经典六西格玛黑带项目案例共89页文档
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛管理项目案例
研究日期: 报表人: 产品名称: 其他:
2009年4月28日 杨泰泉 轮胎
检验员与标准
100
90
95.0% 置信区间 百分比
样品 1
2 3 4 5 6 7
测试者 王君山
王君山 王君山 王君山 王君山 王君山 王君山
判定 NG
OK OK OK OK OK NG
标准 NG
NG OK OK OK NG NG
分析：2006年开始,尖山铁矿购入130运矿大车，130运矿大车呈逐年上升的趋势，逐步 取代7548D和7555B。
10
D5 Y的缺陷定义
DMA I C
一、定义、公式 缺陷的定义：
1、磨损—运矿大车在载重行驶过程中胎面与地面摩擦引起的胎面磨平、裂纹、 剥落、掉块、分离、轻微溶胀等现象。
2、刺破——运矿大车在载重行驶过程中由于路面锋利浮石和岩角来回切割引起 的胎侧、胎肩异常划伤或轮胎爆炸现象。
降低130运矿大车的轮胎消耗
实施单位：尖山铁矿 倡 导 者：武豪杰 项目组长：孙俊如 实施时间：2009年4月至11月
项目团队
DMA I C
总倡导者：武豪杰 项目组长：孙俊如
项目发起人：杨忠林
工艺
点检
生产
设备
姓名 郑永泉 姜振望 杨泰泉 刘永政 候效伟 闫四虎
部门 设备能源科 调度室 采矿点检站 运输作业区 筑排作业区 采矿作业区
NG
60
60
2
宋建平
OK
NG
2
宋建平
OK
NG
3
宋建平
OK
OK
3
宋建平
OK
OK
50
50
4
宋建平
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。
要命的是，有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。
六西格玛项目案例(提升一次合格率)
次炼成率为93.82%。Y的SIGMA水平为3.039σ。
Copyright © 宝钢股份 版权所有
3、Y缺陷的分层
➢ YD1：[C]高于钢种要求 ➢ YD2：[P]高于钢种要求 ➢ YD3：[S]高于钢种要求 ➢ YD4：温度T低于要求
Pareto Chart of 缺陷
500 100
400 80
Count Percent
Pareto Chart of 钢种
600 100
500 80
400 60
300
40 200
100
20
0
0
钢种 StW22Q235B SPHD B J5B5M510L SPSHACE1008SPHT2HP295SPAS-AHE1006SPHT1 SPHEHP345 Q195 S360 B级Other
判断失误
Personnel
模型计算不硫 准 高补吹因交果 接班图 第1炉
Mate石ri灰 al 质量差
碳 高 未Pe考 交rs虑 o接nn 位控度制
低
补 枪龄 吹 判未断因 期交 失接 误果班图 第 补1炉 吹
临时改钢
磷 高 Measuremen铁废t水s脱石 钢S 灰 回P质喷量溅不M好 aterial
1号转炉 2号转炉 Total
1 5879 5711 11590
5916.94 5673.06
0.243 0.254
2
332
244 576
294.06 281.94
4.895 5.105
Total 6211 5955 12166
Chi-Sq = 10.497, DF = 1, P-Value = 0.001
Copyright © 宝钢股份 版权所有
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
六西格玛项目案例
-- 杰克.韦尔奇
5
GE实施6的结果
18% 16% 14% 12% 10%
8% 6%
营运利润
14.4% 14.8% 12.0% 9.0%
24
0.9973
一个零件
…
Rs= 0.9973100 =0.763 (Rs= 0.9332100 =0.0009942≈0.001)
一件产品
10000件产品中有无缺陷产品10件
25
如果他们不进行检验和返修的话，那么 每生产10000件产品，他们交给顾客的
无缺陷产品分别是：
A厂 — 3σ水平
35
6角色和项目的分配
规模为1000员工的公司 黑带主管：1个 黑带 ：10个 项目 ：50-70个（每个黑带5-7个）
36
6 质 量 管 理
课 程 设 置
课程 七种工具 水平比较 黑带作用和任务分配 质量成本 可制造性设计 实验设计基础 实验设计操作 实验设计析因设计 稳健设计，田口方法 度量及评价分析 过程管理 过程波动 回归和相关分析 稳健设计和容差设计 6工程介绍 6展开案例 6介绍 统计知识：基本分布 统计知识： 值和数据类型 假设检验，方差分析 容差设计 容差设计及练习 理解波动
X
LSL
USL
4.5
T
1.5 1.5 4.5
工序能力指数
C pk
Cp (1 k)
T 6S
(1
M T
x /2
)
经典六西格玛黑带项目案例
鉴别问题 停线
次数 12
10
鉴别顾客
8
关键特性
6
4
绘制
2
流程图
0
确认 问题范围
点胶前 2006.3~5
点胶后 2006.1~3
点胶前TX撞件不良的现象
点胶后TX撞件不良的现象
9
Define
(专案历史资料)
Containment Action for TX Crack:
专案选择 在 SMT ICT测试后加入点白胶。 (Cut in Date: 2006.05.16)
5
Define
(备选专案汇整-用5W1H描述)
专案选择
Project 专案名称
Who
When
顾客是谁 什么时候
What 什么问题
Where
Why
什么范围 为何现在解决
How Much 有多严重
鉴别问题
鉴别顾客 关键特性
TX series crack improvement
(6H.90060.0F1/ 6H.90000.2F1/ 6H.90000.2N1)
7
Define
(专案组织架构/人员职掌)
专案选择
鉴别问题
鉴别顾客 关键特性
Title : TX series crack improvement
Team Structure:
Project Sponsor
Mentor
Project Leader
绘制 流程图
Member
Member
Member
Member
Monitor Fixing
Final 1
t
16
Define
六西格玛精益案例详解
测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）
126
生产部已有《提高设备综合效率》项目考虑
6
人员流失
120
人事部已有《人员流失率》项目。
表7 6SIGMA项目劣质成本分析表
项目名称( Project Title):降低开线工序工程内不合格品率
过程:前工程电线切断(质量成本
（劣质成本）
预防成本
内容
金额
6
1.未能作好点检
2.使用不小心
6
点检千分尺
4
144
5
员工缺勤，机器空缺
影响生产效率
4
未事先请假
5
规范考勤制度，执行请假手续
2
40
6
模具调试
1.耽误时间 2.浪费材料
6
1.调机水平
6
培训
2
72
7
欠料
影响生产效率
7
1.系统未能及时反应
6
安全库存
3
126
8
测量端子时停机
1.影响生产效率
7
1.生产工艺不合理
工序6：设备点检
6.1设备故障
6.2员工缺勤机器空缺
6.3测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）
6.4设备故障
工序7：机器参数设定
7.1违反作业手册
7.2电线长度偏长造成浪费
工序8：首件加工
8.1违反作业手册
8.2未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）
工序9：首件确认
9.1变更错误
9.2计量器具损坏
10.3模具不稳定，造成检查端子时间加长
10.4模具、设备不稳定
10.5模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良