价值链参考
togaf 价值链 模板
togaf 价值链模板
TOGAF（The Open Group Architecture Framework）价值链模板是一
个用于企业架构框架的参考模型，它可以帮助组织更好地管理和理解
其架构。
TOGAF价值链模板定义了以下阶段：
1. 愿景和战略：这个阶段定义了组织的愿景和战略，以及实现这些目
标所需的业务和技术能力。
2. 业务架构：这个阶段关注于组织的核心业务功能和流程，以及它们
之间的交互。
它包括组织结构、流程、角色和责任等方面的定义。
3. 数据架构：这个阶段涉及数据管理和组织的决策支持系统，包括数
据类型、数据流、数据存储和管理等方面的定义。
4. 应用架构：这个阶段关注于组织的应用程序和系统，以及它们之间
的交互。
它包括应用程序的类型、功能、接口和数据流等方面的定义。
5. 技术架构：这个阶段涉及组织的技术基础设施，包括硬件、软件、
网络和安全等方面的定义。
6. 采购和供应商管理：这个阶段涉及组织的采购和供应商管理流程，
包括供应商选择、合同管理、交付和质量等方面的定义。
7. 运维和管理：这个阶段涉及组织的运维和管理流程，包括监控、故
障排除、变更管理、配置管理等方面的定义。
8. 治理：这个阶段涉及组织的治理结构和流程，包括风险管理、合规
性、审计和报告等方面的定义。
XX行业的价值链分析核心环节和附加值机会
XX行业的价值链分析核心环节和附加值机会【引言】XX行业作为一个重要的产业链，涵盖了许多环节和产业，其中核心环节与附加值机会是行业发展不可忽视的重要部分。
本文旨在对XX行业的价值链进行分析，深入探讨其核心环节以及可能存在的附加值机会，以期为行业未来发展提供有益的参考。
【1. 价值链概述】XX行业的价值链是指从原材料采购到最终产品或服务使用的全过程，通过不同环节的加工和增值，形成一个完整的产业链。
其核心环节指的是对整个行业产生最重要经济效益的环节，其影响力体现在成本、质量、创新等方面。
而附加值机会则是指在核心环节之外，相对较为辅助但仍能为行业带来增值的环节。
【2. XX行业的核心环节】（1）原材料采购原材料采购作为价值链的起始环节，其对于行业的影响至关重要。
通过建立稳定的供应链合作关系，可以保证原材料的质量与稳定供应，降低成本并提高产品质量。
（2）生产设计与研发生产设计与研发环节影响着产品的创新能力和市场竞争力。
通过不断进行研发和技术创新，可以提高产品的附加值，满足市场需求，并获得更高的市场份额。
（3）生产加工与制造生产加工与制造环节是整个价值链中的关键环节，其效率和质量直接影响着产品的成本和市场竞争力。
通过引入先进的生产设备和优化生产流程，可以提高生产效率，降低成本，并保证产品品质。
（4）销售与渠道销售与渠道环节是将产品送到消费者手中的重要环节。
通过建立多元化的销售渠道和完善的售后服务体系，可以提高产品的销售量和市场份额。
【3. XX行业的附加值机会】（1）品牌建设与推广在品牌意识日益增强的时代，通过品牌建设与推广可以为产品赋予更高的附加值。
行业企业可以通过积极投入品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，进而提高产品附加值和溢价能力。
（2）售后服务优质的售后服务是提升顾客满意度和品牌忠诚度的关键。
通过建立完善的售后服务体系，提供及时的技术支持和维修服务，可以增加产品附加值和顾客满意度。
（3）环境友好型产品随着环保意识的深入，环境友好型产品成为消费者的重要选择标准之一。
全价值链质量管理模型案例
全价值链质量管理模型是一种综合性的管理方法，它强调在整个价值链中对质量进行全面、系统、连续的管理。
该模型旨在确保产品和服务在整个价值链中始终满足或超越客户期望，从而实现持续改进和卓越绩效。
以下是一个全价值链质量管理模型的案例：
案例：一家汽车制造公司的全价值链质量管理
1. 价值链分析：首先，汽车制造公司对其整个价值链进行分析，包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和服务等各个环节。
公司识别出每个环节的关键质量要素和潜在的质量风险。
2. 质量策划：针对每个环节，公司制定详细的质量目标和计划，明确质量标准和要求。
同时，公司建立了一套完整的质量管理体系，包括质量控制、质量保证和质量改进等方面。
3. 质量控制：在生产制造环节，公司采用先进的生产工艺和设备，确保产品质量符合标准要求。
同时，公司加强对原材料和零部件的质量控制，确保源头质量稳定可靠。
4. 质量保证：在物流配送和销售环节，公司建立了完善的质量保证体系，确保产品和服务在交付给客户前经过严格的质量检验和测试。
