第七讲企业战略实施与控制
第七章 战略实施与控制 企业战略管理PPT
予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适
当的方式和方法领导他们去实现组织的目标。
❖ (1)实施目标管理。（部长年薪制、主治医生负责
制、末位淘汰制） 物质激励
❖ (2)采取相应的激励措施。
❖ (3)建立支持战略实施的企业文化。
精神激励
四、企业文化与战略实施
❖ 企业文化是以企业所信奉的价值观体系为 基础的非正式的行为规范，组织成员都自 觉地维护它并体现在行动中。
❖ 4.1 企业战略与企业文化的关系
❖ （1）优秀的企业文化是企业战略制订获 得成功的重要条件。
❖ （2）企业文化是战略实施和控制的重要 手段。
❖ （3）企业文化与企业战略必须相互适应 和相互协调。
❖ 4.2企业文化构成的要素
❖ （1）工作环境和氛围。 ❖ （2）公司的传统、故事。阐述公司的价值是怎么产生的。 ❖ （3）管理的价值观和原则。企业的价值判断标准、社会的 价值取向的判断标准、个人生活价值取向的判断标准，都会对 公司文化的构成产生不同的作用； ❖ （4）指导业务的理念或者信念。判断事物的正确与否，是
第七章 战略实施与控制
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
❖制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略 与新战略所侧重的领域相同。
❖ 1962年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.Chandler） 深入研究了美国100多家公司长达50年的发展情况，出版了 《战略与组织结构》一书，提出了组织结构因战略而异的 观点，开创了企业战略与组织结构关系的研究。
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
第七章_企业战略实施与控制
• 企业家与传统管理者的区别 （1）企业家与传统管理者扮演的角 色不同
2014年6月1日星期日
企业家与传统管理者的区别 传统管理者 企业家
第二节 企业战略控制
一、企业战略控制概述
（一）企业战略控制的含义 企业战略控制是指企业通过科学的绩效考核， 将战略目标与战略活动进行对比，检查企业战略 实施过程中存在的问题，发现偏差，分析原因，
纠正偏差，实现内外环境与战略目标的统一，保
证企业健康发展。
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（二）企业战略控制的作用
1)滚动计划、PDCA循环法
2)制定工作规程
建立完成战略计划的组织
1) 建立支持战略的组织结构；
2) 确定战略实施的关键活动；
3) 为关键战略岗位配置优秀人才。
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围绕战略目标有重点地配置资源
1) 搞好战略项目规划及预算；
2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。
创造良好的战略实施环境
CHAPTER 7
企业战略实施与控制
2014年6月1日星期日
本章主要内容
1 2 3 4 第一节 企业战略实施 一、 企业战略实施需解决的问题
二、 企业战略与组织结构 三、 企业战略与领导
四、 企业战略与企业文化 第二节 企业战略控制
5
6
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（二）战略实施的任务
制定战略计划和工作规程
参谋机构
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部E
企业战略的实施与控制
表1 i事业部j计量平衡计分卡
时间 目标设置 1
2 一 季 度 综合评分 3 ……
指标设置 1
2 3 …… 预算值 实际值 差异
指标预算值
指标实际值
差异率
评分
指标权重
差异分析：
表2 i事业部综合平衡计分卡
计量指标 指标权重
本季度单项评分 加权单项评分 预算值 本季度综合评分 实际值 差异 差异分析：
目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略 后企业的绩效，把它与预定的战略目标和绩效标准 相比较，发现战略差距，分析产生偏差原因，纠正 偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的 内外环境，企业目标协调一致，使企业战略得以实 现。 企业战略管理中的一个基本矛盾：既定战略与变化着的 环境之间的矛盾。
指挥型 ② 变革型 ③ 合作型 ④ 文化型 ⑤ 增长型 实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
①
四：企业战略实施的主要任务和基础工作
建立与战略相适应的组织
发挥领导作用不断 提高战略实施水平
创造与企业战略相 吻合的企业文化 战略实施中的 8项工作
保证对关键价值链 环节的资源投入 制定战略实施的 政策和程序
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
平衡计分卡（BSC） ＊1990年柯普朗和诺顿提出。《哈佛商业评论》十大管理理念 ＊是以平衡为目的：
①企业短期目标与长期目标之间 ②财务度量绩效和非财务度量绩效之间 ③先进指标与后进指标之间 ④企业内部成长和企业外部满足顾客需求之间
常用的客户指标
• • • • • • • 客户满意度 • 客户忠诚度 • 市场份额 • 客户投诉率 初次接触就处理的投 • 诉 • 退货率 • 对每位客户要求的回 • 复时间 • 直接价格 • 促销价格 客户的总费用 • 平均客户保持期 • 客户流失率 • 客户保持率 • 客户获得率 • 从新客户获得收益的 • 百分比 • 客户数量 客户年平均购买量 • 成功率 • 造访企业的客户数 • 与客户接触的时间 • 营销费用占销售额的 • 百分比 • 广告投放数量 提出建议的数量 品牌认知度 回应比率 参加交易展的次数 销售量 与目标客户花费的时 间 每个销售渠道销售量 平均客户数量 人均客户数量 每个客户的服务费用 客户获利性 频率
