第三章决策
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【专升本-管理学复习资料】第三章决策
第三章决策1.决策的概念及其理解。
概念：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。
对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
2.决策的类型有哪些？（1）按决策的重要程度划分为：战略决策、管理决策、和业务决策（2）按决策的重复程度或所涉及的问题划分为：程序化决策和非程序化决策（3）按决策的多寡划分为：个人决策和集体决策（4）按环境因素的可控程度划分为：确定性决策、风险型决策和不确定性决策（5）按决策者的手段划分为：经验决策和科学决策3比较群体决策和个体决策各自具有的优缺点。
个体决策的优点：①果断性强②责任明确③决策成本低个体决策的缺点：①决策缺乏连贯性②决策的可实施性欠缺群体决策的优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策群体决策的缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多的依赖群体决策，会限制管理采取迅速，必要行动的能力；容易出现责任不清的问题4决策的特点①目标性②可实践性③可抉择性④满意性⑤决策的信息依据性⑥过程性5.决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须具备以下条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足。
具体来讲，原因有：（1）决策者很难获得决策需要的全部信息（2）决策者只能拟定数量有限的方案（3）决策者很难准确的预测出方案将来的结果（4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适6.迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？（一）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
第三章：决策
辨 识 和 确 定 问 题 确 定 决 策 目 标 拟 定 备 选 方 案 评 价 备 选 方 案 选 择 实 施 方 案 反 馈 修 正
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
3700
4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
3700
4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
第三章 决策
步骤八：评估决策结果
决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分 析：问题是否被错误地定义了？在评估备择方案 时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不 好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步 骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
问题和决策类型
不同的决策风格
命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果， 通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择， 以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决 策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级 的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来 说是非常重要的。
决策风格
关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同 的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方 式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另 一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的 次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺 序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力， 他们能够同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。
行为决策理论
赫伯特·西蒙
◊ 有限理性 ◊ 满意度原则
第三章 决策量化方法
– 不确定型：决策环境不确定，对于各自然状 态发生的概率，决策者可无法预先估计或计 算出来；
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
周三多管理学课件第三章决策
管理ppt
10
决策含义
决策含义
决策就是人们为实现既定的目标，借助一 定的科学手段和方法，制定若干个可行方 案，从中选择一个令人满意的方案并付诸 实施的过程。
➢ 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策 ➢ “多方案抉择”是科学决策的重要原则 ➢ 每个可行方案各有利弊 ➢ 科学决策遵循的是满意原则
管理ppt
决策概述
决策方法
管理ppt
1
【学习重点、难点】
重点： ➢ 决策的概念、要素。 ➢ 决策程序。 ➢ 决策方法。
难点： ➢ 决策方法在管理实践中的应用。
管理ppt
2
第一节
决策概述
决策定义 决策要素 决策程序 决策类型
管理ppt
3
走进决策
在生活中寻找“决策”的痕迹
➢ 高考中的选校选专业：
著名高校差专业与一般高校好专业
15
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会 对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者 很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于 收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有 限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案； ③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定 的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际 的未来状况不一致。
化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人
提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积
雪。
管理ppt
46
对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑， 但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解 时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单 可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出 动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新 设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意 一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提 出90多条新设想。
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第三章决策
德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；
➢ 请他们重新作出分析和判断；
➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。
其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
估算出来。
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第三章决策
确定型决策方法例题
对确定型决策，可运用决策效益表，将各种自然状态下出现的 不同收益加以比较，最后选定较优方案。如下表所示：
方案
方案A 方案B 方案C
各种自然状态下的收益值(万元/年)
高需求N⒈
中需求N⒉
低需求N⒊
350
300
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第三章决策
本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
➢ 评估备选方案
非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现 为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一 般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。
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第三章决策
第三节 决策方法
一、集体（定性）决策方法 二、有关活动方案的决策方法
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第三章决策
一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
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第三章决策
第二节 决策的类型
n 战略决策、战术决策与业务决策 n 集体决策与个人决策 n 初始决策与追踪决策 n 程序化决策与非程序化决策 n 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
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第三章决策
二、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
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第三章决策
确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策方法例题
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第三章决策
确定型决策方法的特点
➢ 存在决策者希望达到的决策目标； ➢ 只存在一个确定的自然状态； ➢ 存在两个以上的备择方案； ➢ 不同方案在自然状态下的损益值可以
第三章决策
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2020/12/7
第三章决策
本章教学内容
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第一节 决策与决策过程 第二节 决策类型 第三节 决策方法
第三章决策
本章重点
决策过程与决策方法
本章难点
决策类型
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第三章决策
第一节 决策与决策过程
一、决策的定义 二、决策过程 三、决策准则
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第三章决策
最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
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第三章决策
哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
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第三章决策
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
➢ 做出决定 ➢ 选择实施战略 ➢ 监督与评估
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第三章决策
三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
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第三章决策
初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
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第三章决策
程序化决策和非程序化决策
程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
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第三章决策
德尔菲技术
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。
1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
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第三章决策
头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
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第三章决策
名义小组技术
n 可以有效地激发个人的创造力和想象力。 n 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
第三章决策
决策的定义
广义上：包括决策前必须的一切活动。 狭义上：在几种方案中的多选一或多中择
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
第三章决策
满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内
的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容
易低估这种方法的适用条件的严格性。
“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要
什么精确性—只要能足够给出一个近似的
比不用数学而单靠常识得出的那种结果要
更好的结果来。而这样的标准是不难达到
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的。”
第三章决策