动荡年代的快战略1--瞬时竞争优势
战略竞争方法
战略竞争方法战略竞争是当下企业界非常重要的概念之一，对企业的发展和获得竞争优势具有关键性的作用。
在激烈的市场竞争中，企业需要制定合适的战略竞争方法来应对各种挑战，提升自身的市场地位。
一、差异化竞争差异化竞争是一种通过提供独特的产品或服务来区分自己与竞争对手的战略竞争方法。
通过差异化竞争，企业可以将产品或服务与竞争对手区分开来，吸引更多的消费者并建立忠诚度。
差异化竞争的关键在于了解消费者的需求和偏好，并提供满足这些需求的独特产品或服务。
二、成本领先成本领先是一种通过有效管理和控制成本来实现竞争优势的战略竞争方法。
企业通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等手段，以较低的成本生产和销售产品。
由于成本优势，企业可以以更低的价格吸引更多的消费者，实现市场份额的增长。
三、创新引领创新引领是一种通过不断创新和研发新产品或服务来获得竞争优势的战略竞争方法。
企业通过持续的创新来满足市场的不断变化和消费者的需求，提供更具竞争力的产品或服务。
创新可以包括产品技术创新、市场营销创新、商业模式创新等方面。
四、合作共赢合作共赢是一种通过与其他企业建立合作伙伴关系来实现竞争优势的战略竞争方法。
企业可以与供应商、分销渠道、合作伙伴等建立长期合作关系，共同开发市场、分享资源、共同应对竞争挑战。
通过合作共赢，企业可以实现资源互补、风险分担，提高市场竞争力。
五、市场细分市场细分是一种通过将市场划分为不同的细分市场，并针对每个细分市场制定不同的竞争策略的战略竞争方法。
每个细分市场的消费者需求和行为有所不同，企业可以根据这些差异来设计产品、定价、渠道等策略。
市场细分可以帮助企业更好地满足消费者需求，提高市场份额。
六、国际扩张国际扩张是一种通过将业务拓展到国际市场来实现竞争优势的战略竞争方法。
国际市场可以提供更大的市场规模和机会，让企业获得更多的竞争优势。
企业需要了解不同国家和地区的市场需求和文化背景，制定适合当地环境的市场进入策略。
战略灵活性：应对快速变化的环境
战略灵活性：应对快速变化的环境在当今充满变数和挑战的环境中，企业面临着日益频繁的市场变化、技术革新和竞争压力，要保持竞争力就需要具备战略灵活性。
战略灵活性是指企业在制定并执行战略时，能够敏捷地适应外部环境的变化，灵活调整战略方向和执行方式以应对快速变化的挑战。
在这篇文章中，我们将探讨战略灵活性的重要性，以及如何实现和加强组织的战略灵活性。
战略灵活性的重要性在竞争激烈和不确定性增加的市场环境中，战略灵活性成为企业生存和发展的关键。
过去的传统战略规划往往是长期性和稳定的，但随着环境变化的加快，这种传统模式已经无法满足企业应对复杂挑战的需求。
相反，具有战略灵活性的企业可以更快速地适应市场的变化，抓住机遇，有效化解风险，保持竞争优势。
战略灵活性可以帮助企业更好地应对四面八方的风险和挑战，比如市场需求的不确定性、技术变革带来的新机遇和威胁、竞争对手的突然动作等。
只有具备战略灵活性的企业，才能在动荡的市场环境中灵活变通，随时调整自己的策略，确保企业的长远发展。
实现战略灵活性的关键为了实现战略灵活性，企业需要进行从组织结构到文化氛围的全方位变革。
以下是一些关键要素，有助于加强组织的战略灵活性：敏捷决策战略灵活性的基础是敏捷决策，即能够在不确定的环境下迅速做出正确的战略选择。
企业需要建立快速决策机制和流程，确保在迅速变化的市场中敏捷应对。
弹性资源配置弹性资源配置是指企业可以根据战略目标和市场需求快速调整资源的分配和利用。
企业需要建立灵活的资源管理体系，优化资源配置，灵活调动资源以满足快速变化的需求。
开放创新开放创新是指积极吸收外部创新资源和思维，提升企业的创新能力和灵活性。
企业应该与合作伙伴、供应商、行业协会等开展紧密合作，共同创造价值，应对变化。
持续学习持续学习是战略灵活性的重要保障，企业需要建立学习型组织，提高员工的适应能力和学习能力。
通过培训、知识共享和跨部门协作，不断提升组织的智慧和灵活性。
结语战略灵活性是适应快速变化环境的必备品，只有具备战略灵活性的组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
暂时的竞争优势与永久的生存优势
暂时的竞争优势与永久的生存优势当今世界，开放和竞争差不多成为经济进展的主流，专门是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。
企业要在猛烈的市场竞争中立于不败之地并不断进展，惟有确立自己的生存优势才行。
企业生存治理专家、企业以后生存治理理论创始人邓正红先生认为，竞争是临时的，生存是永久的。
传统上，企业往往适应于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。
然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业猎取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与仿照复制，事实上现的难度也会越来（本文来自博锐邓正红专栏）越大。
同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势专门难坚持太久，充其量为短期差异化竞争优势。
从长期来看，一个企业的优势动身点不是为了竞争而是为了生存，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手同时不易被竞争对手所仿照的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。
