山东大学2015年考研专业课840管理学答案

山东大学2015年管理学真题参考答案

一、名词解释

1.管理方格理论：管理方格理论是领导行为理论的一种，是由布莱克和莫顿在

1964年提出的，他们根据领导者对人的关心程度与对生产的关心程度，划分出八十一种管理方式，其中有5种典型的领导风格。贫乏型领导：对工作和人都极不关心，只维持自己职务所必须的最低限度的工作；任务式领导：领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属；乡村俱乐部式领导：领导者对人极为关心，重视同下属的关系，忽略工作的效果；中庸式管理：领导者及对工作关心也对人关心，但是强调适可而止；团队式领导：领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能使下属自觉自愿齐心协力达成工作目标。

2.人际关系技能：人际关系技能是罗伯特卡茨提出的管理者需要掌握的三种技

能之一，是指管理者处理和协调上下左右关系的能力。人际关系技能认为，管理者必须能够处理好个人与部门、部门与部门之间以及组织与外部之间的各种关系，以最大限度的提高员工的时期和自己的威信。

3.管理幅度：是指管理者可以有效管辖的直接下属人数，管理幅度的大小，同

时意味着管理者控制和协调的业务量的多少，它既与人有关系又与业务活动的特点相关。

4.学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创

造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。

5.路径—目标理论：该理论最初由罗伯特·豪斯在1971年提出，后来由特伦

斯·米切尔完善补充该理论认为，领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是为下属在工作中提供或的满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能够导致目标的实现并获得价值，即领导者应为下属指明达到目标的路径。该理论把领导行为分为支持型、参与型、指令型以及成就型四种类型。豪斯等人认为，在选择领导方式时应该考虑员工的个人特点以及环境因素。

二、简述题

1.简述企业外部环境分析的内容

组织的外部环境包括组织的一般环境跟组织的具体环境。

（一）组织的一般环境：是组织之外的客观存在的间接影响组织的因素总和，包括：

（1）政治法律环境。是指制约和影响组织的政治要素和和法律系统及其运行状态。政治环境对组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府

对各类组织或活动的态度上，组织只有依法进行各种活动，才能收到

国家法律的有效保护。

（2）经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境主要通过对各类组织所需要的各种资源的获得方式、价

格水准的不同和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发

展。

（3）社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方

面。

（4）技术环境。是指企业所处的环境中的科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境影响到组织能否及时调整战略决策，

以获得新的竞争优势。

（5）自然环境。是指组织存在和发展的各种自然条件的总和。自然环境主要决定组织的资源优势或劣势，组织可以根据自然环境的特点加以利

用。

（二）组织的具体环境。包括顾客、供应商、竞争对手、潜在竞争对手与替代厂家以及其他利益相关者。

2.简述影响管理道德的因素

管理道德是指一个企业的管理道德取决于其组织环境中的社会道德、职业道德和高层管理人员的个人道德三个不同的层次。影响管理道德的因素有：（1）道德发展阶段。一个人的道德发展要经历三个层次，分别是前习俗层次、习俗层次以及原则层次。前习俗层次：个人仅当个人利益受到影

响是，才会做出诸如正确或错误的道德判断；习俗层次：个人道德判

断主要依赖于他人；原则层次：个人会做出明确的努力，确定自己道

德判断的原则。

（2）个人特征，包括自我强度跟控制中心。自我强度：自我轻度是衡量个人自信心轻度的一种个性度量，自我轻度高的人更可能坚持己见，做

他们认为正确的事，自我强度高的管理者相对与自我强度低的管理者，

在自我的道德判断和自身的道德行为之间表现出更大的一致性；控制

中心：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。分为外在控

制中心跟内在控制中心，具有内在控制中心的管理者将比那些具有外

在控制中心的管理者，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致

性。

（3）结构变量。模糊性小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。组织的职务说明书和明文规定的道德准则可促进行为的一致性。

（4）组织文化。具有高风险承受力、能够实施高度控制以及对冲突高度宽容的组织文化，更有助于形成较高的道德标准。如果文化的力量很强

并且支持高道德标准，他会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极

的影响。

（5）问题强度。对不道德舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性、危害的严重性有关。

3.简述哈罗德·孔茨对领导的定义，并分析其包含的要点

哈罗德·孔茨认为，领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。这个定义包含三个要点

（1）领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为，把组织或群体中的人吸引到他的周围来，获取组织或群体