企业战略实施与控制
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3、员工的整体性
①网络化组织； ②取消等级制度，制造扁平结构； ③树立个人责任心； ④集体领导； ⑤制造信息纽带； ⑥倾听／赞扬/认可； ⑦拿出些时间给员工； ⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划； ⑨系统地施行与效益挂钩的奖金； ⑩通过更好的培训形成竞争优势。
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3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
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4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别采用矩阵结构或经营单 位结构。
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。
2021/5/2716来自第二节 企业战略实施执行阶段
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三、导致战略实施失败的常见错误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
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1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
企业战略的实施与控制
第一节 战略的实施
七、战略实施模式
5．增长型模式.这种模式的特点是： 企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。 企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战 略制定和实施的积极性与主动性，为企业效益的型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也 在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期 服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准 则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业 进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框 架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了 失落的信心。
第一节 战略的实施
二、战略实施的基本原则
（二）统一领导，统一指挥的原则
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员， 一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的 信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系 了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在 高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源 的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控 制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企 业为实现战略目标而卓有成效的运行。
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
战略实施与控制培训课件
战略的前导性和组织结构的滞后性
战略的前导性
企业的变化要快于组织 结构的变化。这是因为： 企业一旦意识到外部环 境和内部环境的变化提 供了新的机会与需求时， 首先是在战略上做出反 应，以此谋求经济效益 的增长。
组织结构的滞后性
组织结构的变化常常慢于 战略的变化。原因有二： 一是新旧结构的交替有一 定的时间过程；二是旧的 组织结构都有一定的惯性， 特别是来自管理人员的抵 制，因为他们对原来的结 构已经熟悉、习惯，且运 用自如。
控制 ：利用控制机制来评估战略活动的实施进度 和效果
7.3 战略实施与组织结构
结构追随战略
战略与结构的基本原则：组织结构要服从于组织 的战略，战略决定着组织结构类型的变化。 ——钱德勒，《战略与结构》1962年
战略的前导性和组织结构的滞后性：战略首先对 环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的 推动下对环境变化做出反应。 ——钱德勒通过对美国工商企业历史发展的分 析得出结论
4、文化型
指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则
5、增长型
评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性
7.2 战略实施的内容
落实计划 ：将战略分解为（转化为）重大方案和项 目、政策和预算、职能层战略等，便于层层分解和 落实
建立适当的组织结构 ：建立适应战略要求的组织结 构，或调整原有组织结构
Thank you! 祝大家心想事成!