企业的这种专门能力，由于意在追求顾客的中意度与忠诚度，表达了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所仿照，因而，能够为企业提供连续的生存优势。
邓正红企业以后生存治理理论指出，核心生存力是企业连续生存优势之源。
核心生存力是企业组织中的集合性知识（collective learning），专门是关于如何和谐多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。
随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化生存优势来源于企业治理（本文来自博锐邓正红专栏）层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心生存力的能力。
在信息化、全球化经济的主导下，当今企业是以知识型企业为主流。
随着信息技术的不断进展，知识经济正以其挡不住的魅力向各行各业渗透，知识型企业治理首当其冲，组织结构扁平化、治理方式柔性化和办公方式分散化是知识型治理的三大趋势。
战争与经济动荡时期的经济机遇与挑战
战争与经济动荡时期的经济机遇与挑战在战争与经济动荡的时期，经济面临着巨大的机遇与挑战。
战争往往会导致经济的崩溃和动荡，但同时也会催生出一些新的经济机会。
本文将探讨战争与经济动荡时期的经济机遇与挑战，并分析如何应对这些挑战以实现经济的持续发展。
一、经济机遇1. 战争需求带动产业发展在战争时期，军事需求大大增加，这将直接刺激军工、能源、物流等相关产业的发展。
军工产业的发展不仅能创造大量的就业机会，还能推动科技进步和技术创新。
同时，军事需求也会拉动其他相关产业的发展，如钢铁、化工、电子等行业。
因此，战争时期可以被视为某些产业迅速发展的机遇期。
2. 背景下的新兴产业崛起战争与经济动荡时期，会催生出一些新兴产业，并为其发展提供机遇。
例如，军事技术的需求推动了航空航天产业的壮大，战争的紧迫性刺激了医疗保健、生物科技等领域的创新与进步。
此外，由于战争时期通常伴随着资源短缺和供需不平衡，因此，某些产业，如农业、能源等，也可能得到特殊关注和投资，为其发展带来机遇。
二、经济挑战1. 经济萎缩与动荡战争与经济动荡时期，常常伴随着经济的萎缩和动荡，这给国家和个人的经济带来重大挑战。
战争会导致生产力的破坏和资源的浪费，经济活动受阻，就业机会减少，企业倒闭，投资减少，贫困率上升等。
此外，战争还可能引发通货膨胀、汇率动荡等经济问题，给人们的生活和日常经济运作带来困难。
2. 财政压力与债务问题战争和经济动荡往往需要巨额的财政投入，这对国家财政造成严重压力，可能导致财政赤字和债务问题。
大量的军费支出和战争所需的资源调配往往会挤占社会公共服务的投资，如教育、医疗、基础设施等领域，进而可能导致社会福利下降，不公平现象加剧。
三、应对之策1. 多元化产业结构面对战争与经济动荡时期的挑战，一个有效的对策是建立多元化的产业结构。
通过发展多个支柱产业，提高经济的韧性和抗风险能力，不仅能减轻某一特定产业的冲击，还能为经济发展提供更多的机会。
此外，发展高附加值产业和技术密集型产业，可以增强经济的创新能力和竞争力。
欧赛斯带你五分钟读懂迈克尔·波特的竞争战略
欧赛斯带你五分钟读懂迈克尔·波特的竞争战略波特在上个世纪80年代出版《竞争战略》，从产业这个全新的角度来探索战略是什么。
他的核心思想包括以下五个方面。
一、价值链波特描述了商业的主要活动（包括流入物流，生产，流出物流，销售，市场和服务）和支持主要活动的次要活动（包括采购，技术开发，人力资源，公司的基础设施比如财务）。
要满足客户的要求和保持竞争力，公司需要将所有这些活动链接在一起构成一个完整的价值链，包括那些在公司以外进行的活动（如外包的活动）。
以上活动的任何一个弱点都有可能影响价值链的有效运作。
二、五力模型供方议价能力潜在进入者的威胁替代者的威胁买方议价能力产业竞争对手间的竞争三、三种竞争战略波特指出，要在激烈竞争的市场中保持优势地位，有三种通用战略可以考虑：成本领先，差异化和集中化战略。
1、成本领先战略（Overall cost leadership）2、差异化战略（Differentiation）3、集中化战略（Focus）三种基本战略之间的区别四、成本领先战略（Overall cost leadership）1、战略实施的要点1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。
2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。
2、两大类型，针对两大市场及相关案例1）、低成本(low-cost)战略适合市场：大众无差异化市场适合企业：大型制造企业相关案例（国外）：以低成本战略闻名的一些公司沃尔玛、BIC、麦当劳、百得（Black＆Decker）、林肯电气（Lincoln Electric及百利通公司（Briggs＆Stratton）等。
[2]相关案例（国内）：双童吸管（前期）；山东凤凰纺织2）、最佳价值( best-value)战略适合市场：大众差异化市场适合企业：大型制造、运输、零售等企业相关案例（国内）：双童吸管（后期）；山东凤凰纺织欧赛斯评论：成本领先战略虽然在当下比较少提，但是该战略对于部分制造企业、部分服务业则是最关键的战略。
企业如何在经济动荡中保持竞争力
企业如何在经济动荡中保持竞争力在当今复杂多变的经济环境中，企业面临着前所未有的挑战和不确定性。
经济动荡可能源于全球经济衰退、政策调整、行业竞争加剧、技术变革等多种因素。
在这样的背景下，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，需要采取一系列明智的策略和行动。
