零售企业的人力资源管理

零售企业的人力资源管理谈到人力资源管理战略，还是要从业务战略说起。

人力资源管理战略也是为业务战略服务的。

但有些企业似乎步入了一个误区：因人制定战略，由人才决定企业的战略，即首先考虑有什么样的人才可用，而不是考虑应该向什么样的业务去发展。

我就听说过这样一件事：有一家零售企业因为同行竞争对手的北京区总经理前来应聘，觉得这个人选非常满意，所以就为了录用他，提前两年进入北京地区开店。

这样做看来是不当的，对各个地区的进入和发展应该是水到渠成，该什么时候进入这个市场，就在什么时候进入，不能让发展战略为一个人才所左右，因人设岗而失败的例子不在少数。

然而，虽然业务战略决定人力资源管理战略，但在实施业务战略的时候又确实需要人力资源先行。

如果一家零售企业已经确定了进入某地区的业务战略，那么在实施的时候，需要先启动人力资源管理战略，也就是说要寻找和培养合适的人才。

人力资源战略先行，包括好的招聘战略、薪酬战略、培训战略等等。

一、人力资源管理战略的基本原则零售企业的特点是劳动力相对密集，尤其是大型的连锁零售企业，分散在全国各地，人力资源管理的任务就很繁重，也相当繁琐。

因此，对这类零售企业的人力资源管理，我想强调两项基本原则：“逐级授权”和“跨级管理”。

“逐级授权”指的是对下一级的业务主管、部门主管进行授权，使其直接拥有人力资源的所有权力。

如果不能做到“逐级授权”，就没有办法对庞大的零售企业团队实施高度集中式的管理。

以百安居为例，英国翠丰集团对百安居（中国）就是逐级授权，百安居（中国）能够独立招聘其副总裁、区域总经理等等；百安居（中国）则对下属的管理大区、营运区区域总经理实行逐级授权，他们可以招聘各自的商店总经理；同样，区域总经理对商店总经理也是逐级授权，商店总经理可以招聘其店长、副店长等等。

当然，实行“逐级授权”应该是说到做到，十足兑现，不能随意将授予下级的权力再收回来。

国内有不少企业有逐级授权，但在执行过程中并没有完全实施。

在“逐级授权”之后，还有一条“跨级管理”。

两者并不矛盾，同等重要。

“跨级管理”就是要向上一级直接汇报其所授予的所有权力，同时要得到跨一级的管理层的监管。

比如百安居招聘中国区的副总裁，我们有招聘权，而翠丰集团要参与面试并拥有否决权。

同样，百安居（中国）在授权区域总经理招聘商店总经理的同时，在录用时还需得到中国总部的确认。

“跨级管理”中很重要的一点是需要明确只跨一级。

“逐级”指的是往下授一级，而“跨级”指的是跨一级。

所以说，如果你想向我推荐一个普通的店员，那么我没有办法录用他，因为我要跨很多级去管理，就不符合跨一级的规定；而你要是向我推荐一个副总裁，那属于我的管理范围。

但是国内一些企业有时会跨了很多级去实施管理，这就会打乱人力资源的管理体制，不利于明确职责。

对企业领导来说，应该记住只能跨一级实施人力资源管理。

鉴于人力资源管理的对象是“人”，有很大的差异性、动态性，因此，要强调做好规划，即重视人力资源战略的计划性；其次是要做到责、权、利的高度统一。

二、人力资源管理规划人力资源管理的整体规划，基本包括这样一个循环（见图1）：1.招聘招聘战略是人力资源战略规划中的第一个战略环节。

人才的招聘主要有3个来源：首先是内部选拔和培养。

在扩张的连锁零售企业中，如何保证员工能够和企业同步成长，是十分关键的；其次是外部招聘，挖对手墙角或跨行业选才；最后是管理培训生，也就是在大学或者商业学校毕业生中挑选人才进行培养。

