国美电器的赢下策略分析
国美电器营销策略存在问题及解决对策
上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。
中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象“。
然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战，本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。
随着经济的发展，人民生活水平的提高、消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。
在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业营销本身的竞争力，本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。
(一)国美电器营销策略存在的问题国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行业的龙头，但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。
1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。
国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。
2.价格模糊。
国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美电器营销策略分析
国美电器营销策略分析国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。
以下是对国美电器营销策略的分析：1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。
这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。
2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。
这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。
3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。
这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。
4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。
这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。
5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。
同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。
6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。
这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。
7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。
这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。
总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。
同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美电器营销策划方案
国美电器营销策划方案一、背景分析1. 国美电器产业的现状：国美电器是中国最大的综合性电器零售企业之一，拥有超过1600家门店，覆盖全国各地。
然而，近年来，由于市场环境的变化和竞争对手的崛起，国美电器的销售额和市场份额开始出现下滑的趋势。
2. 电子商务的兴起：随着互联网的普及和电子商务的兴起，越来越多的消费者通过在线渠道购买电器产品。
这给传统实体店铺带来了巨大的冲击，国美电器面临着如何应对互联网电商竞争的挑战。
3. 市场需求的变化：随着人们生活水平的提高和消费观念的改变，消费者对电器产品的需求也在发生变化。
他们更加注重产品的品质、功能和使用体验，对于性价比更高的产品更为青睐。
二、营销目标国美电器的营销目标是重新树立品牌形象，提高销售额和市场份额。
具体目标如下：1. 增加线上销售额：通过优化电子商务平台，提高用户体验，增加线上销售额，并实现线上线下的融合。
2. 提升品牌影响力：通过品牌宣传、营销活动和合作推广，提升国美电器的品牌影响力和知名度，树立信誉。
3. 拓展目标群体：开拓新的消费者群体，特别是年轻人群体，增加他们对国美电器的认知和偏好。
4. 提高销售渠道效率：通过建立合作伙伴关系，优化销售渠道，提高销售效率和盈利能力。
三、目标市场分析1. 目标市场群体：国美电器的目标市场主要是城市中收入中等以上、家庭消费能力较强的消费者群体。
2. 目标市场需求分析：这一群体对产品的质量、功能和服务的要求较高。
他们追求生活品质和时尚，注重产品的性价比和使用体验。
3. 目标市场细分：国美电器可以将目标市场进一步细分为以下几个细分市场：- 家电维修服务市场：提供家电维修、安装和维护服务。
- 节能环保电器市场：推广节能环保的电器产品。
- 时尚家电市场：定位于年轻人群，推出时尚设计和智能功能的家电产品。
四、营销策略1. 产品策略：- 通过市场调研了解目标市场的需求并开发符合需求的产品。
- 提高产品质量和功能，注重用户体验。
国美家电营销策划方案
国美家电营销策划方案一、背景分析随着经济的快速发展，人们生活水平的提高，家电市场需求不断增加。
与此同时，消费者对于家电产品品质和服务的要求也越来越高。
国美电器作为国内家电零售业的领导者，在面对激烈的竞争环境下，需要制定一套合理的市场营销策略，进一步提高市场份额和品牌影响力。
二、目标市场分析1.目标市场定位国美电器的目标市场主要是中高端消费者群体。
随着社会经济的发展，收入水平提高，这部分消费者对家电产品的质量和品牌要求较高。
与此同时，这个消费者群体也更加注重生活品质和享受。
2.目标市场细分国美电器的目标市场可以细分为以下几个方面：(1)家庭消费者：包括有家庭的中产阶层和高收入阶层消费者。
这部分消费者对于家电产品的要求较高，看重产品的智能化、环保性能和品质。
(2)企业客户：包括各类企事业单位和酒店、餐饮行业等。
这部分客户在办公设备、厨房设备等方面需求较大，有较强的购买能力。