首先，企业必须强化财务管理。
在经济动荡时期，资金链的稳定至关重要。
企业要密切关注现金流状况，优化资金配置，确保有足够的资金来维持日常运营和应对突发情况。
这意味着要加强成本控制，削减不必要的开支，但同时也要避免过度削减影响企业的长期发展能力。
例如，对于一些非核心业务的投入可以适当减少，而对于研发、人才培养等关乎企业核心竞争力的方面，则应保持必要的投入。
其次，注重创新是企业在经济动荡中脱颖而出的关键。
创新不仅仅是指产品或服务的创新，还包括商业模式、管理方式等方面的创新。
通过不断探索新的市场需求和客户痛点，企业能够开发出更具竞争力的产品和服务。
比如，在电商行业竞争激烈的情况下，一些企业通过创新的直播带货模式，成功吸引了大量消费者，实现了业务的快速增长。
人才是企业最宝贵的资产，在经济动荡时期更是如此。
企业要努力留住优秀的人才，为他们提供稳定的职业发展机会和良好的工作环境。
同时，要加强员工培训，提升团队的整体素质和能力，以适应不断变化的市场环境。
此外，建立灵活的用人机制，根据业务需求及时调整人员配置，也是提高企业效率和竞争力的重要手段。
市场定位的精准性对于企业在经济动荡中保持竞争力不可或缺。
企业需要深入了解市场动态和客户需求的变化，及时调整产品或服务的定位。
例如，在经济下行时，消费者可能更倾向于性价比高的产品，企业就应相应地调整产品策略，提供更符合消费者需求的产品。
加强风险管理也是企业应对经济动荡的重要举措。
企业要建立完善的风险预警机制，对可能出现的风险进行提前预判，并制定相应的应对策略。
这包括市场风险、信用风险、法律风险等多个方面。
比如，对于外贸企业来说，汇率波动是一个重要的风险因素，通过合理运用套期保值等金融工具，可以有效降低汇率风险对企业的影响。
竞争战略的演变与应用
竞争战略的演变与应用在商业活动中，竞争是一种普遍存在的现象，企业之间的竞争无所不在。
竞争虽然是一种不可避免的现象，但如何应对竞争却是每个企业家和企业必须要经历和面对的。
企业发展的核心问题不仅仅是产品的质量、数字营销的效果、市场的扩张、人才的引进等，还必须制定一个合适的竞争战略。
竞争环境的演变竞争不仅仅是时间和空间的交错，也是时代特征的聚集。
竞争环境的基础是市场的演化，市场是竞争的舞台。
在市场上，竞争的环境总在发生变化，在快速变化的情况下，企业必须反复思考市场情况，不断地应对变化，才能保持竞争优势。
竞争战略的演变竞争战略是指企业为了在市场竞争中占据优势而采取的行动计划和总体策略。
它可以分为三大类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略是企业通过控制成本、提高生产效率和降低生产成本来占据市场份额，为企业带来利润优势。
差异化战略是企业通过提高产品或服务的差异性和独特性来占据市场份额，为企业带来品牌优势和利润优势。
集中战略是企业通过集中在某一个特定领域开发并壮大自己的优势，使之成为该领域的领导者，从而获得利润优势。
在竞争不断演变的过程中，企业的竞争战略也一直在发生着变化。
20世纪80年代，以日本为代表的低成本、高质量、高效率的产业竞争成为了主流。
之后，随着全球化的加速，差异化战略逐渐成为竞争的重心。
而当今，以互联网为中心的信息时代已经到来，竞争战略也随之发生了重大的变化。
新兴竞争战略随着时代的发展，以互联网为主的新型竞争战略也逐渐崭露头角，它们可以说是竞争战略的又一次演变。
在这里，我们简要介绍一下几种新兴的竞争战略。
数字化竞争战略数字化竞争战略是指将企业的业务数字化，通过各种数字化方式将企业的业务转化为数字化的运作方式，从而让企业走向智能化管理，提高企业竞争力。
数字化竞争战略可以加速企业数字化转型，从而使企业能够更好地抵御市场的风险，应对竞争。
社交媒体竞争战略社交媒体竞争战略是指通过社交媒体平台在市场上进行品牌营销，提高企业的品牌知名度和市场份额。
全球化时代的企业竞争策略
全球化时代的企业竞争策略随着全球化大潮的涌动，企业之间的竞争也变得更加激烈。
在这个全球化时代，企业要在竞争中获胜，必须采取更加灵活、创新、务实和适应全球统一市场的竞争策略。
本文将针对全球化时代的企业竞争策略进行浅谈。
一、跨国并购战略跨国并购作为一种最受欢迎的全球化策略，是企业在扩大业务范围和拓展新市场方面的利器。
通过跨国并购，企业可以借助其它企业的生产力和资源来实现业务增长、技术升级和市场开拓等目标。
例如，苹果公司之所以在全球范围内占据主导地位，是因为不断通过并购收购其它公司的优势，提升了自己的技术实力和品牌知名度。
二、创新竞争策略创新一直是企业在全球化中获得成功的核心策略。
特别是在如今这个技术迅速发展的时代，企业必须具备创新精神，才能在市场中保持竞争优势。
创新可以来自企业内部的科研创新、新产品研发、生产技术改进等方面，也可以通过合作、共享资源来实现。
例如，谷歌公司通过建立一些开放的科技平台和开放的API接口，让其他的企业可以享受到谷歌的资源。
三、营销策略全球化时代的企业竞争中，营销策略显得更加重要。
有效营销可以帮助企业增加品牌认知度，提高产销量，提高市场份额。
为了更好地在全球市场上建立品牌声誉，企业可以采用互联网技术结合大数据分析的方法，来实现精准营销。
例如，以阿里巴巴公司为例，通过其打造的大型电子商务平台，企业可以利用互联网和社交媒体等手段，来实现市场规模的扩大。
四、国际合作国际合作也是企业竞争中的一种有效策略。
通过建立国际之间的合作关系，企业可以获得更多的机会和资源，将自己在市场中的竞争力不断提高。
例如，德国汽车制造商大众集团，其为了更好地实现国际化，与中国的SAIC等企业建立了合作关系，共同开发全球市场。
五、多元化经营策略全球化时代的企业竞争中，多元化经营策略是一种比较常见的发展策略。
