惠普打印机供应链(课堂PPT)
惠普打印机供应链资料
惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售 服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不 同)、语言(操作手册)等有不 同的要求。以前这些都由温 哥 华的公司完成，北美、欧 洲和亚太地区是它的三个分 销中心。这样一种生产组织 策略，我们称之为工厂本地 (FactoryLocalization)。
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用 户满意，要进一步增加库存水平。
相关介绍
全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装 销售地包括美国、欧洲、亚洲 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单 满足率。（一般为7周库存量）
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 LOGO
解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种 形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根 据 来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或者供应决策时，需求信息的 不真实性会沿着供应链逆流而上，产 生逐级放大的现象。当信息达到最源 头的供应商时，其所获得的需求信息 长鞭效应 和实际消费市场中的顾客需求信息发 生了很大的偏差。由于这种需求放大 效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者 说是生产准备计划。
惠普台式打印机供应链模式的构建
惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。
(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题1。
分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2。
供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
惠普供应链运作模式(二)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
案例：HP喷墨打印机的供应链课件
实施精细的库存 管理
企业可以引入先进的 库存管理技术，根据 销售数据和市场预测， 合理安排库存，避免 库存积压和降低成本。
持续改进与优化
企业应关注市场变化 和客户需求，不断改 进和优化供应链管理 流程，提高效率和降 低成本。
THANK YOU
02
云计算和大数据分析
03
与供应商协同发展长期战略关系
建立信任机制
通过长期合作和沟通，建立与供应商之间的信 任和依赖关系。
联合研发和创新
鼓励供应商参与产品研发和创新，共同提升产 品性能和质量。
共享市场机会
与供应商分享市场信息和机会，共同拓展业务领域和市场。
07
总结与启示
hp喷墨打印机供应链管理的成果与经验总结
持续改进与优化
HP喷墨打印机不断关注市场变化和客户需求，持续改进 和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
对其他企业的启示与借鉴意义
重视物流运作
对于其他企业来说， 应该充分认识到物流 运作的重要性，通过 优化运输工具和线路， 降低运输成本，提高 物流运作效率。
建立紧密的供应 商合作关系
企业应与供应商建立 长期稳定的合作关系， 通过信息共享和协同 计划，实现原材料的 稳定供应和质量控制。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
成本优先 敏捷性优先
供应链网络设计
地区性仓储中心
多元化供应商
供应商选择与关系管理
供应商评价
hp喷墨打印机在选择供应商时，需要对供应商进行全面的评价，包括价格、质量、交货期、服务等多个方面。
长期合作关系
为了稳定供应链，hp喷墨打印机需要与关键供应商建立长期合作关系，例如签订长期合同、共同投资等。
惠普打印机供应链(课堂PPT)
中国企业实施供应链管理 ----行得通吗？
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供应链管理作为一种先进的管理思想，它的成功实施必须 具备以下条件:
1.供应链成员企业之间的合作和信任 2.一体化的管理 3.完善的信息系统
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中国企业实施供应链管理中的难点
1.供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等 11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分 企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业 中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从行 业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制造 业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。由 此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中 的接受程度还很低。
满足率。（一般为7周库存量）
4
生产及销售组织方式
✓ 欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不 同要求
✓ 温哥华装配厂完成客户化包装 ✓ 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需
要 ✓ 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货
生产，各分销中心安全库存高 ✓ 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中
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中国企业实施供应链管理中的难点
3.企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、 各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实 是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益， 为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对 手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对 手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能 正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方 或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理 的基本思想格格不入。
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案例-生产延迟策略-惠普台式打印机课件.
及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的 重复定货。
3. 产品的运输时间过长。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导 致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太
地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
同时，占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能 会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
五、效果
改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以 满足不同需求的情况。 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周 的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基 本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存 量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打 印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应 而导致的生产不确定性和停工等待时间。
关税等项费用。
三、解决问题的思路
1. 应当在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 2. 减少库存和同时提供高质量的服务应成为公司管理的重点， 并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时 间。 3. 提高对需求不确定性的适应能力。
四、解决方案
1. 原来的供应链模式
工厂本地化 供应商 全球供应商 全球供应商 全球供应商 生产商 （温哥华） 亚太 分销商 分销中心 Байду номын сангаас美 欧洲 分销商
安全库存周期减少为5周 从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元 的存储费用。 提高了对需求变化的适应性 除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求
HP打印机案例PPT课件
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
.
11
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于 昂贵，放弃空运方案
欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放 弃建厂方案
采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链
2008年9月26日
.
1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
介绍
• HP喷墨系列打印机
– 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产 品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万 台，约4亿美元。
.
2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
HP喷墨打印机供应链
问题
工厂能够达到规模经济 吗？
生产成本和管理成本的 增加
工厂的投资成本与管理成本
决策
单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约
库存成本的降低
提高服务水平所增加的销售
.
