第5章 多元化经营战略

第5章多元化经营战略第1节环境变化与经营范围【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。

执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。

在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。

如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。

到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。

在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。

从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。

在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。

韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。

1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。

经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。

某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。

企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。

纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。

从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。

实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。

产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是指产品的市场寿命。

一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。

所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。

产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。

产品退出市场，则标志着生命周期的结束。

亦称“产品寿命周期”，是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图所示。

随时间推移，绝大多数产品的市场需要量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。

图中α点为盈亏分界点。

产品从研究试制开产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用：投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需要量较少等原因，需要在设计、工艺和广告方面追加较大投资。

但因竞争对手较少，企业在订价上有较大自由度：成长期内市场需要量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利量扩大，竞争对手大量涌入。

成熟期内虽然市场绝对需要量仍可以继续增加，但增长率却已经下降。

进入衰退期后，市场绝对需要量下降，该产品逐步被其他产品所替代。

●投入期：本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。

在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。

●成长期：该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。

产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。

进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。

在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。

●成熟（饱和）期：在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。

在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期。

●衰退期：衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。

在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场。

第2节多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。

多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

一、多元化经营的意义（一）速度效益企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。

●有效利用未开发资源●优化产品成本结构●激发职工士气企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。

这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。

如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。

（二）范围效益因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。

多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。

另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。

（三）分散风险市场经济条件下，企业盈亏自负。

由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。

相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。

因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。

【案例分析】波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

二、多元化战略经营【发展】最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。

他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。

由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。

但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。

彭罗斯(E. T. Penrose，1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。

他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。

但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。