公司还提供售后服务和维修保养等服务，确保客户在使用过程中得到满意的体验。
5. 质量改进：公司通过定期的质量评审和内部审核，发现潜在的质量问题和改进空间。
同时，公司鼓励员工积极参与质量改进活动，如质量小组、持续改进项目等，以不断提高产品和服务的质量水平。
通过实施全价值链质量管理模型，这家汽车制造公司成功提高了产品和服务的质量水平，增强了客户满意度和忠诚度。
同时，公司还实现了持续改进和卓越绩效，提高了整体竞争力和市场份额。
这个案例展示了全价值链质量管理模型在实际应用中的效果和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
建筑行业价值链分析-万方
建筑行业价值链分析-万方建筑行业是一个综合性的产业，包括土木工程、建筑装饰、施工、工程管理等多个环节。
建筑行业的价值链可以分为设计、建造、销售和维护四个环节。
下面将对这四个环节进行详细的分析。
1.设计环节：设计环节是建筑行业的起点，包括建筑设计、结构设计、给排水设计等。
设计环节的主要价值体现在技术创新、设计方案的独特性以及对项目可行性的评估。
设计环节对于项目的成功与否起到决定性作用，设计师的专业能力和经验是其核心竞争力。
2.建造环节：建造环节是将设计方案转化为实际的建筑物的过程。
包括土木工程、施工等。
建造环节的主要价值体现在施工工艺和工程质量的控制，以及工期和成本的管理。
建筑公司的施工能力和管理水平是其核心竞争力。
3.销售环节：销售环节是将建筑项目出售给购房者、投资者或租赁方的过程。
销售环节的主要价值体现在市场开发、产品定价和售后服务等方面。
销售环节对于项目的成功与否起到决定性作用，销售能力和市场开发能力是其核心竞争力。
4.维护环节：维护环节是建筑项目交付后对建筑物的修缮和维护管理。
维护环节的主要价值体现在保修期内的售后服务和长期维护管理。
建筑物的长期价值和使用寿命取决于维护环节的质量和效率。
专业的维护团队和维护管理体系是其核心竞争力。
建筑行业的价值链各环节之间是相互关联和相互依赖的。
设计环节的优质设计方案为建造环节提供了可执行的施工图纸和标准。
建造环节的高质量施工保证了建筑物的质量和安全。
销售环节的市场开发和产品推广为建筑项目注入活力和价值。
维护环节的优质服务和管理保证了建筑物的长期使用效益。
建筑行业的发展与城市化进程密切相关。
随着城市化的快速发展，建筑市场需求不断增加，对于各环节的要求也越来越高。
随着科技的进步，数字化设计、智能化建造等技术应用也推动着建筑行业的转型升级。
总之，建筑行业的价值链分析能够帮助我们深入了解建筑行业的核心竞争力所在，有助于企业合理配置资源，提高竞争力，并为行业的可持续发展提供参考。
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业了解其竞争优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加科学、合理的发展战略。
下面是关于企业价值链分析的详细介绍：一、价值链分析的基础价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
二、价值链分析的特点1．价值链分析的基础是价值，它把企业所从事的物质上和技术上的各项活动按照合理逻辑组织起来，这些活动贯穿于企业的供销之间。
2．价值链分析以价值为导向，将价值作为核算企业战略决策和业务活动的指标，这有助于企业更加清晰地了解自身的经济状况和运营情况。
3．价值链分析涵盖了企业的基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，而辅助活动则支持基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
4．价值链分析强调以顾客为中心，将顾客的需求和满意度作为企业战略决策的重要考虑因素，同时也关注企业与外部供应商、渠道和合作伙伴之间的协作和共赢。
5．价值链分析不仅关注企业的内部运营，还着眼于企业所处的整个产业价值系统。
这包括对产业价值链的梳理、与供应商和销售渠道的关系建立与维护、与竞争对手的竞争态势评估以及应对外部环境的变化等。
6．价值链分析需要灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，以增强企业的竞争能力。
这包括通过优化业务流程、降低成本、提高生产效率等方式实现价值增值。
7．价值链分析需要企业具备相当水平的组织领导与管理能力。
