招聘与面试经典案例分析(免费下载)
34经典招聘案例分析
34 经典招聘案例分析NLC 化学是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是 NLC 化学在中国的子公司，要紧生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发， 2000 年初始，分公司总领导把生产部门的领导――于欣和人力资源部门经理―― 口建华叫到办公室，商议在生产部门设立一个处置人事事务的职位，工作主若是生产部与人力资源部的和谐工作。
最后，总领导说希翼通过外部招聘的方式寻觅人材。
在走出总领导的办公室后，人力资源部领导口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部领导口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500 元，益处是：对口的人材比例会高些，招聘本钱低；不利：企业宣传力度小。
另一个方案为在公共媒体上做招聘，费用为 8500 元；益处是：企业妨碍力度专门大；不利：非专业人材的比例很高，前期挑选工作量大，招聘本钱高；初步选用第一种方案。
总领导看过招聘打算后，以为公司在大陆地域处于初期发展时期不该放过任何一个宣传企业的机遇，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机遇在NLC 化学下属的耐顿公司 1 个职位：关于希翼发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门和谐性工作抓住机遇！充满信心!请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时刻里，人力资源部收到了 800 多封简历。
口建华和人力资源部的人员在 800 份简历中筛出 70 封有效简历，经挑选后，留下 5 人。
于是他来到生产部门领导于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门领导于欣通过挑选后以为可从两人中做选择李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对照如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时刻/以前的工作表现/结果李楚，男，企业治理学士学位， 32，有 8 年一样人事管理及生产体味，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位， 32，7 年人事管理和生产体味，以前曾经在两个单位工作过，第一位主管评判专门好，没有第二为主管的评判资料，可录用从以上的资料能够看出，李楚和王智勇的大体资料相当。
招聘管理—情景面试—经典案例及其分析
招聘管理——情景面试——经典案例某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。
在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。
四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。
镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。
这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。
他走进商场，径直走向日用品柜台。
柜台里是一位三十岁出头的女售货员。
小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。
”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。
”小伙子答道。
女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。
然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。
这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。
“同志，要点什么？”女售货员问道。
“一支牙刷。
”小伙子答道。
“什么牌子？”女售货员接着问。
小伙子用手指了其中的一种。
女售货员说：“两块八毛钱。
”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。
女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。
然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。
“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。
女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。
这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。
"说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。
总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。
员工招聘法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某公司（以下简称“A公司”）成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，A公司业务发展迅速，急需大量优秀人才加入。
为了扩大公司规模，提高企业竞争力，A公司决定招聘一批新员工。
在招聘过程中，A公司因未严格遵循相关法律法规，导致与应聘者发生纠纷。
二、案例分析1. 案件概述2019年，B先生通过A公司的招聘广告，应聘该公司研发部门工程师岗位。
在面试过程中，B先生与A公司签订了《试用期劳动合同》，约定试用期为3个月。
然而，在试用期间，A公司以B先生工作能力不符合岗位要求为由，单方面解除劳动合同。
B先生不服，认为A公司违法解除劳动合同，遂向当地劳动仲裁委员会提起仲裁。
2. 案件焦点本案的焦点在于A公司是否违法解除劳动合同，以及如何认定试用期内员工的工作能力。
