跨度大，业务的协同性差、甚至完全不关联。
盲目的多元化，使得其管理总部和经营单位之间信息不对称，管理难度加大，对业务的市场判断能力减弱，逐步丧失了对业务的控制能力。
（2）核心竞争力弱化：三九集团是以中药起家，医药的制造和销售一直是三九集团的核心竞争力，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸和正天丸先后成为三九的拳头产品,正是这些产品使三九集团名声远扬,从而确立了三九在医药业的领军地位。
而雅安的成功收购，从另一方面可以看出其实三九集团的核心竞争力是医药产业。
在三九集团对非相关产业多元化的投资后，企业整体规模变大，但资产获利能力却不断下降，企业内部的资源积累跟不上企业扩张的步伐。
三九集团在并购扩张过程中，缺乏以核心竞争力为导向的并购思想，只注重企业规模，热衷于资本运作，而忽略了多元化的真正目的，弱化了企业的核心竞争力。
（3）三九集团从成立最初的辉煌，到最后的没落，公司治理结构不完善始终贯穿其中，导致在多元化扩张后，三九集团需要投入更多的精力来经营管理这些新的企业，不断地新增各类职能部门和业务管理部门，调动大量的资金、人才，大量的资金被并购占用，然而并
购后的企业除医药类企业外，大部分都不能实现盈利，致使三九不能集中精力加强核心的医药行业的发展。
3.1对企业未来发展的影响
纵观三九集团的三次扩张，医药企业并购成功率70% ,而非医药企业大都以失败告终,这非但没有实现赵新先的“500 强”梦想，更把三九集团推上了一条盲目扩张的不归路。
这条“追求规模最大化而非效益最大化”的发展路径,从一开始就注定了失败的结局。
在一系列盲目的投资背后，三九集团的财务目标已经背离了利润最大、财富最大化这些标准。
然而三九集团追求的是公司规模最大化。
三九企业集团因内部管理混乱，长时期高负债经营，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。
2004年7月经国务院批准，开始对三九集团实施债务重组。
2006年12月根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
在上海实业控股、华润、新世界基建投资、德意志银行集团、上海复星高科技等5组投资联合体提交了重组建议方案。
国资委在专家投票评审的基础上，初选华润集团为战略投资者，经报国务院批准后实施三九企业集团资本重组。
第3章解决问题的措施
3.1把握外部机遇，迎接挑战。
握住整个宏观环境、国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，根据市场环境的变化，正确选择并购的
行业。
3.2有效的管理体系是一个企业长期生存的根本
企业成败尽管有很多因素，外部宏观因素的变化往往是企业走向失败的诱因，但是三九集团的案例告诉我们企业的成败内部因素大于外部的因素。
企业的“执行”，应外部适应，内部平衡。
成功企业发展过程几个主要因素“市场、技术、资金、人才、管理、文化”，这几大因素的关系应该是均衡和互相支撑的，三九的失败就是没有处理好这几大因素的平衡。
3.3企业必须要有竞争力的核心产品
然后围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的战略。
在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势，重点抓好具备核心竞争力的核心产业，并培育和耕植企业新的核心竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中得到长期的生存和发展。
3.4资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势
实施多元化经营战略，要考虑现有的资源与新开发的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的足够积累。
第4章总结
4.1多元化未必就一定是静态化地组合业务，它可以有多种选择
（1）以现在的主业为核心，实现业务配套。
这是典型的不离本行，也是最稳健，最容易成功的多元化路径。
（2）培育新的核心业务。
发展新业务的目的是为了实现重心转
移。
这也是多元化经常的选择。
当原有业务发展空间不大，并且难以期待新的发展周期时，这种选择就是必然选择。
纵观跨国公司的发展历史，它们多数都是如此。
要么在产业链上形成重心转移，要么跨行业形成重心转移。
（3）平行路径。
业务关联度较低，甚至根本不存在什么关联性。
这是企业发展达到一定规模，本行业发展空间不大，并且向上下游也找不到什么发展空间的企业，不得不做出的选择。
毫无疑问，这个路径风险较大。
它无异于企业重新创业。
这就要求企业严阵以待，从人才、资金和创新上下工夫，并且在保证原有业务健康的前提下，为新业务提供最大限度的支持和保障。
4.2目的意义
由此失败案例，我们往往能从中吸取经验与教训，不得盲目地为了扩张而扩张，应保持理智清醒的头脑探究与分析企业内部与宏观环境的发展与趋势。
做出正确决策，大胆而谨慎调整战略，谨慎与大胆并行，做到有勇有谋。
然而多元化不可避免地会存在巨大风险，但风险只能限制在竞争领域，不能存在于能力本身。
你拥有那个能力，也未必一定会成功，但如果你不具备那个能力，肯定会失败。