绩效管理策划书
绩效方案模板6篇
绩效方案模板6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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卓越绩效工作计划共11篇
卓越绩效工作计划共11篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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策划部岗位绩效考核管理制度
策划部岗位绩效考核管理制度第一章总则一、目的为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。
二、适用范围本制度适用于公司策划线各岗位所有在岗员工。
第二章绩效考核实施标准一、前期策划总监1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。
2、激励组成：季度佣金 + 年度佣金3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数，结合季度指标达成结果发放。
季度签约项目奖励标准:季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。
年度签约项目奖励标准:年度岗位考核内容及权重：年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/1005、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。
6、业务指标设定和调整原则⏹ 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；⏹ 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。
7、离职与调动处理原则⏹ 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；⏹ 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。
二、 前期策划经理1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。
2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数，结合季度指标达成结果发放。
季度签约项目奖励标准:季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。
公司绩效考核方案(完整版)
公司绩效考核方案(完整版)-元。
本公司绩效考核管理制度的目的是为了全面客观地评价公司各部门各层级员工的业绩，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神，从而实现人治向系统管理转移的目标。
为此，本方案特别制定了以下规定。
本办法适用于公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实生、置业顾问等岗位。
考核标准为高标准、严要求、重质量，量化为核心，非量化为补充，重工作不重分数，重结果，关注计划进度、工作质量、成本意识和员工满意度。
为了保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下、逐级分解的原则，绩效考核层级划分为总监/副总、部门经理级、员工/主管级。
员工收入分为月度固定工资和浮动绩效工资，浮动绩效工资按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。
考核体系分为绩效考核和评优考核两类。
绩效考核包括月度工资考核、季度绩效考核和年度终绩效考核。
月度工资考核包括个人月度重要工作、个人月度行为评价和关键业绩指标，权重分别为90%、0%和10%。
季度绩效考核包括部门计划、季度均值和管理能力评价，权重分别为80%、20%和0%。
年度终绩效考核包括年度目标责任书达成和所管部门年度内考核均值，权重分别为70%和30%。
评优考核包括公司全体员工的优秀评选和管理奖、优秀奖、业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖、优秀团队奖、优秀员工奖等。
此外，员工还可以通过提交合理化建议节省公司成本，获得相应的奖励。
通过本公司绩效考核管理制度的实施，我们相信可以更好地评价员工的绩效，调动员工的积极性，提高员工的工作质量和工作效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
无需奖励相关内容，删除。
某公司绩效考核办法》是公司为了提高员工工作效率，激励员工积极性，制定的考核方案。
该方案主要包括以下几个方面：1、员工可以通过书面提交合理化建议，帮助公司完成工作计划或缩短工期，并获得-元的奖励。
2、员工可以通过书面提交合理化建议，提高公司工程或工作质量，获得由绩效考核领导小组确定的奖励。
地勘行业绩效管理方案
地勘行业绩效管理方案一、页地勘行业绩效管理方案二、目录1.页2.目录3.摘要4.背景和现状分析4.1行业发展趋势4.2绩效管理现状4.3存在问题分析5.项目目标5.1提升绩效管理水平5.2增强员工激励5.3促进业务发展6.教学方法与策略7.教学内容与安排8.教学资源与材料9.教学评价与反馈三、摘要四、背景和现状分析4.1行业发展趋势地勘行业作为国民经济的重要组成部分，近年来面临着转型升级的挑战。
随着科技的发展和市场需求的变化，行业竞争日益激烈，对绩效管理的要求也不断提高。
4.2绩效管理现状目前，地勘行业的绩效管理存在一些问题，如绩效考核体系不完善、激励机制不健全、员工参与度不高等。
这些问题严重影响了绩效管理的有效性，进而影响了整个行业的运营效率和发展。
4.3存在问题分析1.1绩效考核体系不完善：目前的绩效考核体系过于简单，不能全面、准确地反映员工的工作表现和贡献。
1.2激励机制不健全：激励措施单一，缺乏针对性和差异化，不能有效激发员工的积极性和创造力。
1.3员工参与度不高：员工对绩效管理的参与度不高，缺乏主动性和积极性，导致绩效管理的效果不佳。
五、项目目标5.1提升绩效管理水平通过制定科学的绩效考核指标体系，完善绩效考核流程，提升绩效管理的专业性和准确性。
5.2增强员工激励建立多元化的激励机制，包括物质激励和精神激励，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
5.3促进业务发展通过有效的绩效管理，提升整个团队的执行力和协同性，推动业务的发展和提升竞争力。
此教案、方案、计划书、报告、策划书旨在为地勘行业提供一套全面的绩效管理方案。
全文共计约1500字，内容详实，结构清晰，可供参考。