3. 案件分析（1）A公司是否违法解除劳动合同根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条的规定，用人单位在试用期内可以解除劳动合同，但需满足以下条件：①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；②劳动者严重违反用人单位的规章制度的；③劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；⑤劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。
在本案中，A公司以B先生工作能力不符合岗位要求为由解除劳动合同。
然而，A公司未提供充分证据证明B先生在试用期内存在上述情形。
因此，A公司违法解除劳动合同。
（2）如何认定试用期内员工的工作能力在试用期内，用人单位对员工的工作能力进行评估，是判断是否符合录用条件的重要依据。
以下是一些常见的评估方法：①工作表现：观察员工在试用期内的工作态度、工作效率、工作成果等方面，判断其是否符合岗位要求。
②工作能力测试：通过笔试、面试、实际操作等方式，对员工的专业技能进行测试。
招聘与面试经典案例分析(免费下载)
选拔和培养合适的招聘者：1、招聘者应具备的条件1）良好的行为举止和待人接物方式2）冷静、客观的分析判断能力3）必要的面试技术和心理学基础4）很强的沟通能力5）公开、公正，敢于坚持自己的原则6）体现额外价值7）建立和保持自己的社交网络2、招聘者应具备的技术1）设计招聘环境的技术2）设计面试问题的技术3）策略性谈话技术4）观察的技术（体态语言、习惯动作）5）引导谈话的技术6）控制面试进程的技术7）熟悉相关的人员测评技术“三维”评估体系：1、组织环境2、岗位要求（岗位胜任力模型）3、个体特征1）能力（业务知识、专业技能、管理技能）2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求）3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格）“五步”甄选体系：1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析）2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特殊能力测试＞）3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法）4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）5、背景调查（主要针对重要岗位）行为事件面试法：岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计问题设计：1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。
2、请给我们举一例，说明一下……。
3、请告诉我们你的一次有关------的经历。
4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。
5、请告诉我你最------的一次经历。
案例：招聘人力资源副经理1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。
面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理此事的？4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。
面试中招聘与配置-案例分析
第二章招聘与配置案例分析 1 TS 集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。
在一周内就有200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS 集团的经理、部门主管、总工程师等。
公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自带队。
随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。
这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS 集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。
随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。
公司决策层认为：寻找人才是非常困难的。
但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。
基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其他部门有没有合适的人员可以调任。
如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流。
只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。
请回答：在起步阶段，集团公司为什么采用外部招募的方式？（1）在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？答：在起步阶段，TS 集团公司为什幺采用外部招募的方式？外部招募有以下优势：1）带来新思想和新方法；2）有利于招聘一流人才；3）树立形象的作用2、内部招募有如下优点1）准确性高；2）适应较快；3）激励性强；4）费用较低（2）随着企业的知名度越来越高，TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才？随着企业的知名度越来越高，集团为什么优先从组织内部寻找人才？答：从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。
同时，也有利于在组织内部树立榜样。
通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
招聘中的法律案例题(3篇)
第1篇一、案情简介甲公司是一家知名企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，公司业务发展迅速，急需招聘一批优秀人才。