编制预算，配置资源 ：以战略目标为重点配置资源 ， 保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜
战略实施的内容
营造有利于战略实施的文化氛围 ：通过调整文化 或重塑文化来寻求战略与文化的协调一致
适当激励，发挥战略领导的作用 ：准确地向下属 传达组织的战略意图，并且以身作则、不遗余力 地推行战略计划
战略实施与控制PPT课件
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
企业战略的实施与控制
爱伊浓DIY蛋糕房战略实施与控制一、企业资源的要求及资源分配应注意的问题（一）战略实施对企业资源的要求1、对人力资源的要求：要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2、对物力资源的要求：要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性3、对财力资源的要求：要厉行节约，提高资金利用率4、对技术资源的要求：保持创新性，保持产品的先进性5、对信息资源的要求：信息搜集范围要大，信息要具有准确性，信息处理和使用要及时（二）资源分配应注意的问题1、当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。
2、企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。
3、企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。
4、企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。
二、战略实施的组织结构（一）采用的组织结构：分权的直线职能制组织结构1、优点：（1）既保留了统一指挥的直线作用，又有职能部门的专业化优势。
（2）分工明确，有利于发挥职能专业化优势。
2、缺点：各部门容易强调本位主义，忽视部门间配合，忽视组织整体目标。
3、适用：比较适合中小型组织，组织规模扩大到一定程度，适用性越来越差。
4、图示：（二）理由：爱伊浓成立时间短，企业规模小，员工少，其操作过程一般都是在现场完成，采用分权的直线职能制的组织结构有利于降低成本，也方便管理，更有利于产品开发，实行新产品开发的发展战略。
三、战略实施对领导者素质和能力的要求爱伊浓蛋糕房成立时间短，规模小，要想企业发展壮大，对领导者有以下的素质与能力的要求：1、全局观念：从组织的整体和长期的角度，进行考虑并开展工作，保证企业健康发展。
2、专业化知识：对于一个才开始起步的企业，领导者可能要一人身兼数职，所以只有拥有专业的知识才能对该领域做出正确的评估，从而指引企业发展的方向。
企业战略规划的实施与控制
企业战略规划的实施与控制第一章：企业战略规划的概述企业战略规划是一个全面的、系统性的过程，旨在协调公司内外资源，追求长期的、持久的竞争优势。
它包括一个框架，用于确定公司的买家和市场，以及一些目标、战略、行动计划，并为其定位，市场营销，生产和组织结构和文化等建立基础。
企业战略规划的实施与控制是企业落实其战略目标的必要环节，能够评估是否达到目标，总结经验并做出必要调整。
第二章：企业战略规划的实施企业战略规划的实施需要跨越组织的各个层面和不同部门，需要一个有效的、系统性的执行过程。
这个过程应该是主动的，而非受动的，需要风险管理和危机应对措施，这样才能够保证企业实现战略目标和持续发展。
2.1 建立明确的战略目标企业战略规划的实施需要明确的目标和具体的计划。
在制定目标时，应该把握住公司的使命与愿景，以及对市场的现状和未来做出的预测。
公司的目标和战略必须是切实可行的，并可以在一个时间段内实现，这可以提高团队的士气。
2.2建立透明的组织架构在企业战略规划实施的过程中，公司必须考虑怎样落实内部目标。
企业要想保持高水平的执行力，必须建立透明的组织架构，确保每个员工知道自己的工作职责和公司的整体目标。
透明的组织架构有助于减少目标混淆和组织架构的混乱现象，并激励员工更好地完成其工作任务。
2.3 确定明确的负责人和目标企业战略规划的实施与控制必须有明确的负责人和目标。
在实施过程中，每个部门和负责人应该拥有确定的任务和目标，这样才能更好地推进整个过程。
同时，在整个规划的实施过程中，各部门和负责人应该进行一系列的商讨和在线反馈，确定目标是否正确，并做出必要的调整。
2.4 学习与绩效管理企业战略规划的实施和控制需要不断地学习和实验，并实时调整符合企业未来需求的发展路线。
绩效管理是企业战略规划实施与控制的重要工具，它可以帮助企业明确目标，监控执行，确保效果。
同时，绩效管理还可以为未来的发展提供有力的指引。
第三章：企业战略规划的控制企业战略规划的控制通过评估企业实现战略目标的程度来确定规划是否成功。
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v 有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者 的意图采取相应的行动。
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第七讲企业战略实施与控制
3.2 有效沟通的条件
基本条件
❖ 有信息发送者和信 息接受者；
❖ 有信息内容；
❖ 有传递信息的渠道 或方法。
附加条件
❖ 发送者发出的信息应 完整准确；
第七讲企业战略实施与控制
•1.2 支持不同战略的技能和资 源
低成本战略 主要技能
“过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销
要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标
差异化战略
主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象
要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励
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3.4 董事会的职责
v 确立公司的经营理念和使命； v 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他
高级执行官员，并确保管理层的继任； v 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； v 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重
大的资本配置和开支； v 审议和批准非经常性业务的重要交易； v 对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。
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第二节 战略与组织结构
v 战略与组织结构的关系 v 组织结构设计的随机制宜理论 v 组织结构设计的原则 v 组织结构类型的选择
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第七讲企业战略实施与控制
2.1 战略与组织结构的关系
v 战略与组织结构的基本关系
1、钱德勒：结构追随战略； 2、吉尔布莱斯和卡赞佳：
v 公司层的资源分配过程中的几种情况 1、无资源变化 2、资源增长过程中的分配 3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源 4、共享资源的分配
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第七讲企业战略实施与控制
1.2 经营层资源规划
v 关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要
v
2、要考虑整个价值链的资源要求
v 因此、经营层资源计划要强调三个问题
（3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：
如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员 会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相关者 之间的关系。
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3.4 经理层的职责
v 经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施 及公司的日常管理工作。
v 总经理的职责： – 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司。
级
第七讲企业战略实施与控制
4.2 控制过程三要素
v 确定评价标准。
v 评价工作成绩：将实际成绩(即控制系统的输出)与 确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评 价标准的差距及其产生的原因。
v 反馈：通过评价工作成绩所发现的问题，针对其 所产生的原因采取纠正措施。
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第七讲企业战略实施与控制
v 德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组 织结构就是最优的结构。
v 稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则
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2.4 组织结构类型的选择
