浅析华为员工的职业生涯规划与管理
华为问职业规划
华为问职业规划导语职业规划对于每个人都是至关重要的。
它帮助我们明确自己的职业目标，并为达到这些目标制定实际可行的计划。
对于那些正在寻求职业发展的人来说，职业规划尤为重要。
华为作为全球知名的科技企业，对于员工的职业规划提供了一系列的支持和指导。
本文将探讨华为的职业规划，以及员工们如何充分利用这些资源。
职业规划的重要性职业规划是一个长期的过程，它需要我们认真思考自己的目标、兴趣和价值观。
一个明确的职业规划能够帮助我们在职业生涯中更有目标地前进，不断提升自己的能力和素质。
它不仅能够帮助我们在工作中更有动力和激情，还能够提高我们的竞争力，为我们的未来创造更多的机会。
华为的职业规划华为非常重视员工的职业规划，提供了一系列的资源和支持，帮助员工制定和实现自己的职业目标。
1. 职业发展计划华为为每个员工提供了职业发展计划，帮助员工明确自己的职业目标，并制定实际可行的计划。
这个计划包括了不同阶段的目标和具体的行动步骤，帮助员工逐步实现自己的职业目标。
2. 培训和发展机会华为提供了丰富多样的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
员工可以参加内部培训课程，学习和发展各种技能。
此外，华为还与一些知名的教育机构和大学合作，为员工提供更专业的培训和学习机会。
3. 职业咨询和指导华为设有专门的职业咨询和指导团队，为员工提供个性化的咨询和指导服务。
员工可以咨询这些专业团队，了解自己的职业发展机会和路径，并得到相关的建议和指导。
4. 内部晋升机会华为鼓励员工通过内部晋升获得更高的职位和更好的发展机会。
公司为员工提供了多个晋升路径，员工可以通过不断提升自己的能力和表现获得晋升的机会。
如何充分利用华为的职业规划资源对于华为的员工来说，充分利用公司提供的职业规划资源是非常重要的。
以下是一些建议：1. 设定明确的职业目标首先，要设定明确的职业目标。
要思考自己的职业愿景和所期望的职业发展路径，并制定符合自己目标的计划。
2. 制定实际可行的计划制定实际可行的职业发展计划非常重要。
华为员工的职业生涯管理
华为员工的职业生涯管理
华为一直以来注重员工的职业生涯管理，旨在帮助员工实现自我成长与职业发展。
以下是华为员工的职业生涯管理：
1.员工培训
华为提供大量的培训计划，为员工提供技能培训、管理培训和领导力培训等，使员工能够不断发展自己的技能和知识，同时将这些知识应用到公司业务中。
2.员工晋升
华为以能力为基础，以绩效为导向，通过公平竞争、公开透明、公正评审的评定流程，为员工提供晋升机会和职业发展的空间。
3.工作转岗
华为鼓励员工通过跨部门、跨领域的工作转岗，扩展自己的知识领域和技能，提升工作能力，同时满足员工多样化的职业需求。
4.员工福利
华为为员工提供各项完善的福利待遇，如股票激励计划、积分制度、健康保险、住房补贴等，从而提高员工的工作满意度和工作积极性。
5.员工发展规划
华为为员工提供个性化职业发展规划，帮助员工制定职业发展目标和计划，并提
供相应的培训和资源支持，促进员工实现职业目标和个人发展。
总之，华为员工的职业生涯管理是一套完整的人才管理体系，旨在为员工的职业发展提供各种支持和资源，帮助员工在公司中实现自我成长和价值发挥。
企业内部员工职业生涯规划——以华为企业为例
本科生毕业论文企业内部员工职业生涯规划——以华为企业为例院系经济与管理学院专业工商管理班级学号学生姓名联系方式指导教师职称：2012年05月独创性声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文是本人在指导老师指导下取得的研究成果。
除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果。
与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
签名：年月日授权声明本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文的复印件和磁盘，允许毕业论文被查阅和借阅。
本人授权许昌学院可以将毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文。
本人论文中有原创性数据需要保密的部分为：签名：年月日指导教师签名：年月日摘要现代社会正处于一个快速发展的时代，个人的职业选择权不断加大，职业的变化趋势越来越强，本文首先阐述职业生涯规划的意义和方法，对企业员工职业生涯规划的现状做了分析，从员工个人发展和企业发展两个方面对职业生涯规意义的简要概括，指出企业内部员工职业生涯规划对企业和员工的的重大意义。
结合现代社会的发展情况，相关因素总结出如何对企业内部员进行工职业生涯规划。
对现在的企业实现员工和企业良性可持续共同的发展具有一定现实借鉴作用。
关键词：职业生涯规划；华为业；员工ABSTRACTThe modern society is in an era of rapid development, personal occupation choice is increased ceaselessly, occupation change trend of increasingly strong, in this article we first understand the occupation career planning concept and relevant content, to the enterprise employee occupation career planning present situation to make the analysis, from the staff personal development and enterprise development of the two aspects of the occupation career planning significance is briefly summarized, and points out that the enterprise employee occupation career planningfor enterprise employees and growth of great significance. With the development of modern society, factors related to sum up how to enterprise interior staff conducted the occupation career planning. On