乙大学毕业生小张在得知甲公司招聘信息后，积极投递简历，并通过初步筛选进入面试环节。
面试过程中，小张发现面试官对其提问问题时，总是围绕其家庭背景、籍贯等非专业技能问题展开。
小张感到非常困惑，认为这种提问方式有歧视之嫌。
在面试结束时，面试官并未告知小张面试结果，而是表示将在几天内通知。
几天后，小张并未收到甲公司的面试结果通知。
于是，小张通过电话联系面试官，询问面试结果。
面试官在电话中告知小张，由于公司认为其家庭背景、籍贯等非专业技能因素不符合公司招聘要求，故决定不予录用。
小张认为甲公司的做法侵犯了其合法权益，遂向当地劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求甲公司支付赔偿金。
二、争议焦点1. 甲公司在面试过程中是否存在歧视行为？2. 甲公司拒绝录用小张是否合法？三、法律分析1. 关于是否存在歧视行为根据《中华人民共和国就业促进法》第二十七条规定：“用人单位在招聘过程中，不得有下列行为：（一）歧视求职者；（二）设定与职位要求无关的条件；（三）以性别、民族、宗教信仰、年龄、婚姻、家庭、籍贯等非工作能力因素作为招聘条件；（四）其他违反法律、法规规定的行为。
”在本案中，甲公司在面试过程中对小张的家庭背景、籍贯等非专业技能问题进行提问，明显存在歧视行为。
因此，甲公司在面试过程中存在歧视行为。
2. 关于拒绝录用是否合法根据《中华人民共和国劳动合同法》第十条规定：“用人单位招用劳动者，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得采取欺诈、胁迫等手段。
用人单位不得以任何形式收取劳动者押金、扣押身份证件、收取抵押金或者以其他方式限制劳动者人身自由。
”在本案中，甲公司以小张的家庭背景、籍贯等非专业技能因素为由拒绝录用，违反了平等自愿、协商一致的原则，属于违法招聘行为。
因此，甲公司拒绝录用小张的行为不合法。
四、仲裁结果在仲裁过程中，仲裁委员会认为甲公司在面试过程中存在歧视行为，且拒绝录用小张的行为不合法。
招聘中的法律案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景某科技公司（以下简称“科技公司”）是一家专注于人工智能领域的高新技术企业。
为了扩大公司规模，提升市场竞争力，科技公司决定招聘一批优秀人才。
在招聘过程中，科技公司通过其官方网站发布招聘信息，吸引了众多求职者。
在筛选简历和面试环节，科技公司发现了一名非常优秀的候选人，以下简称“张先生”。
张先生拥有计算机科学硕士学位，曾在多家知名互联网公司担任研发工程师，具备丰富的项目经验和良好的技术能力。
在面试过程中，张先生表现出色，得到了科技公司面试官的高度评价。
然而，在背景调查阶段，科技公司发现张先生在上一家公司离职时，存在严重违反公司规定的行为，具体如下：1. 张先生在离职前一个月，未经公司批准，私自将公司核心代码上传至个人GitHub账号，并在其个人博客上公开分享。
2. 张先生在离职后，曾在多个社交平台上发表对公司不满的言论，并透露了公司商业机密。
二、法律问题1. 科技公司在招聘过程中，是否有权对张先生进行背景调查？2. 张先生的行为是否构成侵犯公司商业秘密？3. 如果科技公司决定不录用张先生，是否需要承担法律责任？三、案例分析1. 科技公司是否有权进行背景调查根据《中华人民共和国劳动合同法》第三条的规定，用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况。
在招聘过程中，科技公司对候选人进行背景调查，属于了解劳动者基本情况的行为，符合法律规定。
然而，根据《中华人民共和国个人信息保护法》的规定，用人单位在收集、使用个人信息时，应当遵循合法、正当、必要的原则，并征得个人信息主体的同意。
因此，科技公司进行背景调查时，应当遵循以下原则：（1）合法性原则：调查内容与招聘职位直接相关，不得超出合理范围；（2）必要性原则：调查方式应当合法、合理，不得侵犯劳动者的合法权益；（3）知情同意原则：在调查前，应当告知劳动者调查目的、方式、范围等事项，并取得其同意。
2. 张先生的行为是否构成侵犯公司商业秘密根据《中华人民共和国反不正当竞争法》第九条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利人采取保密措施的技术信息、经营信息等。
招聘与录用案例分析
招聘与录用案例分析：角色扮演主考官现介绍情景模拟测试法联系的内容和做法，然后被测试者用抽签方式挑选角色。
测评者：主试1名、测评员若干名、记分员1名、监督员1名；被测试者：5名；人员选拔的责任人：公司总经理；场外指导：由教师担任；测试项目和内容：人员选拔案例分析。
角色分工后，宣布测试内容和各个角色的职责。
记分员参照后面的计分表进行计分。
你认为应该选拔谁？某公司要聘任一位生产经营部的经理，人力资源部推荐了5名候选人，请公司总经理发表意见，即应该从中选择谁作为经理？1、李素丽，女，27岁，未婚，中专毕业，现任公司下属经营部经理，能干，聪明，热情，精力充沛，善于公关，工作干得不错，舞也跳得很好。
目前她本人正打算攻读大学，进一步提高自身素质。
有的群众对她的能力很赏识，但有的说她是总经理的“舞伴”。
2、郑明志，男，40岁，现任公司办公室副主任，大专毕业，学过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本公司生产，在车间里做过管理工作，已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人说他是公司总经理的“大红人”。
3、王小冰，男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任计划部经理助理，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者，但群众反映他管得太严，有板有眼，十分正统，只是学历太低。
4、赵玉响，男，50岁，大学学历，现任生产经营部经理助理，曾在本公司担任过多种相关岗位的工作，经验丰富，具有一定的领导能力，过去曾受到大家称赞，但近两年来，他工作的兴趣与热情有所下降。
已婚，家中的两个孩子已经参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。
5、周小川，男，45岁，大学毕业，现任技术部经理助理，性格内向，工作兢兢业业，平时讲话不多，也不会得罪领导和同事，同事都说他是一个大好人。
在选举员工代表时，他的选票往往最多，但他最不愿意管别人的闲事。