这包括对企业战略方向和运营策略的制定与实施、对企业管理层的选拔与任用、对企业组织架构的设计与优化等方面的能力。
三、价值链分析的意义通过价值链分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
企业的价值链分析案例
企业的价值链分析案例价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。
通过基于价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，可以帮助企业实现价值最大化。
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。
价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。
基于供应链成本的行业价值链分析宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。
销售环节供应链成本管理销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。
宝钢采取“以客户为中心、精益制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。
宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段。
来满足不同客户的个性化需求。
因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
客户管理，尤其是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。
长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。
销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。
它是企业最宝贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量和利润。
通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。
报告中的关键绩效指标与价值链分析
报告中的关键绩效指标与价值链分析关键绩效指标与价值链分析一、引言随着企业竞争的日益激烈，报告中的关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）和价值链分析（Value Chain Analysis）变得越来越重要。
关键绩效指标是衡量企业绩效和业务目标达成程度的关键指标，而价值链分析则是揭示企业价值创造过程的重要工具。
在本文中，将阐述在报告中如何使用关键绩效指标和价值链分析来评估企业的绩效，并提出一些实际应用案例。
二、关键绩效指标的作用关键绩效指标是评估企业绩效的重要工具，其作用体现在多个方面：1. 业务目标衡量：关键绩效指标是衡量企业是否实现业务目标的重要参考指标。
例如，在营销报告中，销售量、市场份额和客户满意度等指标可以帮助企业了解销售策略的有效性和市场竞争地位。
2. 决策支持：关键绩效指标能够提供决策所需的数据支持，帮助管理层做出明智的决策。
例如，在财务报告中，利润率、成本和投资回报率等指标可以帮助企业确定应该调整的战略方向，以达到更好的财务绩效。
3. 监控和改进：关键绩效指标可以帮助企业进行监控和改进。
通过跟踪指标的变化情况，企业可以及时发现问题并采取措施加以改进。
例如，在生产报告中，良品率和交付时间等指标可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈，以提高生产效率和产品质量。
三、关键绩效指标的选择和设计选择和设计关键绩效指标是关键的一步，以下是一些指导原则：1. 对齐业务目标：关键绩效指标应与企业的业务目标相对应。
指标的选择应根据企业的战略规划和市场环境来确定，确保指标能够准确反映企业的绩效和竞争力。
2. 可衡量和可操作：关键绩效指标应具备可衡量性和可操作性，即能够提供可靠的数据支持和行动指导。
指标的设定应该明确且具体，能够通过收集和分析数据来进行评估和改进。
3. 包含多维度指标：关键绩效指标应涵盖多维度的指标，以全面评估企业的绩效。
例如，财务指标、市场指标和运营指标等可以相互补充，形成一个全面的绩效评估体系。
【推荐下载】《日本工业价值链参考架构》深度解读
