卓越管理者的辅导与激励技巧

成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧

第一部分辅导

第一单元人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”

1.中国三代企业家：

✓第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞

✓第二代：服务起家：马云等

✓第三代：靠整合资源

2.正确的观念：

✓以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的；

✓员工（干部）的技能可分三个部分：

1)本身具备的；

2)公司开始教导的；

3)每一年新增加的；

✓有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；

✓综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；

3.技能薪的基本要素：

✓中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务；

✓评鉴技术的熟练度，并给予证照；

✓薪酬变动不一定与职务变动挂钩；

✓几乎不考虑员工年资；

4.国内实行职务薪的瓶颈

✓公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；

✓很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；

5.建议做法

✓将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；

✓对每一个部分的技能尽可能地明确说明；

✓量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的：

1)第一个是思考公司的战略；

2)第二个是思考公司的干部；

3)第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；

4)公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经

理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司

的干部，关注市场的变化；

总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；

第二单元辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答

1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建

立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；

2.辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我

们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！！

3.问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他

A：正确的观念：

1.沃尔玛：员工创造非凡

2.辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）；

3.辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统

都要上课，学习的；

4.辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责；

B：国内的瓶颈

1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：

a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两

种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有

意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：

✓第一个就是打电话，打手机，发短信

✓第二个就是开会

✓第三个就是接见客人或者是去接主管

✓批公文写报告

b)不想改变现状

c)怕面对他人

d)不了解手下的工作

2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

压力来自于明确的要求；

C：建议做法

1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）

a)直属上级

b)资深员工（干部）

c)外聘顾问或技师

d)其他平行部门人员

2.员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：

a)学科（基本理论与实务/本国与外国语文）

b)术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

c)人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）

3.公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，

并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。

总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；

第三单元辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力

A：正确的观念：

1.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；

2.辅导= 观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范

演练+ 陪同作业+ 追踪；

3.“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，

检验，追踪。

B：国内的瓶颈

1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落；

2.员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。

C：建议做法

1.培训架构

a)公司筹备的商学院或培训中心

b)各单位部门自设的训练班

c)QCC（品管圈）

d)直属主管或辅导员

2.辅导教材

a)教材取材自公司过去的运营操作事例

b)教材依功能/级别/任务编辑

c)教材应定期修正

d)教学中心应收集反馈意见

3.辅导手册必须注明：

a)重点（Key Points）

b)建议方法（Good Ways）

c)其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信；

总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

第四单元辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好A：正确的观念：

1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；

2.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍；

3.“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决；

B：国内的瓶颈

1.左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

2.每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和

“辅导重点”；

3.考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程

（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流

人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务

人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）；

4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品

管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长

管的；

C：建议做法

1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没

有前例，但很可能会发生，进行模拟训练；