成员的信任，组织或群体中的成员心甘情愿的追随领导者。

（2）领导是一个过程，是对人们事件影响的过程；同时，领导亦是一种艺术。越是高层次的领导行为，其面对因素的复杂性和不确定性就越高，

所以，领导行为中艺术的成分就越多。

（3）领导的目的是使人们情愿地、热心的为实现组织或群体的目标而努力，使人们情愿地而非无奈地、热情地而非勉强地为组织或群体的目标而

努力。领导是一种双向的动态的过程。

4.简述企业文化的层次

企业文化又成为组织文化，由三个层次组成，即

（1）精神层面的组织文化。指的是组织成员共同信奉的基本信念、价值观和道德观等，统称为组织的理念。精神层面的组织文化是企业文化的灵魂和核心，对其他层面的文化有决定性影响。

（2）制度层面的组织文化。是具有组织自身特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，是企业深层意识形态转化为表层实体文化的中介。（3）物质层面组织文化。是企业文化的外部物质表现，如企业的标志、标准色等。它们具有外观色彩，容易被人们感受，并联想到企业特有的精神。

5.简述需求层次理论的基本内容并简要评价

需求层次理论是由美国人文主义心理学家马斯洛于1943年提出

（一）基本内容

（1）人生来固有五个层次的需要，这些需要由高到低分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。生理需要：人类维持

自身生存与发展的需要，是人类最原始而基本的物质性需要；安全需

要：安全保障方面的需要，包括人身安全、职业安全等；社交需要：

人们社会交往方面的需要，即人们希望归属于一定的群体，成为其中

的一员，并希望通过自己付出情感得到他人的友谊与爱；尊重需要：

包括自我尊重与希望受到他人尊重；自我实现需要：是指人有充分发

挥自己的潜在能力，越来越成为自己所期望的人物，完成与自己的能

力相称的工作的需要。

（2）五种需要从低到高排列并逐层递进发展，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。

（3）为满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

（4）高层需要和主导需要具有更重要的激励意义。

（二）评价

该理论成为其他激励理论的基础，同时该理论也为管理实践提供了有

效的激励方法。但是该理论也有其局限性：

（1）调查对象主要是中产以上阶层人们的需求，将其推广缺乏普遍性。

（2）理论思维方法存在着一定的缺陷，人的需要既有天生的，也有后天形成的而不是生来固有。

（3）需要发展观带有“机械论”色彩。马斯洛认为只有低层次的需要基本满足后，高层次需要才会显现，这就将人复杂需要的发展简单化了。

（4）价值观局限。马斯洛属于典型的个人本位价值观，因此，其理论的提出的人的最高层次需要也是以自我为中心的。

三、论述题

1．试述组织设计的影响因素

（1）组织战略。组织结构只是实现组织目标的手段，而组织目标又源于组织的总体战略。因此，组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，组