张小只智能机械工业网《日本工业价值链参考架构》深度解读日本工业价值链促进会（Industrial Value ChainInitiative，IVI）是一个由制造业企业、设备厂商、系统集成企业等发起的组织，旨在推动“智能工厂”的实现。
2016 年12 月8 日，IVI 基于日本制造业的现有基础，推出了智能工厂的基本架构《工业价值链参考架构（Industrial Value Chain Reference Architecture ，IVRA）》。
参考架构的出台背景 随着物联网在制造业领域的深度应用，工厂将通过互联，产生新价值。
与此同时，一些尚未可知的利害关系也讲随之而来。
为了解决这些问题，德国工业4.0 平台和美国工业互联网联盟（IIC）纷纷推出了“参考架构”。
2015 年，德国工业4.0 平台公布了实现工业4.0 所描述工厂场景的参考架构《Reference Architecture Model Industrie4.0（RAMI4.0）》，并在期望基于此称为国际标准，得到推广。
RAMI4.0 通过一个3 维模型，展现所有价值网络（图1）。
图1 工业4.0 平台发布的RAMI4.0 2015 年，工业互联网联盟也推出了《IIC ReferenceArchitecture（IIRA）》，也旨在推进基于该架构的标准化工作（图2）。
图2 IIC 发布的IIRA 无论是德国平台工业4.0，还是美国工业互联网联盟都已经面向全世界开始大力推广各自的参考架构了。
IVI 认为尽管日本企业也参与了部分标准制定过程，但是参考架构的主导不在日本。
因此，基于日本制造业价值链，制定了日本特色的参考架构，也就是“IVRA”。
IVRA 基于日本特色的制造业基础张小只机械知识库。
价值链案例
价值链案例2018 注会考题2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。
环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。
新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。
环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。
环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。
环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长；环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。
环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车（拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动车的动力需求。
环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。
此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。
2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。
为了进一步扩大新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将在新能源轿车制造的优势延展至新能源客车制造。
2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。
近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。
2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
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招商管理
商业运营
利 润
项目获取
项目规划
方案设计
施工管理
后期养护
第 2 页
价值链参考二
战略决策
战略管理
人力资源管 理
战略规划 招聘管理 预算计划 行政后勤 综合治理 产品研发
目标管理 子公司管理 审计管理 培训管理 会计核算 公关接待 绿化管理 技改技措 薪酬管理 财务分析 安保管理 绩效管理 资金资产 制度管理 人事管理 税务筹划 投融资管理 党群管理 文化宣传
配送协调 安全运输 车辆维护
售后支持 客户维护
第 3 页