各个角色的职责：主试者掌握整个测试按规定的内容和程序进行。
测评小组成员首先讨论并统一每次测试的评分标准。
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选拔和培养合适的招聘者：1、招聘者应具备的条件1）良好的行为举止和待人接物方式2）冷静、客观的分析判断能力3）必要的面试技术和心理学基础4）很强的沟通能力5）公开、公正，敢于坚持自己的原则6）体现额外价值7）建立和保持自己的社交网络2、招聘者应具备的技术1）设计招聘环境的技术2）设计面试问题的技术3）策略性谈话技术4）观察的技术（体态语言、习惯动作）5）引导谈话的技术6）控制面试进程的技术7）熟悉相关的人员测评技术“三维”评估体系：1、组织环境2、岗位要求（岗位胜任力模型）3、个体特征1）能力（业务知识、专业技能、管理技能）2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求）3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格）“五步”甄选体系：1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析）2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特殊能力测试＞）3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法）4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）5、背景调查（主要针对重要岗位）行为事件面试法：岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计问题设计：1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。
2、请给我们举一例，说明一下……。
3、请告诉我们你的一次有关------的经历。
4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。
5、请告诉我你最------的一次经历。
案例：招聘人力资源副经理1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。
面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理此事的？4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。
你能分析一下你的录用决策，看看问题出现在哪里吗？你从中吸取了哪些教训？5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处理此事的？6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎样与他们联系的？对不同的调查对象，你都会问他们什么问题？3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎样处理这种情况的？请举例说明。
4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理的？5、对候选人在校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例。
1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程？2、在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。
3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？4、除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合作的？你自己在其中的角色是什么？5、你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事吗？1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？具体地讲，你在这方面都做哪些工作？2、举一例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。
你是怎样应对的？5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？具体解释一下。
6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。
在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？1、请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？2、除了你之外，是否还有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？你们是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？3、在建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？4、在搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：从任职者那里搜集到的信息与从他主管那里搜集到的信息不一致的情况？你是怎样处理的？5、在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？1、你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？2、在你的组织中，薪酬提升的依据是什么？你是怎样对这些依据做出判断的？3、当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？4、你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？你是怎样与提出建议的部门经理沟通的？5、你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况？你是怎样处理的？面试的准备工作：1、认真审阅应聘者的简历：基本资格审查；熟悉应聘者的有关资料，特别要留心一些介绍模糊的地方；估计应聘者提供的各种材料的可信度。