v 直线型 v 职能型 v 事业部型（区域型） v 矩阵型
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2.4 战略与结构（总结）
1、资源确认； 2、与现有资源的一致性； 3、资源之间的一致性。
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•1.2 经营层资源规划与战略的匹配
资源确认 • 详细的资源要求 • 资源构成
与现有资源的一致性 • 新资源 • 变动原有资源 • 重新安排资源
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资源间的一致性 • 一致性 • 联系
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3.4 董事会的构成
（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管
理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会 的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。
（2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是
公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
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第4节 战略控制
v 控制类型及控制过程 v 控制过程的三要素 v 战略控制方法和控制系统
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第七讲企业战略实施与控制
•4.1 控制类型与控制过程
•
••
•
控 制
•战略控制
类
•
型
的
相
•战术控制
对
重
要
性
•作业控制
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•公司 级
•事业部级
•职能
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第七讲企业战略实施与控制3.1 领导要诀30字vvv
v
v
v
v…
v
（请谢干我就您对
无
谢得们照有不
语
！好一你什起
）
！起的么，
…
微
办建是
笑
。议我
？错
了
。
提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一
起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做
起！
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第七讲企业战略实施与控制
1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P278
2、环境状况:机械系统、有机系统
3、技术因素：
– 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加； – 采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优
势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统 占优势；
– 技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系； – 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性
v 企业战略选择规范着组织结构的形式；
v 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业 的目标；
v 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结 构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的 巨大力量；
v 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则 很少能在实质上改变当前的战略。
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第七讲企业战略实施与控制
第三节 领导与战略
v 领导的涵义 v 领导理论 v 领导者能力与战略的匹配 v 公司治理
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第七讲企业战略实施与控制
3.1 领导的涵义
v 领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿
地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导 就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、 群体或组织去完成所期望的目标。
程度的提高而增大。
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第七讲企业战略实施与控制
2.3 组织结构设计的原则
v 哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则； 效率原则；管理宽度原则；分级原则；授 权原则；职责的绝对性原则；职权和职责 对等原则；统一指挥原则；职权等级原则； 分工原则；检查职务与业务部门分设原则； 平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。
4.2 有效控制的前提
v 科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学 计划基础之上；控制工作本身也需要有计划进行。
v 专门的组织机构：如果没有专门的控制机构，就 难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利 益而出现造假问题。
v 畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性 如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施 的准确性。
7第七讲企业战略实施与 控制
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2020/12/6
第七讲企业战略实施与控制
第一节 资源规划与配置
v 公司层的资源规划 v 经营层的资源规划 v 准备资源计划
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第七讲企业战略实施与控制
1.1 公司层资源规划
v 公司层资源分配方式:取决于两个要素 1、资源库中对变动程度的需要； 2、资源分配过程的集中程度。
非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。
v 战略的前导性与组织结构的滞后性
1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化； 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。
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第七讲企业战略实施与控制
2.2 组织结构设计的随机制宜理论
v 观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和 战略，但也受以下因素影响，如：
v 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利 用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正 向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、 乐业的企业氛围。
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第七讲企业战略实施与控制
3.2 领导与沟通
v 好心办坏事！？
v 领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须 掌握良好的沟通技巧。
v P：生产率（Productivity ）——提供 劳务或产品的生产技术能力；
v A：管理（Administration ）——计 划、组织和控制集团活动的管理技能；
v E：企业家能力（Entrepreneur ability ）——适应动荡环境，创造新 劳务和承担风险的企业家资质；
v I：综合技能（Integrating skills ）— —调节、平衡、统一集团活动与目标 的综合才能。
❖ 接受者能接受到完整 信息并能够正确理解 这一信息；
❖ 接受者愿意以恰当的 形式按传递过来的信 息采取行动。
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第七讲企业战略实施与控制
3.2 改善人际沟通的方法
v 要有勇气开口——成为信息发送者 思考：在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通