第4章-项目计划
课后习题答案--第4章计划
第四章计划职能同步测试参考答案一、单项选择题1.D2.C3.C4.D5.B二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3. BCD4.ACD5.AD三、简答题1. 什么是计划？计划有哪些类型？计划有名词和动词两层含义。
从名词意思上来讲，计划是对组织未来一段时间内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排处理。
从动词意义上来讲，计划是管理者为了达到既定的目标而制定行动方针的过程。
所以狭义的计划实际上就是计划的制定过程而广义的计划除了计划的制定以外，还包括计划的执行与控制过程。
（1）按计划的时间划分①长期计划（10n9-term plan）：又称为规划，时间一般在5年以上。
一般由高层管理者制定。
②中期计划（middle-term plan）：介予长期和短期计划之间，时间一般为l～5年。
一般由中层管理者制定。
③短期计划（short——term plan）：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。
多由基层管理者制定。
（2）按计划的广度划分①战略性计划（strategic plan）：指着眼于组织整体目标和方向的计划。
是组织较长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。
②战术性计划（tactical plan）：指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。
（3）按计划的对象分类，计划可分为综合计划、部门计划和项目计划。
①综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，它可能关联到整个组织或组织中的大多数部门，一般年度预算计划是综合计划。
②部门计划是在综合计划基础上制定的，其内容较为专一，局限于某一特定的部门或某一特定的职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的目标而制定的分计划。
如企业营销部门制定的年度销售计划，就是根据总生产计划制定的分计划。
项目计划是针对组织的特定活动所做的计划，例如某新产品的开发计划等。
4.按计划的明确程度和约束力大小分类，计划可分为指令性计划与指导性计划①指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。
中文版Project2010实用教程第四章管理项目任务
(4) 选中【粘贴】单选按钮。在【作为】列表框中选择【文本数据】选项，单击【确定】 按钮，如图 4-7 所示。
图 4-6 复制 Excel 中的数据
图 4-7 【选择性粘贴】对话框 -45-
中文版 Project 2010 实用教程
(5) 此时 Excel 2010 中选中的单元格即以文本数据方式原封不动地复制到了 Project 中，并 自动为其编上号，效果如图 4-8 所示。
(6) 选中 1~51 个任务名称所在的数据表区域，在【任务】选项卡的【任务】组中单击【自 动安排】按钮，即可为所有任务自动填充工期、开始时间和完成时间，填充后的效果如图 4-9 所示。
4 .1.1 输入任务
在 Project 2010 的多种视图中都可以输入任务，其操作方式大致相同。 如果要在【甘特图】视图中输入任务，只需要选中工作区的【任务名称】栏下的单元格， 然后输入任务名称，按 Enter 键或单击其他单元格输入即可。
中文版 Project 2010 实用教程
【例 4-1】为项目文档“房屋保险理赔处理”输入任务。 (1) 启动 Project 2010 应用程序，打开项目文档“房屋保险理赔处理”，选择【任务名称】 栏下的第一个单元格，输入文本“房屋保险理赔处理”，如图 4-1 所示。 (2) 按 Enter 键，系统自动选中下一行的【任务名称】栏下的单元格，并自动在行标题处显 示行号，此时系统自动将【任务模式】设置为【手动计划】，效果如图 4-2 所示。
4 .2.2 删除任务
工程项目管理第4章 建设项目目目标控制基本原理
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
项目计划内容
项目计划内容一、项目背景。
随着社会的发展和科技的进步，项目管理在各行各业中变得越来越重要。
项目计划作为项目管理的重要组成部分，对项目的顺利实施起着至关重要的作用。
因此，制定一个全面、合理的项目计划显得尤为重要。
二、项目目标。
本项目的目标是在规定的时间内，以最低的成本，实现项目的预期目标，确保项目顺利实施。
具体目标包括，确立项目目标和范围、明确项目的时间和成本、制定项目执行计划、制定项目质量和风险管理计划等。
三、项目范围。
项目的范围包括项目的目标、项目的可交付成果、项目所包含的工作、项目所不包含的工作等。
在确定项目范围时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的范围明确、合理。
四、项目时间计划。
项目时间计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的启动时间、工作分解结构、工期计划、里程碑计划等。
在制定项目时间计划时，需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，确保项目能够按时完成。
五、项目成本计划。
项目成本计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的预算、成本估算、成本控制等。
在制定项目成本计划时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的成本控制在合理范围内。
六、项目风险管理计划。
项目风险管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的风险识别、风险评估、风险应对等。
在制定项目风险管理计划时，需要充分考虑项目的不确定性和风险性，确保项目的风险得到有效管理。
七、项目质量管理计划。
项目质量管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的质量目标、质量标准、质量保证、质量控制等。
在制定项目质量管理计划时，需要充分考虑项目的质量要求，确保项目的质量得到有效保障。
八、项目沟通管理计划。
项目沟通管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的沟通需求、沟通方法、沟通频率、沟通责任人等。
在制定项目沟通管理计划时，需要充分考虑项目的沟通需求，确保项目的沟通畅通。
九、项目相关方管理计划。
项目相关方管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的相关方识别、相关方需求管理、相关方参与计划等。
第四章-工程项目目标控制概要知识交流
第四章工程项目目标控制一、填空题1、工程项目目标控制的行为对象是（工程项目目标），控制行为的主体是（项目经理部），控制对象的目标是（构成目标体系）。