可以通过发展多个不同的业务板块，将风险分散，增加企业的经济效益，同时也可以提高企业在市场中的竞争力。
例如，松下公司既经营电子产品、家电，同时也开发了动力电池，进军能源市场。
战略规划的经典分析工具：SWOT分析
SWOT分析
-战略规划和竞争情报的经典分析工具，经常被用于企业战略制
定、竞争对手分析等场合。
1
1战略管理工具
目录
1. 概念含义 .....................................................................................................................................................................3 1.1. 优势与劣势分析（SW） .............................................................................................................................3 1.2. 机会与威胁分析（OT） .............................................................................................................................5
7. 相关工具 ...................................................................................................................................................................27 7.1. TOWS分析 ...................................................................................................................................................27 7.2. 高级SWOT分析法 .......................................................................................................................................28
动荡年代我们需要什么样的战略(doc10)(1)共9页word资料
动荡年代我们需要什么样的战略——来自复杂性科学的新思路董俊武在经济全球化带来世界范围内的竞争与知识经济、信息时代的巨大；中击面前企业面临的生存环境发生着剧烈的振荡，产业和市场环境、技术水平与取得胜利的手段似乎在一夜之间就可能被颠覆。
在这样的一个动荡年代中，“计划没有变化快”，似乎战略已经变得没有意义。
而像日立公司那样制定到2025年的战略计划更是成为现今的笑柄。
纵观国内，众多企业似乎也对一些咨询公司以制定所谓使命、价值观、共同愿景为起点的战略模式失去了兴趣，只是“门面的宣传壳子而已”。
既然环境太复杂，理论家们只有更多的在企业内部的资源与能力上想办法.可是企业的发展必然要内外兼顾，波特静态的产业分析框架固然有其缺陷，而理论家们还未有统一意见的核心能力与动态能力似乎对于企业家们的实际需求相距甚远。
“战略思考已经到了一个要上新水平的时候了”。
一、不是战略惹的错战略到底是什么?米歇尔·D·麦克马斯特在《智能优势：组织的复杂性》一书中指出，战略最重要的任务是提供一种理论，人们可以用这种理论来认识一个不明确和不断变化的世界。
这种理论可以使人们找到正确的问题，还可以获得信息，获得重用旧理论或运用替代它的新理论时所必需的信息。
一旦被清楚的阐述，它就会在我们日常的工作中决定我们的行为和反应。
战略试图理解的是事物(企业运行)的性质。
它以创造未来，而不是任由事物自然发展的方式来创造机会以便对当前的环境和行动做出反应。
战略必须在一个组织中，使全部员工的行动能自觉地被协调起来，并以这种方式被大家所共享。
战略不是计划。
在20世纪大部分的时间里，我们的公司仅需要计划。
因为在战略领域中需求的单一，计划已被误认为战略了。
然而，尽管二者之间联系紧密，他们却是完全不同的。
正像前面提到的，战略试图理解的是公司运作的性质，它的任务是提供理论，而计划本身是一项实践。
计划是一种设计方法和一项实践，它要构造出能实现战略的结构。
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瞬时竞争优势文/撰文/唤醒者标签：公司战略遇到麻烦了。
建立可持续的竞争优势是大部分公司战略课程的核心，是沃伦巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。
但商业世界已对这种理念沉迷太久。
我公司战略遇到麻烦了。
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。
但商业世界已对这种理念沉迷太久。
我并不是说这理念本身有什么错。
显然，用无法被效仿的方式进行竞争是一件非常了不起的事，并且，即便在今天，依旧有公司能创造并长时间地保持竞争优势，例如通用电气、宜家、联合利华、Julius Berger建筑公司和瑞士再保险公司（Swiss Re）等等。
但是，现在鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。
消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。