8
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
HP能否采用延迟差异化的策略 来处理供应链所面临的问题？
.
9
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
延迟策略实施的前提
产品可模块化生产 零部件可标准化、通用化。 经济上具有可行性 适当的交货提前期
.
10
案例：HP喷墨系列打印机的供应链 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成
绘制供应链结构图(课堂PPT)
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供 应 商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需 求 源
12
二、供应链的结构
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三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
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一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
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长鞭效应
和实际消费市场中的顾客需求信息发
生了很大的偏差。由于这种需求放大
效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者
说是生产准备计划。
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
案例推广
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解决方法
1、订货分级 管理
6、提前回 款期限
2、加强出入 库管理，合理分
担库存责任
解决方法
5、参考历史
资料，适当减量
修正，分批
发送
4、规避短缺
3、缩短提 前期，实行外
包服务
情况下的博弈 行为
解决方法
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解决方案
改为从温哥华空运 打印机 ？
在欧洲配送中心保持 更多的库存？
Des在欧洲建厂 ？
of the contents
改善预测 ？
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解决方案评价
1.温哥华空运打印机
好处
❖ 缩短提前期 ❖ 降低库存 ❖ 提高反应能力 ❖ 提高服务水平
问题
❖ 运输成本增加
决策
❖ 空运与海运的运费
❖ 降低的平均库存持有成本
LOGO ❖
提高服务水平所增加的销售
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解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
❖ 缩短提前期 ❖ 降低库存 ❖ 提高反应能力 ❖ 提高服务水平
问题
❖ 工厂能够达到规模经 济吗？
❖ 生产成本和管理成本 的增加
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通 过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本 身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
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影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等）
内部流程 （流程产量和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
满足率。（一般为7周库存量）
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生产及销售组织方式
✓ 欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不 同要求
✓ 温哥华装配厂完成客户化包装 ✓ 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需
要 ✓ 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货
生产，各分销中心安全库存高 ✓ 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中
★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用 户满
意，要进一步增加库存水平。
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相关介绍
❖ 全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
❖ 生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装
❖ 销售地包括美国、欧洲、亚洲 ❖ 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单
•欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 •用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
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惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售
服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000
类。
欧洲和亚洲地区对于台式打
印机电源供应(电压110伏和
220伏的区别，以及插件的不
电缆，键区，启动 器，塑料
版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK
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指南手册
相关介绍
❖何为供应链？
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾 客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。
惠普喷墨打印机的供应 商、 制造商、配送中心、 中间商和用户一道构成 其供应链。
供应链反映慢，组织 混乱，服务质量低
占用大量资金
采用备货生产的模 式以保证对销货供 应商准时的高可靠 性。
不能及时补充分销中心 的库存，需求的不确定性 导致库存堆积或者分销中
心的重复订货。需要用大 约一个月的时间间将产品 海运到欧洲和亚太分销中 心，这么长的提前期导致 分销中心没有足够的时间 去对快速变化的市场需求
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影响供 应链的3 因素
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种
形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根
据
来自其相邻的下级企业的需求信息进
行生产或者供应决策时，需求信息的
不真实性会沿着供应链逆流而上，产
生逐级放大的现象。当信息达到最源
头的供应商时，其所获得的需求信息
心的安全库存
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生产
❖ 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造
▪ “零库存”的追求, JIT生产 ▪ 大批量生产 ▪ 生产提前期1周 ▪ 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装
❖ 物料清单 原蕊片原件
应用程序特定的集成电路 打印机制
动力供应
打印电路板原件
打印电路板
台式喷墨打印机
制成品
打印头驱动板原件
做出反应，而且欧洲和亚 太地区就只能以大量的安 全库存来保证对用户的需 求的满足。
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若某一地区产品缺 货，为了应急，可 能会将原来为其他 地区准备的产品拆 开重新包装，造成 更大浪费。
起因
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽 可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到 保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货 生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货 准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库 存的库存点。
同)、语言(操作手册)等有不
同的要求。以前这些都由温
哥 华的公司完成，北美、欧
洲和亚太地区是它的三个分
销中心。这样一种生产组织
策略，我们称之为工厂本地
(FactoryLocalization)。
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
案例推广
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存在的突出问题
分销中心安全 库存过多
惠普
打印机供应链
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
案例推广
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相关介绍
❖ HP喷墨系列打印机
★1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上 升，
1990年就销售了60万台，约4亿美元
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充
满了喷墨系列打印机。
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供 应 链
供应商
供应商
集成电路制
造
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配(通用
打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制
造
分销中心 (亚洲代理商)亚洲经销商Fra bibliotek消费者
•产品销往欧洲、亚太和北美。 •完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前 期很长，大约4到5周。 •为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安 全库存。