精益价值流—价值

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精益价值流—价值
VSM价值流程图基本概念
•价值流程图（Value Stream Mapping--VSM）是丰田精益制 造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述 物流和信息流的形象化工具。 • 价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运 行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行 描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利 于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
•理解流程…看到价值…憧憬未来状态
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•价值流程图的发展
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
•大野耐一（Taiichi Ohno ）
•新乡重夫（Shigeo Shingo)
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值流程 图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
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精益价值流—价值
什么是价值流
• 价值流可划分为：增值活动、必要但不增 值活动、非增值活动。通俗的说，增值活 动即物料的加工环节，必要但不增值活动 即信息的传递环节，非增值活动即物料的 移动环节和人员的非正确性操作环节。
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什么是价值流
• 一个企业是有多条价值流组成的，从构成 上而言，企业中的价值流是企业中物品流、 信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从 企业功能上可分为：1.主要型价值流，即 实现企业核心功能的一系列活动，如：采 购流程、生产流程、销售流程和服务流程 等；2.支持型价值流，即实现企业的一般 功能的一系列活动，如融资理财、信息服 务、人力资源管理和设备管理等。
• 聚焦在：
• 创造一个有弹性的、反应性的系统 • 创造流动生产 • 按需求进行生产，消除浪费 • 创造一个统一的改善愿景
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精益价值流—价值
•应用价值流程图改善的案例
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•发现问题点
• 1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 • 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 • 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太
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精益价值流—价值
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单， 新产品，等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系 统； 供应商部分。
• 着眼点二：缩短时间。从市场需求开始，一直到生产计划制定、
采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全
部过程L/T 的缩短。因此，应在不增加资源投入的情况下，寻找
快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱
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动力。
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•精益生产管理的目标取向
• 不断设置更高的目标以求达成。 • 旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而
新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。 • 精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因
此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损 耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
•“Whenever there is a product for a •customer, there is a value stream. • The challenge lies in seeing it.”
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•价值流程图的作用
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
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2020/11/30
精益价值流—价值
•制造业生产方式的演变
• 1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。
• 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。
•
但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、
大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的
JIT生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。生产
周期的缩短使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增
加。
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精益价值流—价值
•产品的生产周期
•
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴
露出来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先
的业务流程。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是只研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅
优化局部。 据统计企业用于增值活动的时间仅占整个活动时间的很小部分，其大部分时间是进行非增值的
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
• 1、收集相关信息
•
一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，
例如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时
间、操作工人数、班次、周期时间等。
• 2、绘制步骤
• A、客户的图标画在价值流图的右上角，用同样的图标代表供应商 画在左上角，中间画出生产控制 部门的图标。
• B、绘制客户需求信息 。在客户图标的下方画一个数据框，将客 户的需求填入其中:月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品。 如图，客户每月需求A产品1500件，B产品5000件，每箱50件， 每月工作20天，每天需求为20箱（20000÷20÷50）。
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Hale Waihona Puke 精益价值流—价值•价值流程图概念
•价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用 特定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价 值流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
•是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
•供应商
•工序C
•信息控制
•工序B
•客户
•工序A
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了解产品的生产周期（Lead Time）。
•
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客
户以及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。
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• E、绘制信息流。 1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信 息沟通箭线，用来代表客户的预测信息和订单信息。同理，画出 生产控制部门图标到供应商图标之间的箭线，用来代表生产控制 部门发布的预测信息和订单信息，并把信息发布的频率标注在箭 线上。 2)在生产控制部门图标和代表生产主管的方框之间画一条 信息沟通的箭线，并把生产主管发布计划的频率标注在箭线上。3) 在代表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息 沟通的箭线，并把相关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
大，重复的搬运和停顿非常多。 • 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
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•绘制未来状态图
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•精益生产管理的着眼点
• 着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流 程环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
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• F、绘制在制品库存和物料流动。 1)在各工序之间画上 库存图标，标注库存的数量。2)计算库存储存的天数。 库存储备天数=两个工序间的库存总数／每天发运的产 品数量。例如，图13—12为绘制在制品库存和物料流 动。A产品4500件、B产品1500件，发运数量为1000 件／2，库存储备天数为：(4500+1500)／1000=6天。 生产周期96s，生产提前期为23天。
户以及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。
2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装 周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。
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•
•绘4 制未来状态图
• 绘制价值流图的目的是突出浪费之源。
•
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益生产的一种工
具，通过绘制现状图，有助于识别生产过程中的浪费和其他不合
理的现象。
•
然后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目标，并用未
来状态图表示出来，进而制定出详细的计划并付诸实施。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中 心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
•Kaizen
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精益价值流—价值
•价值流程图的作用
• 应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间