一般来说，企业的人才招聘不外乎这3个来源，比较这三者的特点和比重，选择适合企业自身的招聘战略。

如“管理培训生”的优势在于学历高、专业知识丰富、年纪轻，因而更容易掌握新的知识、同时有较强的外语能力，缺点在于缺乏实际经验，而一名管理培训生要成长为店长需要至少5年的培养时间，这个周期也太长。

“内部选拔和培养”的优点在于相关人才对该行业较为熟悉、对企业的忠诚度也更高，缺点则是同样也需要一个较长的培养过程；尤其要注意的一点是：当企业目前只有1家店、而明年要新开5家店的时候，如果完全依靠内部培养，那么即便把所有的店长都提升为商店总经理也不够，因为一家店只有4个副店长。

这里就涉及一个“人才蓄水池(talent pool)”的问题，也就是说要考虑到企业的“人才蓄水池”与开发的业务增长是否相匹配。

至于“外部招聘”，因为是同行业跳槽过来的，相较其他两类，其培训周期最短、行业熟知度最高，缺点是成本较高而忠诚度相对较低。

所以说，不同的人才来源渠道都有其优点和缺点，成功的招聘战略就是要根据自身的业务战略需求和目前企业的实际，在不同阶段分别确定骨干在这3个来源中所占的比例。

以百安居（中国）为例，刚起步的时候，我们非常重视内部选拔、提拔。

但当时要从1个店迅速在2年内繁殖为8个店，如果仅仅依靠这“一条腿”的话，也不会有今天的规模；虽然我们在五六年前就提出了管理培训生计划，到了今天，已有管理培训生逐渐走上管理岗位，但在管理培训生计划刚刚开始的时候，他们是不可能胜任过高的管理职责的。

因此，我们必须依靠有相当多的外部招聘人才来解决空缺岗位。

而随着门店越来越多，例如在英国，已经很少进行外部招聘了。

百安居在英国有300多家店，每年只新开10多家，所以有1200个店长可供选择，提拔为商店总经理。

从1200个挑10个，真可谓“百里挑一”，绰绰有余。

但百安居（中国）从4年前的5个店到今天的50个店，不可能全部依赖于内部提拔，必须依靠于五六年前就打下的管理培训生的基础，必须依靠于不断的外部招聘。

但随着我们的店数越来越多，我们对外部招聘的依赖度就越来越低，因为企业内部的人才蓄水池在不断加大。

所以，一个企业应该制定好符合自身发展不同阶段和不同发展速度的招聘战略。

2.培训培训不是为了培训而培训，而是直接为业务服务的。

人力资源战略的一大特点是计划性，在招聘前需要制定计划，培训也同样需要计划性。

而且培训不是一次性的，而是需要常规化地不断进行。

在我加入百安居（中国）的时候，我们已经有了一个培训中心，可以容纳80个人同时进行培训，相当于4个店的中层管理人数。

但当时我们只有一个店，一次培训3个月，这样，一年就可以产出8个店的骨干。

为什么要产出8个店的骨干呢？因为我们在1年～2年内就是以7个～8个店的速度增长，不能等到正式开店的时候再去进行培训，而要在开始时就规划好干部培训的“产量”，投资建设“培训”的产能。

另外，要特别强调培训过程中的“轮岗制”，也就是在一个店内不同岗位的轮岗，或者在一个公司内营运、市场营销、采购等部门的轮岗。

3.薪酬首先，企业不能因人决定其工资高低，应该先根据企业在行业中的定位明确自己的薪酬政策和战略。

比如百安居决定要成为行业的领跑者，那么我们的薪酬水平就应定位在高于行业水平的1%。

其次，在薪酬战略的制定过程中，短、中、长期激励要与不同岗位、不同级别挂钩。

比如对商场收银员，不能等到公司完成了五年计划再给他们激励，他们等不及5年那么久，更何况他们对公司五年战略的影响较小。

所以，对于级别越低的员工，激励周期应该越短。

我们在百安居的商场中就没有月度奖金、月度销售佣金；而对于中层骨干，当月完成指标还不够，我们发放的可能是年度奖金；再高一层的，也许是每三年作为一个重大的激励周期以防止他的短期行为，保证零售企业的长远健康发展。