the present enterprise implementation employee and enterprise sustainable common development has certain practical reference.Key words: Occupation career planning; Occupation; Enterprise目录一、绪论 (1)(一)企业员工职业生涯规划研究的意义 (1)(二)企业员工职业生涯规划研究的方法 (3)二、企业员工职业生涯规划的现状及重要性分析 (3)(一)职业生涯规划的概念 (3)(二)企业员工职业生涯规划的现状 (4)（三）企业内部员工职业生涯规划的重要性 (5)三、华为公司职业生涯规划的案例 (6)（一）华为员工在工作过程中出现的问题 (6)（二）华为对内部员工进行职业生涯规划的措施 (6)四、对内部员工进行职业生涯规划的原则和途径 (8)（一）企业内部员工职业生涯规划应尊循的原则 (8)（二）企业内部员工职业生涯规划发展的途径 (8)五、结论 (9)参考文献 (10)致谢 (11)企业内部员工职业生涯规划——以华为企业为例一、绪论在当今这个经济发展迅速的社会，员工面临越来越多的职业选择的机会，职业生涯规划对员工来说是个人发展有利的途径。
华为员工职业规划
华为员工职业规划华为某员工的人生规划和临别赠言，学习学习一、人生规划大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35岁，打基础、做专家；35岁～45岁，当职业经理人或顾问；45岁～55岁，创业；55岁～65岁，大学教授；65岁～75岁，公益事业…… 而且，每两段之间休息1～2年，学习充电、锻炼身体、旅游。
如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到60岁一身是病的退休，这样的人生太乏味了。
经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：第一阶段：毕业～35岁前。
打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。
可做基层主管，但不急于做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，时间长了就难以做回专家了。
此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下投资回报也可基本覆盖支出。
第二阶段：35岁～45岁前。
做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。
努力转入全球顶尖管理咨询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。
如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做高管的机会，也可以考虑。
此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，且有一笔余钱可以用来创业。
此外，带着家人周游世界也在计划之内。
第三阶段：45岁～55岁前。
创业。
创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。
以现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在10年后。
第四阶段：55岁～65岁前。
教育。
去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。
如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。
以那时的经历，写几篇含金量高的论文应该不难。
华为员工职业发展规划
华为员工职业发展规划
华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。
薪酬
在华为，我们不仅遵守当地法律规定的最低工资标准要求，而且还推行了极具竞争力的薪酬体系。
为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为人力资源部与Hay Group 和Mercer等顾问公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
奖金计划
华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。
员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。
根据薪酬政策，我们每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本
方面保持平衡。
福利
华为建立了一套面向所有员工的社会保障和福利机制，这一机制高于当地政策的要求，同时还包括了强制性的社会保险和额外福利等。
华为的员工职业生涯规划管理
华为的员工职业生涯规划管理背景资料：为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部与工部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。
这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。
公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。
对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么对自己的任职能力盲目自信与乐观。
其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。
公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。
薪酬福利、组织氛、企业文化、企业展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。
在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。
通过职业生涯规划，结合企业文化与发展方式，往往能够起到非常突出的作用。
根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。