地勘行业绩效管理方案六、项目内容和实施方案6.1绩效管理体系建设1.1.1设计科学的绩效考核指标：根据地勘行业的特点，设计包括工作量、质量、效率、创新等多维度的绩效考核指标体系。
1.1.2制定明确的考核流程：明确绩效考核的时间节点、流程和责任人，确保考核的公正性和透明性。
绩效积分制策划书3篇
绩效积分制策划书3篇篇一绩效积分制策划书协议书甲方：_______________________（公司名称）法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________乙方：_______________________（员工姓名）性别：_______________________身份证号码：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________一、绩效积分制的目的和原则1. 目的：通过绩效积分制，激励员工提高工作绩效，促进公司的发展。
2. 原则：公平、公正、公开、透明。
二、绩效积分的计算方法1. 绩效积分将根据员工的工作表现、工作成果、工作态度等因素进行计算。
2. 具体的计算方法将在公司内部制定的绩效积分制度中明确规定。
三、绩效积分的用途1. 绩效积分将作为员工晋升、调薪、奖金发放等的重要依据。
2. 员工可以根据自己的绩效积分兑换相应的福利或奖励。
四、绩效积分的管理1. 公司将设立专门的绩效积分管理部门，负责绩效积分的计算、记录和管理。
2. 员工可以随时查询自己的绩效积分情况。
五、协议的变更和解除1. 本协议的变更和解除需经双方协商一致，并签订书面协议。
2. 如乙方违反本协议或公司的绩效积分制度，甲方有权解除本协议。
六、其他条款1. 本协议未尽事宜，双方可另行协商补充。
2. 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
3. 本协议自双方签字（或盖章）之日起生效。
甲方（盖章）：_______________________法定代表人（签字）：_______________________日期：______年______月______日乙方（签字）：_______________________日期：______年______月______日篇二绩效积分制策划书协议书甲方：[公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[公司地址]联系方式：[联系电话]乙方：[员工姓名]性别：[性别]身份证号码：[身份证号码]地址：[员工地址]联系方式：[联系电话]一、绩效积分制的目的绩效积分制的目的是通过对员工工作表现的量化评估，激励员工积极工作，提高工作效率和质量，实现公司的战略目标。
绩效管理体系优化方案
第8页
各项目公司成立以人力资源部为主要负责部门的绩效管理工作组， 协助各部门开展绩效考核工作
项目公司绩效管理工作组
组长：人力资源部经理 副组长：计划管理部经理
成员：人力资源部绩效薪酬 主管、计划管理部计划管理主 管
2023年5月21日
职责
•
根据项目公司实际情况，组织编制和修订员工绩
效考核管理制度；
工作的结果 决定企业现在的绩 效
在绩效考核结果中 最重要
如“人才培养”指 标
工作的过程 决定企业将来的绩 效
在绩效考核中次等 重要
如“服从大局的态 度”指标
员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础
提高干部素质是公 司长远发展的必须
部门绩效指标＝关键业绩指标＋基础管理指标 部门领导指标＝相应部门绩效指标＋能力态度指标 其它员工指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标
被考核人与直接 上级共同确定目 标额，以加强对 工作目标的认同 和工作积极性
强调直接上级在 将绩效考核结果
绩效管理中发挥主 综合运用于绩效工
导作用；
资发放、岗位工资
通过明确的职责 调整、提升方法指
划分和流程设计， 引、培训开发和人
明确企业各个层次 员晋升调整等；
和部门在绩效管理 建立绩效考核档
中的作用，使绩效 案，作为各项管理
绩效管理办公室
主任：人力资源部经理 副主任：计划管理部经理
成员：人力资源部绩效主 管、计划管理部绩效考核主管
2023年5月21日
职责
•
根据公司实际管理环境，组织编制和修订集团绩效管
理制度；
•
根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织
各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；
504-华润绩效管理方案(37)页
人力资源管理部门的专业能力
企业中高层管理者，特别是中层经 理的管理能力
部门职能及岗位职责的清晰 公司高层领导的支持 配套的薪酬激励体系
公司已建立专门的人力资源部，人力资源管理专业力量可进一步加强。
中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划考核已运行了一段时 间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划 的能力。
1133..进进行行IITT系系统统统统一一规规 划划，，实实现现运运作作效效率率提提升升
行动方案
12.1基于客户需求的产品系列 和标准研究（至少包括目标 客户、户型配比、规划、单 体户型/设计标准、产品配 置标准等）
12.2加强设计管理能力（设计 任务书模板、设计评审标准 完善）
12.3强化技术管理能力（至少 包括部品研究、战略/重大 采购技术标准研究等）
行动方案
10.1供方管理体系建立（供应 商分类、选择、评价标准优 化等）
10.2供方资源库建设（供应商 数据库；战略供应商发展等）
10.3采购策划（采购项目分类 标准等）
10.4规范及时的招标采购（评 标标准；标书标准化等）
10.5合同标准化管理
责任主体
成本管理部
成本管理部 成本管理部 成本管理部＆项目部 成本管理部
· 11 ·
第三步：行动方案及衡量指标——财务维度（1）
关键战略举措
11..提提高高资资产产周周转转效效率率，， 提提高高盈盈利利水水平平
行动方案
1.1提高业务收入 1.2提高项目经营开发能力 1.3合理控制资产负债率
责任主体
考核指标
1-A 净资产回报率（ROE） 1-B 投入资本回报率（ROIC） 1-C 营业额年增长率 1-D 净利润年增长率 1-E 综合毛利率
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绩效管理策划书绩效管理策划书绩效管理策划书每个娱乐城都必须得打出自己的特色。
只有这样，才能立足于这个行业!首先，得进行准确的市场定位，要把xx-x 打造成什么档次的娱乐城?我们要面对什么层次的消费群体?第二，在硬件条件无法过多改变的情况下，我们要做的就是软件条件的改变。