例如，在消费电子、快消品、电视、出版、摄影等行业中，一些领军者依旧可以有效地竞争，但它们抛弃了旧有的战略制定方法。
当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。
要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。
有些公司已经做到了这一点，例如美利肯公司（Milliken & Company，美国纺织品和化学品公司）、高知特公司（Cognizant，全球IT外包服务公司）和Brambles公司（澳大利亚物流公司），它们摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，甚至不再以“稳定”为目标。
这些公司鼓励持续性的变革，规避僵化带来的风险。
它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。
在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。
我不是第一个探讨“快速竞争下如何改变战略”的作者，实际上，本文借鉴了伊恩·麦克米兰（Ian MacMillan）（我们曾多年合作撰文）、凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）、伊夫·多斯（YvesDoz）、乔治·斯托克（George Stalk）、米柯·科索宁（MikkoKosonen）、理查德·戴维尼（Richard D’Aveni）、保罗·努内斯（Paul Nunes）等学者的研究成果。
但是，这个领域的研究以及真实的商业现状已经到达了一个转型的阶段。
公司战略领域要承认一个现实，很多相关从业者已经接受的现实：持续性竞争优势已经不再是常态，而是例外；瞬时优势已成为新的标准。
瞬时优势是什么任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。
（见右图“瞬时优势的浪潮”）对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。
过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。
公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。
在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。
不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。
商业创意正式提上日程。
这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果公司足够幸运，它们将进入收获期。
在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。
这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。
一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。
为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。
这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。
在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。
要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。
但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。
要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
美利肯公司是一个非常有趣的案例，公司所在的行业因竞争被毁灭，它却奇迹般地存活下来（美国纺织业灭亡的周期较长，现在很多公司就没那么幸运了）。
由于纺织制造业整体向亚洲迁移，到1991年，美利肯公司所有的传统竞争对手都消亡了。
在美利肯公司的案例中，我们看到了一个清晰的行为模式：进入朝阳领域，退出夕阳行业。
最终公司退出了其绝大部分纺织业务，但这并非一朝一夕之功。
从1980年代直到2009年，公司逐渐关闭其在美国的生产厂（公司尽了最大努力，来重新安置失去岗位的员工）。
同时，公司在国际扩张、新技术和新市场中投入资金，打开了多个其能力所及的新领域。
1960年代，公司专注于纺织和化学品业务；1990年代，公司的重心是先进材料和防火产品；进入21世纪，公司又成为特殊材料和专利化学品行业的领头羊。
直面残酷现实在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。
公司总是倾向于强化现有优势。
而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。
同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。
问问你自己，你的企业是否存在以下情况：·我不会购买自己公司的产品或服务。
·我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
·消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
·在我们预料之外的地方出现了竞争。