(3)年轻人群体：包括新婚夫妇、刚工作的年轻人等。
这部分群体对于家电产品的价格敏感度较高，但同时也追求时尚、个性化的产品。
三、竞争分析1.竞争对手分析国内家电行业竞争激烈，主要竞争对手有苏宁电器、京东电器等。
这些企业在品牌知名度、供应链、服务体验等方面与国美电器处于同等竞争水平。
2.竞争优势分析国美电器作为国内家电零售业的领导者，拥有以下竞争优势：(1)品牌知名度高：国美电器作为国内知名家电品牌，具有较高的品牌知名度和美誉度。
(2)产品质量优异：国美电器拥有自主研发和生产的产品，产品质量可靠，质量有保障。
(3)供应链优势：国美电器与国内外众多家电生产商建立了良好的合作关系，能够获得最新的产品供应，提供全方位的产品选择。
(4)服务体验优势：国美电器拥有完善的售后服务体系，在服务质量上具有竞争优势。
四、市场营销策略1.品牌推广策略(1)提高品牌知名度：通过加大广告宣传投放，加强与媒体的合作，提高品牌知名度和美誉度。
(2)品牌定位与传播：明确国美电器的品牌定位，突出产品质量、科技创新和服务体验，通过传播渠道进行品牌宣传。
国美电器有限公司竞争战略分析
目录中文摘要（关键词） (1)前言 (1)一、国美电器有限公司概况 (1)二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (2)（一）国美电器有限公司的低成本战略 (2)1.实行包销制 (2)2.大规模低价采购 (2)3.提高市场占有率 (3)（二）国美电器有限公司的差异化战略 (3)（三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 (3)1.降低整个产业链的盈利能力 (3)2.快速扩张留下的管理问题 (4)3.企业发展缓慢 (4)4.品牌危机 (4)三、国美电器有限公司战略分析 (5)（一）国美电器有限公司外部环境分析 (5)1.宏观环境分析 (5)2.行业环境分析 (5)3.主要竞争对手分析 (6)4.外部环境因素综合评价 (7)（二）国美电器有限公司内部条件分析 (8)1.人力资源分析 (8)2.企业形象资源 (8)3.财务能力分析 (9)4.营销能力分析 (9)5.企业文化分析 (10)6.核心竞争力分析 (10)7.内部条件因素综合评价 (10)四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (11)（一）国美电器有限公司战略选择 (11)（二）国美电器有限公司新竞争战略确定 (12)五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (12)(一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (12)(二) 价值链分析.............................. 错误！未定义书签。
结语 (15)【注释】 (16)【参考文献】 (16)致谢 (17)英文摘要（关键词） (18)国美电器有限公司竞争战略分析李婷（学号：2003041335）管理学院工商管理系工商管理专业指导老师：崔世娟副教授【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
国美电器商业模式及经营策略分析
1.公司简介：国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。
而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。
相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。
例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。
特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。
提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。
物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。
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国美电器的营销策略分析一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。
国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。
国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。
这在客观上为国美的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。
二、国美的经营管理1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。
只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。
它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。
并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。
国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。
连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。
规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。
国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。
连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。
国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。
2、控制成本领先的经营管理国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格相连的，低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的原因之一。
国美的低价理论是：价格越低，销量越大。
在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在国内站稳脚跟。
现在，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。