织结构的设计和调整必须服从于战略，只有如此，组织战略才能更有

效的执行，才能取得竞争优势。

（2）组织规模。组织规模直接影响着组织结构的复杂性程度，组织规模越大，意味着人数的增加，组织内的专业化程度提高，这将导致组织内

横向差异和纵向差异的扩大；组织规模也会影响者组织结构的规范化

程度，组织规模的扩大，管理者或者采用加强直接控制的办法，或采

用正规划的、规范化的管理办法；组织规模也影响着组织结构中的集

权和分权，组织规模越大，分权程度就越高。

（3）发展阶段。创业阶段的组织结构形式比较简单，非正式沟通占据了主要部分；职能发展阶段，逐步建立了职能专业化分工；分权阶段，事

业部制出现；参谋激增阶段，组织内部增设很多参谋和高级助手；再

集权阶段，高层管理者可能会再次青睐高度集中的决策权力。

（4）技术业务特点。一般而言，组织所采用的技术越复杂，就越需要一种弹性的非集权的组织结构，来提高人员对突发状况的应变能力；反之，

所采用的技术越常规，就越适合采用规范的集权式的组织结构来管理。

（5）人力资源状况。人力资源可以从以下几个方面来影响组织结构的设计：管理能力（管理能力较强的时候，可以适当扩大管理幅度）、综合素质

（综合素质较高则可以设置综合性较强的岗位）、职业道德（如果组织

成员具备良好的职业道德和思想品质，对于岗位的划分以及岗位说明

书就可以适当粗略一些）。

（6）组织外部环境。稳定的环境下，适合采用比较规范化、集权化的机械式组织结构；变迁的环境下，仍然使用规范化和集权化的组织结构，

但是应该加强对外部环境的关注，适当增强组织结构的弹性；动荡的

环境下，必须建立畅通的信息渠道、采用分权化的有机式组织形式，

整个组织具有很强的弹性，以对多变的环境做出快速反应。

2.联系实际探探风险管理的流程是怎样的

（1）收集风险管理初始信息。实施全面风险管理，企业应该广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。

（2）进行风险评估。在收集了相应的信息的基础上，企业需要对各项业务管理活动及其重要业务流程进行风险评估，包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤。

（3）制定风险管理策略。企业应该根据风险与收益平衡的原则以及风险的性质确定风险管理的顺序和资源配置。

（4）制定和实施风险管理解决方案。根据风险管理策略，企业应该针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。

（5）风险管理的监督与改进。在风险管理活动过程中，企业应该做好各项工作实施情况的监督评价，以检测其有效性。

四、案例分析题

（1）决策程序

1.定义问题。决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。找出决策者期望解决的问题，是决策过程的起点，也是决策分析程序中最重要又最容易被忽视的环节。

2.目标的确定。合理的目标是合理的决策的前提。决策目标必须十分明确，模棱两可、含糊不清，或过分抽象，都将导致决策无所遵循。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定责任的。

3.拟定备选方案。寻求备选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决办法就越趋完善。

4.确定衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果。衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果，必须慎重考虑。不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准不同而不同。

5.方案评估及选择。方案评估就是根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有效性进行衡量。

6.实施决策方案。在选定方案全面实施之前，应该现在局部实行，随后再全面实施。

7.追踪调查方案实施对目标的保证程度。这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比。

（2）导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？

1.没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决策程序，

但是在沈阳飞龙的这一系列决策中国，我们看到的只是姜伟在“独裁”下的盲目决策，没有备选方案，没有跟别人的商讨，只是一个企业家根据自己的喜好进行决策；

2.管理者自己决策。姜伟在做任何的决策前，没有跟企业的其他人员进行思

维的碰撞，是他自己的决策而非整个企业的决策，这就非常容易犯一些他自己意识不到的错误，使得决策失败；

3.决策的目标不合理。姜伟只是根据过去的经验或者对未来过于乐观的估计

去决策，而这些估计并没有事实来支持，也就是说他是在自己想当然的情况下做出的决策，这样必然会被市场唾弃。

（3）沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？

1.放弃上市。上市给投资者或者是消费者传递一种利好的消息，但是放弃上

市不仅让人心生疑问：这个企业的产品是不是有问题？

2.突然进行全面调整。任何的调整都是在经过深思熟虑后，一步步进行的，

而不是突然全面调整，这样不仅让企业内部人员无所适从，也不利于挽留顾客。

3.在公众面前承认自己的错误。这个事情本身是没有问题的，我们甚至会认

为这是一种非常勇敢地做法，但是姜伟是一个企业的管理者跟领导者，他如此透明的把自己置于媒体的放大镜下，给企业带来的影响只能是负面的，人们会因为对管理者的不信任而衍生到对产品的怀疑。

4.复制三株成功的经验。任何成功的经验都是不可复制的，每个组织内部有其一定的运作模式，一味的模仿不仅不能创新，还会因为丧失了自己的特色而走上不归路。

5.抢注伟哥，诚信在企业与消费者之间是一个比产品质量还要重要的因素，但是飞龙竟然进行虚假宣传，这必然会导致消费者失望的情绪，而且在这种情况先，消费者一旦转移就不容易再回来了。