·对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
·对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。
·一些最优秀的人才正在离开公司。
·我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。
不过，只是发现问题还远远不够。
你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
7件危险的杀伤武器在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。
但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。
以下是最常见到的陷阱：先下手为强陷阱这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。
在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。
但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
优越感陷阱绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。
由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。
这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
性能陷阱在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。
当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
资源分配陷阱在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。
这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。
我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。
这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。
诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
结构空缺陷阱当我问管理者，创新中遇到最大的障碍是什么？我常常听到他们回答：“我们的组织结构缺陷造成创新失败。
”当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。
例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
官僚主义陷阱在很多公司中，资产越多，员工数越多，就代表着公司的状况越好。
在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。
这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
偶发性创新陷阱很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。
因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
（见横版“迎接瞬时优势时代，你的公司准备好了吗？”，它能告诉你，你的公司会不会掉入这些陷阱之中。
）8种转变打造瞬时优势战略要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。
1 拆掉行业藩篱，转向竞争领域在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。
最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。
然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。
例如在1980年代，各大货币中心银行并没有把梅林证券新推出的现金管理账户服务视作威胁，因为当时没有一家银行提供这样的服务。
当各大银行意识到危险来临时，它们已经损失了数百万美元的存款。
最近几年，这种现象变得越来越普遍。
谷歌进军手机操作系统和在线视频业务，让传统手机业务受到了严重的冲击。
零售巨头沃尔玛则开始试水医疗服务业务。
而支付业务正被来自不同行业的公司所颠覆，例如手机运营商、互联网信用提供者和刷卡机制造商。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。
这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。
事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
2 设定广泛主题，鼓励员工尝试你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。
今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。
在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
以高知特公司为例，它清楚地设定了自己想要占据的竞争领域，同时允许一线员工在该框架内享受一定的自由度。