2、界面管理是（通过界面分析，进行组织和设计，进行有针对性的科学控制）。
3、工程项目进度控制以（实现工程项目合同约定的交工日期）为目标。
4、里程碑计划是以（项目中某些重要事件的开始或完成时间点为基准）的计划。
5、流水施工是（指所有的施工过程按一定的时间间隔依次投入施工，各个施工过程陆续开工、陆续竣工，使同一施工过程的施工队伍组保持连续、均衡施工、不同的施工过程尽可能平行搭接施工）的组织方式。
6、当网络图的起点节点有多条外向箭线是，应用（母线线法）绘图。
7、虚箭线的作用是（正确表达工作间的逻辑关系，起“连接”和“断路”的作用）、（区分作用）、（用虚箭线对分段流水作业、立体交叉作业断路）。
8、时标网络计划以实箭线表示（工作），以波形线表示（自由时差），以虚箭线表示（虚工作）。
9、施工进度计划之间的关系是（高层次计划为低层次计划提供依据，低层次计划是高层次计划的具体化）。
10、若工作的进度偏差大于该工作的总时差，则此偏差影响（后续工作和总工期）；若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则此偏差影响（后续工作）。
11、项目质量环是指（影响项目质量的各个环节，是从识别需要到评定能否满足这些需要的各个阶段中，影响质量的相互作用的活动的概念模式）12、PDCA 循环是指（计划、实施、检查和处理四个阶段循环往复）。
13、事中控制的策略是（全面控制实施过程，重点控制工序和工作质量）14、事后控制的重点是（进行质量检查、验收及评定）。
15、工序是指（一个（或一组）工人在一个工作地对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项生产活动的总和）。
16、“四全动态管理”是指（全员、全过程、全方位、全天候）17、“三不放过”原则是指（事故原因不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过）。
第04章 项目时间管理
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。
项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。
1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。
FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。
ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。
⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。
⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。
②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。
是软件逻辑或组织关系。
【软考高级】信息系统项目管理-第四章 项目整体管理(打印版)
第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。
是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
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主要内容
1 2 3
概述 项目计划的编制 项目计划的工具与方法
4.1
概述
20%的项目计划工作将会决定80%的项目成果！ 20%的项目计划工作将会决定80%的项目成果！ 的项目计划工作将会决定80%的项目成果
4.1.1
项目目标
项目目标
•是指一个项目为了实现预期成果所必须达到的各项 标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望 得到的一项服务。
• 树型结构图 • 项目结构分析表
WBS格式 WBS格式
缩进列表 1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx 1.3xxxxxxxxxxx 1.4xxxxxxxxxxxx
第4章 项目计划 章
2011年7月5日星期二
讨论-问题？ 讨论 问题？ 问题
Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定 计划的更好吗？ Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
• 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系； • 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的 计划更可以导致较高的绩效； • 最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效 的情况，一般都是因为环境的原因。
3.3 奖品 Jeff 4.1 娱乐承 办商 Pat 4.2 许可证 Neil 5.2.1 舞台设计 5.2.2 音响及灯 光布置 Joe
5.1 演员 Jeff
5.2 看台 Jim
6.1 食品 Bill
6.2 设备 Chris 7.4 7.3 保安工作 休息室 设施 Rose Jack 7.3.2 7.3.1 休息室 急救站 布置 Beth Jack
C C
122 人员设备进场 123 材料采购 131 基础施工 132 主体施工 133 屋面施工 141 内部装饰 142 外部装饰 151 电源工程 152 电梯工程 153 消防工程 154 邮机工程 161 道路修建 162 环境绿化 171 资料验交 172 结构物验交 180 项目管理
P
4.1.3
项目结构分析及分解
项目目标一经确定，就需要确定哪些工作要素和活动 来完成。因此，项目工作分解尤为重要，是一项必不 可少的工作。项目分解结构一般采用WBS(works breakdown structure)方法，进行项目分解，将项目整 体系统地分解成有内在联系的若干工作任务。 。
（1）项目的结构分析 • 对项目的整个系统作分析，确定它的构成及它的多层次系 统单元之间的内在联系。 （2）项目结构分析的主要工作 • 项目的结构分解 • 项目单元的确定 • 项目单元之间逻辑关系的分析 （3）项目结构分解
4.2.2 计划编制的程序
项目计划编制的步骤 （1）收集和整理有关信息 （2）确认项目目标及项目环境分析 （3）工作说明 （4）工作分解结构 （5）编制线性责任图 （6）绘制逻辑关系图
4.2.3
项目计划的内容
（1）工作计划 （2）人员组织计划 ①框图式 ②职责分工说明式 ③混合式 （3）设备采购供应计划 （4）其他资源供应计划
生日宴会WBS 生日宴会
生生生生 10000
晚宴 11000
娱娱 12000
生生生生 11100
饮饮 11200
清清 11300
做做 11400
音音 12100
灯灯灯灯 12200
室室灯灯 12300