国美将低价作为整个企业市场定价策略的核心，为了实现低价，国美在经营的采购环节、物流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。
（1）采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购模式，极大降低了采购成本。
它还创造了一个新的营销模式，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，这样便减少了中间环节或代销所增加的成本，这是国美成本领先的主要因素之一。
再者，国美经过慎重考虑，大胆向供应商承诺一般企业不敢承诺的销量，生产厂家看到了国美合作的诚意，与其进行直接贸易，为此，国美的采购成本比其他零售商降低了很多，导致商品价格比市场价格低了很多，这使国美电器在市场上占据更有力的地位。
虽然承诺销量的风险极高，但国美化压力为动力，将厂商的价格优惠转化为自身的价格优势，以较低的价格占领了市场，销路打开后，国美与生产商的合作关系变得更加紧密，采购的产品成本比其他零售商低了很多，为销售铺平了道路。
国美电器前五大供应商采购额由表可知：国美前五大供应商采购额占总额比例逐年上升，这是国美的价格优势优于其他商家的原因，使其采购量上升，即得到的前五大供应商的供应量也同时增加。
其三，统一进行采购，降低商品进价。
国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，每间店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各店信息汇报给总部，总部负责确定要货量与频率，这样就可以使其转变为价格优势，低价的销售使得国美的采购量远远超过一般零售商，使其以比其他商家低很多的价格拿到商品。
（2）物流环节国美用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节的费用。
国美物流的供应链主要有三种形式：工厂-分公司-店铺-消费者；工厂-店铺-消费者和工厂-消费者，国美正由第一种向第二种和第三种转型，这是国美降低物流成本的主要方式之一。
其次，国美采用集中进货的方式，将小库全部取消，用大库代替，将每个店节省下来的店面作为营业点，而且国美的店面一般不会选在繁华地段，占地面积也较小，这样每个店一年可以节省数十万的租金，这种低租金就为成本领先战略打下了坚实的基础。
（3）销售环节尽量减少营销费用，扩大销售规模是国美销售环节中节约成本的主要工作。
为此，国美推出免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还设立了维权保护金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美都先行赔付，为顾客解决后顾之忧，这种优质的服务使国美的销售量不断增加，扩大了销售规模的同时销售成本也得到了极大的降低。
正是由于商品的低价、严格的品质保证和优质的服务，使国美在短短的几十年里发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
下表为国美电器2008年与2009年利润表的部分数据的比较：由表可知，2009年的销售收入及毛利都低于2008年，可是净利润却比08年的高，主要原因是国美采取了成本领先的战略，实现了采购环节、物流环节与销售环节的成本，费用的减少，使得国美09年的净利润较08年增长了%，将近4亿元。
3、差异化的经营管理国美单是从成本领先上进行经营是远远不够的，近年来，国美在差异化的经营策略方面加大了力度。
因为当顾客需求从注重价格转向注重企业品牌形象时，那么企业原有的优势就会转变成劣势。
对家电零售业来说，企业品牌形象远比产品的价格更有影响，优秀的品牌形象可以帮助顾客增强对产品购买和服务的信任感。
国美20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识，1993年，国美创始人黄光裕将北京的几家门店，如“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌，国美在其后的几年在品牌形象这方面也给与了高度重视，为国美的发展打下了基石。
国美在树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务的同时，还开展了特色营销活动，以特色营销手段为消费者提供更加多样、物美价廉的商品。
国美与其他企业的合作供销关系，也不再局限于短期的利益，而是在采购、研发、生产、销售等方面进行全面的合作，这样可以促进供应链和需求链的紧密结合，防止因供应链与需求链的断裂而出现供不应求或供过于求的情况。
这就是国美的差异化经营策略。
4、缩短经营及现金周期的经营管理经营周期和现金周期都是衡量企业经营管理效率的两个重要指标，国美通过制定一系列有效地计划与措施，缩短了它的经营与现金周转期，实现了高效性的经营管理。
经营周期是指生产周期，计算公式为：经营周期=存货周转期+应收账款周转期。
经营周期取决于存货周转率和应收账款周转期，存货周转率越高，则存货周转期越短，经营周期越短；应收账款减少也会导致应收账款周转率越低，缩短经营周期。
而现金周期是指企业用自筹的资金来维持正常生产经营所需的流动资产的天数。
现金周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。
企业通过合理的现金周期，有效利用自身和筹集的资金，就给企业带来收益。
下表为国美04年到06年的经营周期及现金周期具体数据：从表中可以看出：国美从04年到06年经营周期在不断增加，，主要是存货周转期增加的结果，但其应收账款周转期却逐年减少，这是连锁企业的行业特点。
不过国美的现金周期都很短，都为负值，这是因为它充分利用了供应商的资金，其现金周转全是占用供应商的资金，供应商不但为其垫付了其经营所需要的流动资金，而且还将供应商的资金用来做投资。
这样不仅减少了对自有资金的需求，还减少了融资成本。
使其在经营过程中所耗用的成本得到了较多的节约。
三、国美给我们的启示国美通过对经营环节的管理，从各方面控制成本领先，坚持大型连锁家电的模式，缩短了经营周期，节约了大量销售成本，利用差异化策略，为消费者提供个性化、多样化的服务和树立良好的品牌形象，成为中国驰名商标，引领了家电市场的潮流并位居全球商业连锁第22位。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。
因而，我们在经营的时候应该像国美看齐。
其一，重视与供应商的合作关系，商家与厂家在利益上是可以实现“双赢”的，要善于利用经营规模带来的大量物流、信息流和资金流，对其进行完整系统的管理，来提高自身的经营管理效率。
其二，重视企业内部管理控制能力，增强总部对分部的控制力，协调资金供应与结构，扩充员工的管理和技能及流程和制度的配套。
只有这样，才能实现运营成本的节省、企业的规范管理及企业凝聚力和竞争力的提升。