通俗地说就是提高服务质量。
第三，我们必须打造一个出色的团队。
努力地营造家的氛围，让员工有归属感，让我们的员工把xx-x当成自己的家，忠于我们的公司。
以当今上海娱乐业的总体发展和日益激烈的竞争趋势来看，传统模式和模仿他人的手段已很难在现今的娱乐市场平稳生存了。
特别是新场的开幕，怎样在这个市场立足?怎样策划营销方案?这些都是很关键的问题。
做好这些一定要制订一个完善的开业管理计划，因为它将直接影响到企业今后的发展并能为企业带来良好的经济效益。
根据目前本人所了解的营业现场规模以及对今后的娱乐业发展方向看法，结合自身对此行业的认识，以及多年的经营管理经验，制定出以下开业计划：一. 管理规章制度的制定：a. 企业的员工守则b.奖惩制度二. 各级主管部门人员的职责制定。
三. 现场作业流程的制定：a. 外场工作的流程a. 点餐式ktv外场工作流程b. vip式ktv 外场工作流程b. 迎宾接待的工作流程c. 总机的工作流程d. 酒吧的工作流程e. 厨房的工作流程f. 保安的工作流程g.vip公关人员的工作流程h. 保洁的工作流程i. 制定包厢形式/区域/价格四.各式表格的制定a. 点餐式ktv之适用表格b. vip式ktv之适用表格五.培训课程/教材制定a. 点餐式服务人员的培训教材b. vip服务人员的培训教材c. 楼面干部的培训材料六.人员体能教育训练七.干部/人员的招募工作八.人员的制服制定九.开幕/试营业的准备工作a. dm广告制作b. 促销活动c. 开幕活动d. 公关活动e. 广告宣传十.所有人员培训效果的验收及考核十一.试营业十二.正式营业另外在制定营业现场开业管理进度表的同时还要制定ktv(转载自百分网，请保留此标记。
)设备采购进场明细表。
此两项工作应同时按照进度表的时间进行工作安排，否则对开业筹备时的工作进度会有很大的不便。
下面本人就把需要采购的设备分几大类列出：一. ci相关印刷物品的设计与发包二. 各式基本表格的制作与印刷三. 消耗品进货明细四. 音响器材类五. 电脑系统六. 包厢硬件设备七. 广告招牌八. 厨房/吧台设备九. 电话/监视录影设备十. 员工食堂/更-衣室设备十一. 财务用品十二. vod点歌系统十三. 柜台结帐/确认验收系统十四. 灯具/硬件维修备料根据现场占地7474.4平方米，三个楼面一共138间包厢来看，二、三楼可做为点餐式ktv的包廂，每层40间，共80间。
四楼设定为vip包厢，共58间，将出品部(厨房、吧台)设立在三楼以便及时将餐点饮料送至楼面，二、四楼必须再设立副吧和安装菜梯，以便及时将餐点饮料送至楼面。
包厢分布应简单明了，不宜过于复杂。
如包厢较多可再按区域进行化分(a区、b区等等)，每个区域的包厢最好能够一目了然，这样有利于在经营时人员对区域的掌控和管理，亦可节约人员成本。
点餐式包厢的类型可根据现场情況分为大、中、小三種類型，也可根據經營情況加設迷你包廂和特大包廂，來滿足各種不同層次和需要的消費群體。
ktv的管理相對不如酒店管理那樣複雜、繁瑣。
ktv的管理比較講究實效，從這方面來講，臺灣的ktv管理模式相對應該是最好、最完善的。
從人員的前期培訓到營業現場的日常管理都非常嚴謹有序，其中的人員培訓對於ktv來説尤為重要,因為培訓是營造現場管理氛圍的基礎，所以對於培訓人員的要求相當的高,要具有相當專業的水平。
接着说一下点餐式ktv的經營理念，点餐式ktv的經營理念就是以較低的消費價格來、优质的服务、优良的视听效果和美味的食品来吸引並刺激顧客的消費能力，而使消費者能充分地占有營業空間，以謀得盈利。
另外，開設点餐式ktv對於消費群體的定位相當關鍵，將直接影響到開業後的經營。
附送：绩效考核个人总结绩效考核个人总结201X年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。
现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
201X年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、201X年度绩效考核实施过程中存在的问题：1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因201X 年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在201X年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，201X年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。
“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。
但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出;201X年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。
此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;201X年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。
当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;集团在201X年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。
但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、201X年度绩效考核实施后的效果：1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了201X年的考核表的形成过程;通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的;此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因;经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的;其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通;大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。
大部分人员希望(1)、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高;(2)、缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会;(3)、与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。