企业对员工的职业生涯规划华为为例
华为有限公司职业生涯规划课程:职业生涯规划班级:姓名:学号:目录引言: 公司介绍第一章职业生涯职级系统介绍第二章新员工入职第三章员工发展规划第四章成为优秀的员工第五章以责任谋求共进第六章部分附录引言华为技术有限公司就是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为就是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端与云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户与消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品与服务,并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
公司的发展与员工的努力就是分不开的,华为希望能够为员工提供一个良好的平台,与员工共同发展。
本篇文章简述华为技术有限公司在职业生涯规划方面的方案！①适用范围:本管理办法适用于华为技术有限公司全体员工。
②目的:为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展,并使组织效能最大化。
③原则:员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
一)具体性原则:针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
二)长期性原则:员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程与公司发展的全过程三)动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划与本办法进行相应的调整。
第一章职业生涯职级系统介绍华为的职级系统就是华为职业发展规划的重要基础,它根据岗位性质的不同,把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列,同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
1、1岗位分类华为的职业发展规划将所有岗位分成六类:管理类、通用类、营销类、技术类、生产类与研发类。
1)管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位,包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。
企业对员工的职业生涯规划(华为为例)
华为有限公司职业生涯规划课程：职业生涯规划班级：姓名:学号：S目录引言: 公司介绍第一章职业生涯职级系统介绍第二章新员工入职第三章员工发展规划第四章成为优秀的员工第五章以责任谋求共进第六章部分附录引言华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地.华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
公司的发展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。
本篇文章简述华为技术有限公司在职业生涯规划方面的方案！①适用范围：本管理办法适用于华为技术有限公司全体员工。
②目的：为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展,并使组织效能最大化。
③原则：员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
一）具体性原则:针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程三)动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。
第一章职业生涯职级系统介绍华为的职级系统是华为职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
1。
1岗位分类华为的职业发展规划将所有岗位分成六类:管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类。
1)管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。
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浅析华为员工的职业生涯规划与管理
作者：吕延德李晴
来源：《企业科技与发展》2021年第06期
【关键词】SWOT分析;职业生涯规划;职业生涯管理
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0159-03
0 引言
华为技术有限公司（本文简称华为）近年来发展势头良好且逐步成为我国第一民营企业。
作为行业龙头，华为的壮大离不开其对职工的良好培育，而职业生涯规划与管理是对员工培训的重要导向，是绩效考核结果的重要应用，是企业与员工相联结并共同发展的重要推动力。
因此，分析华为员工的职业生涯规划与管理[1]，对研究华为企业发展，为其他企业提供标杆具有重要意义。
1 职业生涯规划与管理主要内容
1.1 职业生涯规划与职业生涯管理概念辨析
职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求，共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。
职业生涯管理是组织根据自身发展目标，结合员工特性，制定双方都能接受的目标，并采取措施保证职业生涯目标实现的过程。
从概念角度来看，两个名词有一个明显的先后顺序，职业生涯管理以职业生涯规划为基础，职业生涯管理保障了职业生涯规划的正确实施与及时调整。
从主体来看，职业生涯规划与职业生涯管理都从组织和员工两个角度进行展开。
但其各有侧重点，职业生涯规划强调员工为主体，企业在这一概念中更加侧重辅助作用;职业生涯管理强调组织与个人的双主体作用，个人在组织提供的机会中不断发展和调整自身规划进行微观管理，组织则为个人创造职业规划实现环境，作为领路人进行宏观管理。
1.2 职业生涯规划与管理影响因素
职业生涯规划作为职业生涯相关工作的基础，可将其影响因素分为前因变量与后置变量。
前因变量设计内容为职业生涯规划选择的影响因素，进行初步分解后，分为组织与个人的双因素变量。