第三，与可量化的绩效和满意度挂钩。

绩效很好理解，就是销售数字、利润数字和毛利水平。

除了绩效，满意度也很重要，主要包括两方面：直接面对顾客的部门，顾客的满意度必须成为考核指标。

否则，可能销售情况很好，但是把顾客都得罪了、把口碑做砸了，影响了企业长远的发展；对于一些不直接为顾客服务的部门，那就一定是为公司内的其他部门服务的，因此它所服务的部门对它的满意度也是一项考核指标。

4.人才考核与选拔首先，应该有定期的人才考核和选拔。

一般一年有2次～3次，当然具体次数并不是关键。

百安居曾经在一年中有4次干部考核和选拔，因为当时处于高速发展阶段，需要不断发现和挖掘人才；而当我们处于中等速度发展时，一年可能只需要2次考核。

所以人才考核战略也要与业务战略挂钩，并不是一成不变的。

其次，在考核过程中，要贯彻“逐级考核、跨级核准”的原则。

和薪酬战略联系起来看，就是逐级按考核结果提出薪酬意见，跨级来考核。

不能仅仅上级满意了就可以，还需要更上一级确认考核结果。

这也就为不满意考核结果的员工提供一个申诉的渠道。

最后，预设目标，注重量化，突出业务重点。

目标包括硬的目标和软的目标。

硬的目标是业绩，软的目标则是满意度，两手都要抓。

其中，以业绩为考核的重点，与满意度挂钩。

不能在销售没有完成的情况下，一味强调顾客满意度很高。

百安居的做法是“业绩做加法，满意度做减法”，就是说：业绩越高，你的奖金基数就越大；而客户满意度或上游部门满意度低的话，再倒扣。

这样就能突出业务重点，既考虑了绩效，又兼顾了满意度。

5.人才挽留在中国，作为劳动密集型的零售企业，特点之一就是人才流动性大，因此，企业的人才挽留计划也是十分重要的，而且要比较早地实施。

百安居早在4年前就启动了该计划，也保障了我们管理层的低流失率。

首先要制定公司内“不能流失的人员名单”，也就是公司的核心团队。

当然，不同企业核心团队的人员比例、岗位可能不同，但必须确定这个名单，随后制定长期的挽留计划。

挽留计划可以概括为：没有钱的挽留计划是万万不能的，但钱在挽留计划中也不是万能的。

除了钱，还要相应地制定个人的福利、职业发展和培训计划，制定一个综合性的人才挽留计划。

6.关键岗位继任计划即便拥有较好的挽留计划，但可能还是留不住人才，为了企业的连续性，就必须制定关键岗位继任计划。

在该关键员工突然离职后，可以尽快有继任者接任。

关键岗位继任计划中，首先要确定关键岗位。

关键岗位的职务、级别不一定很高，但该岗位非常关键，倘若突然有人员离职，这一块业务就会垮下来；其次是选拔后备应急干部，也就是事先要有选拔对象作为后备，而不是等到员工离职后再去找。

当然，准备了后备干部以后，也不能指望他可以立刻接手前任的所有工作，应该在他继任之前就给予适当的培训，使他能够在第一时间走上关键岗位。

关键岗位的继任计划，应该是级别越高，关键继任的储备人才越多。

比如我个人在百安居就有3位继任者，而1个区域总经理只要有1位就可以了。

为什么呢？因为相对级别越低，其岗位的通用性就越强。

比如1个区域总经理有1个储备人才，但不可能有4个大区的经理同时离开，可以依靠其他区域进行互补。

相反，级别越高，其继任的人选就越多，因为他的培养周期会更长。

7.其他(1)员工关系：零售企业动辄拥有上万名员工，如何处理员工关系非常重要。

百安居有针对员工的Q12满意度调查，也就是对所雇佣者的满意度调查。

此外，还有基层委员会(Grass Roots Meeting)。

公司的总裁、副总裁每年度都必须定期参加大量的基层委员会。