VCD灯光 12400
食食 11310
餐餐 11320
凉做 11410
热做 11420
食食食 11421
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用分解技术按要素分解的工厂建设项目工作分解结构
1 新型战机
11 飞机框架
12 发动机
13 电子设备
14 通讯系统
15 武器系统
111 机翼
121 左舷
131 导航仪
141 接收
151 导弹
112 机身
122 右舷
132 显示器
142 传送
项目的核心目标： 项目的核心目标： • 质量目标 • 投资目标 • 工期目标 是指完成项目所必须达到的质量标准 是指项目投资必须控制在限定的数额内 是指完成项目所必须达到的时间限制
制定目标的依据 • • • • ①合同提出的项目总目标 ②反映项目特征的有关资料 ③反映当地建设条件的有关资料 ④国家的政策、法规、规范以及标准等
表 格 形 式 的 WBS
（4）项目结构分析过程 • 将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分 • 研究并确定每个子部分的特点和结构规则，以作进一步的 分解 • 将各层次项目单元收集到检查表上，评价各层次的分解结 果 • 用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图 • 分析并讨论分解的完整性 • 按决策结构图，制作相应的文件 • 在设计和计划过程中确定各单元的说明文件内容，研究并 确定系统单元之间的内部联系
（5）项目结构分析方法 • • • • • 按产品结构进行分解 按功能进行分解 平面或空间位置 项目实施过程 要素
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
项目设计工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
项目建造工作 三通一平 十建施工 安装施工 验收交工
大 成
□ □ □
●
●
▲ 〇
● ● ●
● ● ●
▲ ● ●
□ ● ●
●
代码 111 图纸审核 112 施组编制 121 三通一平
WBS
项目经理 J J P P P
技术部
施工部
质量部 C C C
采购部 C C F F F
财务部 C C C J J J J J J J J
计划部 C C C F J
F F
4.1.2
项目计划
项目计划的概念和作用
•是项目组织根据项目目标的规定，对未来项目实施过 程进行规划、安排的管理活动。 •它围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排 任务进度、编制完成任务所需的资源、预算等，从而保 证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可 能高的质量完成。
项目计划的作用 •确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围 •可以明确项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相 应的职权 •促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与 沟通 •使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、 途径及期限 •可作为分析、协商及记录项目范围变化的依据，也是约 定时间、各种资源供给的依据 •为管理者提供完成项目的关键活动及线路 •可以把叙述性报告的需要减少到最低。
图例： ▲负责
责任者（个人或组织） 责任者（个人或组织） ●辅助 工作分解结构 △承包
任务编码
任务名称
项目负责人审核意见： 项目负责人审核意见： 签名： ： 日期
( ▲ 负责
项 责任者 目 经 理 WBS 设计 招标者 施工准 备 采购 施工 项目管 理 ▲ ● ● ▲ 〇 土 建 总 工 ● ● ● □ ▲ ● 机 电 总 工 ● ● □ ● ● ●
案例讨论（课后完成）
假如X公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责 此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？ 做出WBS。
责任分解矩阵表制定 目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门 在项目实施过程中的管理协调 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依 据制作此表 结果：工作责任分配表
节日项目工作分析结 构
食品摊位 Chris
4.2 项目计划的编制
（1）制约因素 ①项目的规模大小 ②项目的紧急性 ③项目的复杂程度 ④总进度是否由一两项关系事项所决定 ⑤对项目细节掌握的程度 ⑥有无相应的技术力量和设备
（2）制定进度计划的依据 ①活动历时估算 ②资源库描述 ③项目和资源日历 ④约束条件 ⑤提前和滞后
〇审批
总 会 计 师 ● ● □ □ □ ● □ ● ●
●辅助
计 划 合 同 处
△承包
机 电 设 备 C 合 同 处
□通知) 通知
咨 询 专 家 ● ● □ ● ● ● ▲ □ ▲ □ 中 技 公 司 □ □
工 管 处
财 务 处
设 计 院 ▲
电 力 局 □ 〇 □
水 电 部 〇 □
十 四 局 □ □ ▲
项 目 责 任 分 配 表 F: 负 责 J: 监 督 C: 参 与 P: 批 准
C C
F F F F F F
J J J J J J
C C C C C C
P
P
C C C C
F F
策划1） 生日宴会（策划 ）
1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜 1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类 1.4.2.3其它类 2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟
Q2
• 计划赶不上变化 • 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 • 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价 值 ,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会 使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的 价值。 • 计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变 化总会发生。 • 项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新
海海食 11422
其其食 11423
策划2 策划
Birthday Party 总策划
场地布置及物品准备
饮食采购
游戏准备