结合SWOT方法 [2]来看，组织因素更多地涉及机会（Opportunities）与威胁（Treats），个人因素更多地涉及优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）。
组织因素在组织
文化、组织愿景、组织实力、组织制度等发展客观环境方向作为变量影响个人职业生涯规划[3]。
组织因素的完善与缺失，会成为职业生涯规划制定过程中的机会与威胁。
个人因素可分解为客观与主观两个方面。
客观因素不能为个人意志所转移，而主观因素存在不规律变化，受到主观意识的控制。
与前因变量不同，后置变量则更加强调如何判断职业生涯规划是否成功。
随着人们价值观与职业规划理论的发展，职业生涯规划实现的评价标准也随之发生变化。
从客观实际的职位晋升到薪酬增长再到考虑员工的主观心理变量。
现代对判断职业生涯是否成功的标准将员工个人的主观感受与现实情况结合，这其中包括员工的职业满意度、工作满意度与就业竞争力。
职业生涯管理中存在着双主体作用，其影响因素也分成两个方面。
影响组织职业生涯管理的因素大致分为生涯辅导、生涯信息、升迁发展及主管角色4个方面。
这4个方面内容涵盖了组织在人员、物质及制度方面为员工提供的帮助，以保证员工职业生涯规划[4]的实施。
在个人职业生涯管理方面，主要涉及了解组织发展机会、生涯信念、生涯探索、自我认知及向上沟通。
这5个方面的影响因素需要充分发挥员工的主观能动性，以保证其自身规划的落实。
2 华为新员工职业生涯规划与管理
2.1 华为新员工职业生涯规划SWOT分析
华为作为全球领先的信息与通信技术公司，其对公司员工的职业生涯规划的协助也别具一格且有着具体准确的员工职业发展手册。
从其公布的《华为员工职业发展手册》来看，我们可以对员工进行初步分类，从从业经历角度分类，可分为新员工与老员工;从职务角度分类，可分为知识型员工和技能型员工。
新员工作为刚刚进入企业的员工，其身上必然存在着企业所需要的某种特质，但也必然存在着一定的缺陷。
部分新员工有着丰富的学术知识与较开放的思维，例如应届學生;还有一部分员工则是具有一定从业经验与职场能力，例如跳槽至公司的员工。
表1、表2是对两类员工有关职业生涯规划方向的SWOT分析。
2.2 华为新员工职业生涯规划
由表1、表2可知，应届学生和有职业经验的新员工都有着同样的困境，即对华为的了解尚有不足。
因此，华为对新员工进行有的放矢的职业生涯规划协助。
在试用期期间，华为以适应性培训的方式助力员工进行职业生涯规划。
在培训中，华为将对以上两类员工进行侧重点不同的培训。
针对应届学生或无工作经验的新员工，主要侧重工作的基础知识的培训;针对有工作经验的新员工，则侧重华为工作程序的培训。
二者的相同点则是都需接受华为企业文化的培训。
在新员工的职业生涯管理方面，组织层面上，新员工多为对职位的指定性求职，且自身生涯信息多为员工自行提供，华为在组织职业生涯管理方面主要以“主管角色”这一因素为主要特色，形成以思想导师、主管的双级考核管理，由一级考核者对员工进行反馈;个人层面上，新员工在试用期了解华为员工发展路线与华为企业文化，在一定程度上会影响个人的生涯信念与生涯探索道路，结合企业特定环境进行新的自我认知，明确“我能为企业带来什么”与“企业能为我带来什么”，最终通过与上级沟通，对自身职业生涯规划进行管理。
总的来说，在新员工的职业生涯管理方面，华为与新员工形成“思想导师-主管-员工”的三级管理体系。
通过这个体系，对考评进行管理者与员工的双向反馈，共同制订未来计划与工作目标。
在试用期结束时，对合格员工进行转正，结合员工与公司的双重目标，初步确定员工的职业生涯发展序列与级别。
3 华为普通员工的职业生涯规划与管理
3.1 华为普通员工职业生涯规划SWOT分析
随着知识经济时代的到来，在当代的大型企业之中，其员工大多为知识型员工或者知识型兼技能型员工，纯技能型员工数量相当少，华为也不例外。
华为作为通信行业中的领头羊，目前企业总员工数已达19.4万人，这其中知识型员工占据绝大多数。
在知识型员工中，华为内部将其分管理、通用、营销、技术、生产与研发6个序列，除管理序列外，每序列分为5层，每层10个级别。
表3是对企业内知识型员工个人SWOT分析。
3.2 华为普通员工职业生涯规划
由表3我們可以了解到知识型员工的特性。
他们拥有充足的专业知识，并且因为在华为有着相应的工作经历，这使他们对自己有着相应的职业规划。
但如果缺乏动态持续的职业生涯规划与管理，则会导致员工规划的停滞。
知识型员工与纯技能型员工的职业目标存在很大不同，知识型员工在确定自身的职业规划道路时，不仅考虑薪酬，也会考虑职务级别、工作环境、事务参与度、自身发展等多种因素，以求获得心理满足感，更好地实现自身价值。
因为纵向发展通道为员工提供的机会毕竟有限且竞争激烈，所以并非全部知识型员工皆可通过纵向发展道路满足发展要求。
因此，华为也设计了横向发展道路以保证公司内绝大多数员工可以实现自身发展。
华为的横向发展道路包括同岗位职级调整与岗位调整两种轮换发展通道。
这种调整不仅满足了薪酬提高的基础需求，也起到了满足员工其他高级需求进而激励员工、寻求更优发展的作用。
岗位调整则是通过轮岗、换岗的方式，让员工在满足原岗位绩效要求的情况下，体验更多岗位，尝试寻找更好的职业发展方向。
与两种发展通道相对应的，员工与其上司共同制订发展与培训计划，并得到公司提供的培训和发展机会，将其作为积极的推动力量。
普通员工在华为已有了一定的工作经历，已经充分了解华为的发展机会，能够选择适合自己的发展道路。
在自我职业生涯管理过程中，与其共同发展进步的是员工的上级，上级与员工共同制定员工的职业发展规划、共同检验发展成果、共同修改发展规划，形成良好的双向沟通关系。
在组织职业生涯管理中，组织能够给予员工更多帮助，组织中主管角色为引路人，引领员工发展。
华为设置的双通道发展模式与相对应的培训方式，为员工的升迁发展与生涯辅导提供推动力。
4 结语
我国企业员工的职业生涯规划与管理起步较晚，但已经初具形态。
华为无论是在员工的职业生涯规划还是职业生涯管理上，都形成自己独有的模式。
其他公司可以以华为为标杆进行学习，结合公司自身特质，形成自己企业的职业生涯规划与管理体系。
参考文献
[1]牛静杰.CG科技公司新生代知识型员工职业生涯规划管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2020.
[2]李俊鹏.SWOT分析法在企业战略管理中的应用探讨[J].商讯，2020（25）：93-95.
[3]邢思凡.从个人职业生涯规划视角浅谈社会本位论[J].郑州铁路职业技术学院学报，2019，31（2）：90-93.
[4]卞春花，毛奇，张宝中.IT企业员工职业生涯规划研究[J].就业与保障，2020（4）：153-154.。