根据集团总部功能定位对战略决策与职能管理进行职能分工
职能 职能分析 集团总部 各子公司
参与战略研讨，提供相关信息 根据集团总部确定的阶段性经营目标 编制经营计划 组织实施本公司经营计划 根据集团总部要求提交相关资料 负责在集团总部指导原则下实施本公 信息收集编制战略规划草案，组织战略分析 基于集团战略要求，集团层面应承接 确定集团战略规划、战略投资和战略合作 战略管 战略规划和目标制定与监督职能；各子编制阶段性战略目标，进行战略目标的分解 理 公司承接战略执行职能 确定各子公司阶段性经营目标 审批确定各子公司阶段性工作计划和预算 基于各子公司管理成熟度，集团层面 子公司关键岗位人员任免决策 管理职能 策略和标准、绩效考核规则
人力资源管理 人力资源规划 招聘管理
职能 管理
财务管理 行政后勤
预算计划 公关接待
会计核算 行政办公
税务筹划 投融资管理 法务管理 文化宣传 IT平台建设
利 润
质量管理 新能 源 市场营销 技术研发 供应管理 报批报建 生产管理 售后服务
业务 运营
商业 地产
Байду номын сангаас
土地获取
规划设计
工程管理
销售管理
物业管理
招商准备
业务协同度 指现阶段该业务与总 部资源能力的相关性 程度。该指标从能不 能够的角度评估总部 和子公司集分权关系。 业务单元与总部的协 同度越高，越倾向于 采用集权的管理模式
评 价 角 度
第 1 页
价值链参考一
战略决策 战略管理
战略规划 战略投资 战略合作 培训管理 财务分析 后勤服务 经营目标 薪酬管理 资金资产 制度管理 经营计划 绩效管理 人事管理
统一指挥与统一领导原则
责权结构
集权与分权相结合原则 权责对等原则
权大于责会造成权力的滥用，而责大于权会使责任无法 得到有效履行。
第 6 页
同时，我们在进行组织体系优化过程中需要关注组织的“匹配”与“平衡”
组织结构设计必须与企业发展战略相匹配 组织结构跟随战略，战略决定了企业内资源配置的方向，也决定了部门设置、职能划分的方法和侧重方向 组织结构设计必须与企业发展阶段、业务规模相匹配 不同发展阶段的企业需要开展的业务管理的内容、范围、方式均有巨大差异，也因此决定了企业的部门设置形式和相 应责权内容 组织结构设计必须与企业技术设备及人员素质水平相匹配 技术决定企业运作方式 人员素质约束了职能发挥程度
职能 管理
财务管理 行政管理 物业管理 技术研发
物业管理 招待所管理 食堂管理 技术合作 产品设计 技术支持 工艺管理
业务 运营
市场营销
采购供应
生产管理
质量检验
物流配送
售后服务
市场开拓 销售管理 客户维护
采购管理 供应商管理 仓储管理 物料回收
生产安全 生产计划 生产实施 生产动力 设备管理
体系管理 产品检验 试验分析 环保管理 废品管理
派驻财务人员对各子公司财务统一管理 基于各子公司管理成熟度，集团应集 负责制度流程规范管理、监督指导各子公司
第 4 页
根据集团总部功能定位对地产开发业务运营各阶段进行职能分工
阶段 主要职能 职能分析 集团总部 各子公司
土地价值判断、土 土地获 地投资决策、寻找 合作伙伴、投标摘 取 牌、土地确权 区域市场调研、项 规划设 目定位、规划方案 计 设计、项目指标确 认、施工图设计 项目招投标、项目 施工、主体验收 工程款支付、毛坯 工程管 房和成品房验收 注重土地投资决策的正确性 负责对具体土地获取决策 协助集团具体地块信息的收集 该职能主要工作在于集团公司 负责对具体地块的使用进行 和上报 土地投资决策是地产开发的基础，投入资金 开发规划 多，资金回笼慢，涉及集团的重要战略规划，负责土地招投标、证件办理 需要集团主导决策 负责合同管理 注重规划设计与企业战略、具体地块匹配性负责项目定位和规划方案的 负责市场调研和项目定位分 规划方案决定了项目对集团战略的支撑，市 决策 析，负责规划方案设计 场定位和规划方案决策需放到集团层面 负责图纸设计的组织管理 该职能日常工作在于子公司 注重工程现场管理，注重问题处理的及时性负责工程预算监督 负责工程预算管理 该职能主要工作在于子公司 负责工程招标和物料供应 负责工程施工的现场管理 为控制项目主要成本投入，项目招标、甲供 负责招标、采购价格监督 负责工程进度管理 材的招标采购放在集团层面，同时集团需要 负责合同管理 负责工程质量管理 跟踪项目计划完成情况 负责工程施工计划完成情况 负责工程安全管理 的跟踪 负责工程结算管理 参与阶段性验收 负责工程结算审核
我们引用了“管控定位三因素模型”对集团管控模式的选择进行分析
从集团的战略要求来看：集 团总部需不需要对该项业务 进行集权管理？
需不需要
从业务自身发展阶段来看： 总部应不应该对其进行集权 管理？