2、笔试和心理测试的成绩。
3、面试提纲及面试评分表。
4、面谈地点的布置。
5、专人导引和接待。
6、等待时间的安排。
7、面试主持人的安排。
面试可能会涉及到的问题：1、面试的一般问题1）求职动机；2）应聘者与工作的匹配性；3）专业知识与特长；4）工作经验；5）工作态度与工作技巧；6）事业心与进取心；7）言语表达能力。
2、面试应特别关注的问题1）发展潜力；2）学习的能力；3）团队精神及合作能力；4）适应能力；5）企业文化的认同性。
面试提问的技巧：1、开放式的提问方式，最好不用封闭式；2、“非引导型”的提问方式；3、先易后难，循序渐近的提问；4、注重节奏，把握好面试的时间。
面试应防止的错误心理效应：1、像我；2、晕轮效应；3、相比错误；4、首因和近因效应；5、盲点（使用不相关的信息或忽视相关信息）。
有效的面试技巧1、问能获得行为表现的问题（ STAR方法）；2、做完整的关于行为表现的记录；3、倾听时全神贯注；4、掌握面试速度；5、维护候选人的自尊；6、意识到你的非语言性暗示。
简历分析：1、找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。
2、找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。
3、把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。
4、估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。
5、忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。
6、记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。
面试问话提纲：1、需要有一个统一的问话提纲；2、根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；3、提纲的问题顺序应为：需要证实的问题—进一步确定的问题--引伸性的问题。
•我在面试时只负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等方面，专业问题由用人部门负责人测试。
•首先是建题库，对本单位所有的岗位都应建立一套完整的测试题；其次，作为一个优秀的人力资源工作者，他必须能够通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力。
我个人一般是采取请教的方式，提出一两个问题，让应聘者在10分钟内让我这个非专业人士明白，如果10分钟的时间他仍然说得我满脑袋“浆糊”，这人的专业水平肯定一般。
•经过面试后，应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等，这些信息都要记入面试评价。
评价要点：•仪表、姿态、气质、性格类型是否符合本工作的要求？•态度、工作报负与本工作目标是否一致？•工作意愿能否在本单位得到满足？•工作经历、教育程度、专长是否符合所聘用职位的要求？•所要求的待遇及其工作条件是否适合本单位所能提供的条件？•自我表现能力（包括表情、语言、自信）。
•潜能在本单位是否有继续发展的可能？•口头表达能力、综合分析能力、随机应变能力、想象力和创造力如何？•工作热情和事业心如何？•是否有足够的精力担当此项工作？•所表现出来的综合素质是否足以担当所要任命的工作职务？无领导小组讨论：由一组应试者组成一个临时工作小组（一般5-7人），讨论给定的问题，并做出决策。
目的——通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。
维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。
适用对象——具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。
实施步骤：准备一间可透视的小型会议室或接待室（可容纳６人），室内最好是放圆桌。
准备一个隐含有数个问题待决策或处理的简短案例。
请应聘人员进入会议室自由落座。
将案例发放给所有应聘者，说明案例为测试题，可讨论解决。
所有面试考官在外围观察，非发生重大问题时，考官都不可以出面，让其自发进行。
结束小组讨论，统计每位考官对每位应聘者的评分。
评价维度评价标准发言次数多少，发言质量的高低；是否敢于坚持自己的意见，是否敢于坚持发表不同的意见，支持或肯定别人的合理化建议；是否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，言语表达的技巧，驳斥的技巧；是否能够控制全局，创造良好气氛，发挥影响力，组织协调，将观点引向一致；是否具备一些良好的品质。
文件筐测验：通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。
目的——考察高层管理者综合性管理技能。
维度——工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。
特点：情景性和综合性。
适用对象——具有较高学历的人或企业的中、高层管理者。
评价维度评价标准计划、组织、分析、判断、决策、任务分派，对工作的环境的理解与敏感程度等。
每份材料是否都看过，并做出了答复；在时间压力下，是否能够分轻重缓急，有条不紊地处理；是否将书信进行重要性分类，然后做出答复；是否恰当授权于下属；是否过分拘泥于细节；解决问题的方法是否巧妙而有效率；做出每项决策的理由是否充分合理。
哪些是决定与影响个人绩效的因素？所谓缺乏人才、找不到人才只是表面现象，隐藏在背后的真正原因，实际上是企业缺乏一套操作规范、作业标准。
用人要素：综合素质专业能力和背景创新能力适应公司文化的能力发展潜力外语（英语）能力社会实践能力与经验学习能力沟通能力品德责任意识诚信职业操守学习成绩动机目标学生党员、学生干部性格个性工作扎实努力积极主动名校名专业情商可塑性知识基础扎实奉献精神反应能力逻辑思维能力正直创业激情思考判断能力价值取向心理素质对企业的忠诚度技能证书悟性谦虚政治素质独立工作的能力承受压力的能力市场意识身体健康能力及特征重视普遍程度创新能力沟通表达能力忠诚度工作兴趣健康状况外语工作经验计算机操作能力个人信用性格特征专业获奖经历毕业的学校户口所在地年龄留学经历身材容貌性别政治信仰婚否宗教信仰。