全面社会责任管理

• 图四.全面责任管理系统框架
三. 全新企业管理模式
• 1.治理模式由单边转向利益相关方共同治理 • 全面社会责任管理框架从股东价值主导转 向社会价值主导，其核心表现是企业的治 理结构由单边（股东）治理模式转向利益 相关方共同治理模式，决策权力配置由一 • 元主导模式转向多元共享模式。
• 2. 管理目标转向追求综合价值最大化 • 全面社会责任管理目标从追求利润最大化 转向追求现有企业管理模式下的追求经济、 社会和环境的综合价值最大化。 • 企业治理机制、发展战略、管理制度、管 理流程、管理方法和企业文化都直接或间 接地服务于这一核心目标。
• 3. 管理对象从内部拓展到外部 • 全面社会责任管理对象从企业内部的人、 财、物拓展到内外部利益相关方的资源、 信息、能力和潜力。
4. 管理价值从财务价值延伸到综合价值 • 全面社会责任管理价值从财务价值延伸到 经济价值、环境价值和社会价值，从股东 价值延伸到利益相关方价值，从关注自身 价值延伸到创造社会福利。
• 全面责任管理——企业社会责任管理的战略性方法。 • 企业社会责任（Corporate Social Responsibility CSR） 指企业要对包括股东在内的所有企业利益相关者承担 一定的责任，是企业价值创造体内各利益相关者之间 利益分配的外在表现。
• 图1 企业社会任金字塔模型
• 图2 企业社会责任三角模型
5. 管理机制从企业内部资源的优化配置发展 到促进社会资源的优化配置 • 全面责任管理以利益相关方的发展为基础 和前提，深刻认知社会资源的多种存在形 态，努力激发和实现利益相关方配置经济、 社会和环境的多种社会资源的潜力、优势 和意愿，充分发挥利益相关方的主观能动 性，加强彼此合作，促进社会资源的更优 配置。
• 谢谢大家的倾听 • Thank you .
• 4. 行动 • 在检查过程中若发现计划与执行不一致或 有差距，企业一方面可能需要对责任目标 和价值观进行修正。 • 更多情况下，应修改执行方案和做法，特 别是在那些出现问题的地方，从而为责任 管理的持续改进提供基础。
• 对处于不同产业、生产不同产品、面对不 同客户等利益群体的特定企业来说，责任 管理可能有各自的特征和自身特殊的要 • 求. • 但可以认为，全面责任管理从战略角度为 企业提供了一种一般性的责任管理方法和 思维。
战略区
战略区包括的行为是那些管理者 于战略意义上的考虑而采取的行 动。 如公司的管理者基于追求利润的 战略来进行抉择的, 从长期意义 上讲能够增加股东财富。
道义区
右边道义区中包括的行为是管理者 基于其自身的价值判断而实施的行 为。 这些行为是由管理者的道义责任 决定的，较少考虑是否与股东的 利益相悖，而且从短期角度看， 是偏离利润最大化目标的。
• 3. 持续改进和创新 • 全面责任管理坚持持续改进的反馈环，促 进管理体系的不断创新和改进。 • 对企业战略与运营流程进行持续的创新和 改进，能够提升企业的潜在绩效和不断改 善结果。
• 4. 绩效指标体系 • 全面责任管理要求构建与运用关键绩效指 标体系，采用至少能够衡量企业“三重底 线”（经济、社会和环境）绩效的指标体 系，以表明企业运营的透明度以及企业对 行为结果的负责任程度。
全面社会责任管理
目录
1. 全面责任管理的内涵
2. 全面责任管理的内容
3. 全新企业管出
全面责任管理（Total Responsibility Management）是由Waddock等（2002） 首先提出来的。 至今理论界对其还没有形成 一个完整的定义。
法规层级
这一层级对企业社会责任性行 为的供给的强制性最强, 在这一 层级上企业是严格按照法律和 规章的规定行事的, 属于服从性 的行为。如控制污水和废气的 排放等。
标准层级
其中的企业社会责任行为则属于 依从性行为, 是按照社会风俗习 惯（可称为社会标准）行业标 准行事的。如果不行事，可能 会得不到消费者的认可。
感召
全面责任 管理内容
融合 改进与创新 绩效指标体系
• 1.感召 • 全面责任管理要求企业最高管理层对基于 价值观动力的企业核心责任的愿景所作出 的明确承诺。 • 感召能够赋予企业内在的动力，因为它会 揭示利益相关方广泛参与、建立企业与利 益相关方的相互信任和合作关系对于价值 创造的重大意义。
• 2. 融合 • 全面责任管理强调把产生内在动力的企业 愿景融入到企业战略、员工关系、运营流 程以及众多管理体系之中。 • 企业需要明确融合的具体方式，以满足特 定利益相关方和行业的需要，并且做到公 开透明。
• 2. 执行 • 这一阶段是通过具体运作，实现计划中所 确定的目标。 • 企业要判断其责任愿景、使命和价值观陈 述与利益相关者和环境实际被对待的方式 是否一致，确定理想和现实间还存在哪些 差距，并在此基础上决定行动的内容、重 点和优先次序。
• 3. 检查 • 总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪 些错了，明确效果，找出问题。 • 定期收集相关资料和信息，将得出的结果 与以前设置的参照物进行对比，评价当前 的执行情况。与相关的内外部利益方就结 果进行沟通与交流，并鼓励其进行持续性 的评估和参与。
四. 全面责任管理的实施
• 全面责任管理要以系统、整体、长期的观 念去思考、推动和实施。 • 在实践中，可以采用类似于TQM的划—— 执行——检查——行动循环来推动全面责 任管理的实施，这种循环往复的过程可以 使企业的全面责任管理得到不断改进和提 高。
• 1. 计划 • 首先要确定谁是企业的主要利益相关者以 及不同利益相关者的不同问题进行特定的 考虑。 • 例如，对于劳工问题，应对照国际劳工组 织（ILO）协定和标准，要考虑涉及的相关 法律有哪些，通行的国际标准和原则是什 么，确定相应的责任目标。
• • • • • •
虚线表示每个层级之间是具有可渗透性。 当其他企业也纷纷仿效这一革新行为时, 个别企业在战略区的社会责任性行为就 会趋于向下方层级转移, 甚至这一实践会 成为一项标准。 波浪线表示战略和道义区两者之间的界限是可以 移动的。
• 全面责任管理的一般框架和系统逻辑 • 非常类似于全面质量管理（Total Quality ManagementTQM）. • 但TRM关注的内容是企业的社会责任，聚焦的对 象不再像TQM那样限于顾客的质量需求，而是扩 展到了更广泛利益相关者多样化的社会、环境、 生态等要求。全面责任管理模型如下图
• 经济、社会、生态三重责任 政府 结盟
股东 供应商 全面责任 管理
消费者
社区
雇员
组织
图三.全面责任管理模型图
二. 全面责任管理的内容
• 企业社会责任是当今世界企业发展的重要 时代潮流，是经济全球化时代的新的商业 规则。 • 全面责任管理可以被视为一个系统或过程 其内容主要包括感召、融合、改进与革新、 绩效指标体系等要素。
概念的发展
李伟阳和肖红军认为实现企业的 全面社会责任管理，需要从企业 社会责任基本理论出发重构 企业管理模式。
全面责任管理是指企业将责任意识作为实现自 己商业模式的核心部分，运用系统分析与管理 方法，有效处理企业活动对利益相关者所产生 的影响，全面管理企业对经济、社会、环境、 生态等各方面的责任，从而形成一个完整的 企业社会责任管理体系。