应不应该
能不能够
从业务与集团总部资源要求 协同度来看：总部能不能够 对该项业务进行集权管理？
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从“业务战略地位”、“业务发展阶段”和 “业务协同度”三个方面 分别判断集团总部对管控对象的管控集权程度
第 5 页
根据总部的功能定位和相关职能承接，结合组织优化设计原则，对现有 总部结构进行优化
企业运作依靠不同职能部门的合作来完成，专业化可以 最大限度提高各专业部门的能力，协作则可以促进形成 协同效用； 为保证各种制度、流程执行的有效性，形成各职能间相 互监督制约的机制，及时发现并解决问题，要将执行与 监督分开。 过宽的横向管理幅度和过多的管理层次都会造成管理效 率的下降，因此要平衡设置部门管理幅度和层次； 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练， 人员精干，管理效率高； 用的岗位。
人力资 需承接核心人才储备和人力资源规范化负责各子公司核心人才的储备、培养与管理 司定岗定编、薪酬管理和绩效管理的具 源管理 建设职能；各子公司承接人力资源日常负责制定各子公司定岗定编标准、薪酬管理 体工作，负责本公司人力资源的其他工
作
财务管 阶段，集团应对各子公司财务工作进行负责资金的统一管理 理 统一管理，防范投资风险和经营风险，确定子公司资金审批权限
理
销售与 位、销售、招商策 该职能主要工作在于子公司 负责合同管理 负责销售、招商策划合作伙伴 划、日常销售、确 为确保项目利润的实现，商业定位、销售价 跟踪销售、招商策划计划目 的筛选工作 招商
定招商客户、协助 格和合作伙伴的选择决策放在集团层面 客户入驻 标的执行情况 负责日常销售和招商管理工作 协助客户入驻，办理相关手续
现状要求与未来发展的平衡 企业的组织结构是一个相对稳定的体系，只有在企业内外部环境或战略发生较大改变时，才会做出大范围调整，否则 部门设置在一段时间内不会轻易变更 一个企业在组织结构方案的设计过程中，既要考虑企业当前的需求，又应该适当思考一段时间后的职能、人员、 技术、设备的发展变化，以及这些变化对组织结构、部门、岗位设置的影响，并作出相应调整 专业细分、成本与效率的平衡 职能分割越细，工作的完成将越出色，单一工作效率提高； 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大，部门整体协调成本上升 管理幅度与层级的平衡 管理幅度（指直接 下属人数）大，削减层级是现阶段组织机构设计的主流 但管理幅度扩大要与员工素质提高、信息技术辅助手段相匹配
职能结构
专业化分工协作原则 执行与监督相分离原则
管理幅度与管理层次相结合
部门结构 精干高效原则
因事设岗与因人设岗相结合原则 既保证每件工作都有人做，又要为高级人才创造发挥作
为明确责任，要保证每位员工，每件工作都只有一个领 导指挥； 过度分权会造成管理失控，而过度集权又会使企业缺乏 应有的弹性；
业务战略地位 指现阶段该业务在集 团战略中所处的地位。 该指标从需不需要的 角度评价总部和下属 业务单位的集分权关 系。战略地位越高， 越倾向于采用集权的 管理模式
业务发展阶段 指业务目前所处的发 展阶段。该指标从应 不应该的角度评估总 部和下属业务单位的 集分权关系。下属业 务单位处于发展的早 期，其抗风险的能力 越弱，总部就越倾向 于采用集权的管理模 式；反之，下属单位 已经步入稳定成熟阶 段后，总部就不宜干 涉过多
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提高资金使用效率
基于各子公司管理成熟度和业务发展 负责制定并实施财务管理制度和规范
负责预算内资金的合理使用，预算外
资金经集团审批后的使用
负责组织完成本公司制度流程体系建 中规范各子公司制度流程工作，子公司的制度流程体系建设与优化，组织监督制度流 设和优化，组织监督本公司制度流程的 根据自身业务特点在集团指导下完善本程的执行情况 执行情况 负责制定监督各子公司行政办公、后勤支持 在集团总部行政办公、后勤支持规范 行政后 公司制度流程 集团层面制定监督各子公司行政后勤 规范和标准 和标准下开展本公司的行政办公与后勤 勤 相关工作标准，各子公司负责在集团标负责集团信息化平台的统一建设 支持工作 准指导下开展子公司日常行政后勤工作负责集团文化建设和指导实施 在集团总部的指导下组织开展本公司 基于资源整合的需要，相关企业文化、 负责法务监管与支持工作 文化建设 IT平台建设和法务管理集中于集团层面