高效班组团队建设

学习导航通过学习本课程，你将能够：●正确认知团队的特点；●了解团队的核心力量；●知道高效团队的构成要素；●学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设一、团队的正确认知威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点团队的特点，可以将Team分为四个字母：T——Together团队要有向心力、凝聚力。

E——Each other团队成员之间要相互协作、取长补短。

A——Aim团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。

M——More团队有更多的追求。

对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。

在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。

以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。

每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。

4.发展团队的注意事项人数不能太多团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。

一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。

如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。

在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。

有明确的责任通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。

团队成员之间善于沟通很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。

【案例】白费力美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。

后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。

”由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。

所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。

确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。

锻造团队凝聚力需要做到以下几方面：强调团队而非个人团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。

因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。

否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。

例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励保证成员和团队的目标一致员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。

控制团队规模如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作互信团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧合作寻求的是双赢。

现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。

其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源现代社会要善于整合资源。

对于班组长来说，第一资源是员工。

班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。

建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气培养团队士气，要做到以下方面：激发员工的工作激情班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。

好的管理者俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。

形成一个和谐的关系班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。

凝聚感情为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示培养团队士气：①激发员工的工作激情；②好的管理者；③利益平衡；④权责匹配；⑤建立一套明确的制度；⑥形成一个和谐的关系；⑦凝聚感情。

三、高效团队的构成要素要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。

三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。

需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】谁是领导？在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。

简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。

猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。

所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。

比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队1.有一个共同的目标团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。

通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。

据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。

权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围团队成员的排列组合不同，结果就会不同。

所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。

对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。

管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。

在团队的凝聚期在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突1.团队冲突形成的原因资源分配不公资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略竞争策略竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。

在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。

现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。

对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。

使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理“刺头员工”“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。

人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。

再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。