组织行为学 13权力与政治
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组织行为学之权力与政治
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 权术： 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
七种权术或影响策略
1.合理化（reason） 2.友情（friendliness） 3.联盟（coalition） 4.谈判（bargaining） 5.独断（assertiveness） 6.高层权威（higher authority） 7.规范的约束力（sanctions）
在俄罗斯总统 俄罗斯前总统叶利钦 叶利钦的连任选举 中，其形象顾问塔 吉扬娜提醒叶利钦， 前呼后拥、左顾右 盼的保镖们在公开 场合不要戴墨镜， 以免给总统造成 “黑社会老大”的 形象。此后在电视 新闻节目中的叶利 钦便显得更为和蔼 可亲了。
对克里姆林宫来说，由于西方的宣传方式进入的 时间还不长，很长一段时间内俄罗斯高层官员的头脑 中还没有“形象设计”的概念。对是否该乘电车上班， 是否该在德国指挥乐队，都由叶利钦本人决定。这种 情况直到由总统办公厅副主任博伊科和独立电视台领 导人马拉什科具体负责总统的形象设计之后才发生改 变。叶利钦在最近的一次讲话中呼吁国人购买国货， 在讲话中提到在苏联时期他为了给妻子买一双鞋而排 了很久的队。这个例子恰到好处地令听众想起了他们 也曾排队买东西讨妻子欢心的情景，引起了听众的共 鸣。使总统夫人奈娜迷惑不解的是，总统公共关系局 的撰稿人是从哪里得知这一动人故事的。
印象管理的技术
（1）自我描述 （2）从众 （3）辩解（借口） （4）道歉 （5）宣扬 （6）吹捧 （7）恩惠
让别人喜欢自己的方法
卡内基（DCarnegie）在其《如何赢得朋友并 影响人们》一书中提出了六条让别人喜欢的方 法： ①真诚地对别人感兴趣； ②微笑； ③要记住名字是一个人所有语言中最美、最重要 的声音； ④做一个好的聆听者、鼓励别人谈论他们自己； ⑤谈论别人感兴趣的事； ⑥真诚地使别人觉得他是重要的。
组织行为学考试范围
组织行为学考试范围●第2章表面层次的多元化、深层次的多元化，多元化的管理策略表面层次的多元化主要指年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计学特征，这些浅层次上特征的差异会使组织成员在沟通和交流上体会到不同，甚至会成为组织中歧视行为的基础，但表面上的相似性也不一定会导致积极的互动。
深层次的多元化主要是指人格、价值观、能力等内在因素，组织成员之间深层次的相似性会掩盖他们表面上的一些差异，从而能够更好的开展工作。
多元化管理是使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。
多元化管理的策略主要有吸引、选择、开发和留住多元化员工，营造积极的多元化氛围，从而提高组织承诺并降低离职意愿，提高组织的竞争优势。
群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。
●第3章态度的构成、类型，态度与行为的关系态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
“我的薪水很低”是态度的认知成分，“我对工资如此少感到气愤”是情感成分，“我要去找一份薪水更高的工作”是行为成分，指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
组织行为学对态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。
另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。
工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。
工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。
工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。
组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并不强。
而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。
组织行为学13权力与政治
变革策略
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
16
人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
9
稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
组织行为学(黄忠东)第九章_权力与政治
Legitimate power
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
政治权力-内容
政治权力-内容政治权力第一节权力与政治权力一、权力的含义及特征（一）权力的词源追溯与发展1、中国古代：权，从木从雚，衡器。
本义：黄花木，因其坚硬、难以变形，被用于秤之杆、锤之柄、拄之杖。
引申：衡器。
权力，权为衡器，权力是平衡的力量、平衡的能力。
衡量审度：“权，然后知轻重”——孟子2、英语：英语中的权力（Power）一词来源于法语的pouvoir，后者源于拉丁文的potestas或potentia，意思指的是“能力”。
今天的英语语境中，权力通常作为能力（capacity）、技巧（skill）或禀赋（talent）的同义词。
3、20世纪以来西方学界对权力的界定：马克斯·韦伯：“一般地说，我们把权力理解为：一个人/一些人在社会行为中，甚至不顾参与该行为的其他人的反抗而实现自己意志的能力。
”拉斯韦尔：“权力是施加影响的过程，既借助于因不遵从所欲政策，予以（实际或威胁予以）严厉剥夺，从而影响他人政策的过程。
”权力，简言之，就是一种A迫使B实施B不受强迫本不会去实施的行动的能力。
（二）理解权力的角度1、理解权力的两个角度：（1）power to，做某事的能力，或者得到想得到的东西的能力。
帕森斯（Talcott Parsons）：“政治权力就是政府利用公民认可而实现集体目标（如建立法律和秩序、保护国民免受攻击、谋求经济增长等）的能力。
”（2）power over，对某人的控制能力。
罗伯特·达尔（R. Dahl）：“权力就是影响力，凭借这种影响力，A以某些方式改变了B的行动或倾向。
”2、解释权力的三个层面：（1）从微观的组织行为学的角度看：个人所具有的品质或属性，表现为能力或潜力。
（2）从中观的组织理论和公共管理的角度看：控制、统治和支配，表现影响力或控制力。
（3）从宏观的国际政治角度看：不平等的分配物；“霸权”和“实力”；物质形态、非物质形态。
3、权力的本质：影响力。
权力一般被认为是人际关系中的特定影响力，即根据目的去影响他人行为的能力。
组织行为学 13权力与政治
的控制
7
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（2）奖赏权力 人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来
好处 这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和
奖金 也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的
6
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
后果的惧怕。 它依赖于使用或威胁使用以下手段： A、体罚 B、通过限制行动而产生的挫折感 C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加
上行影响 理性说服
下行影响
横向影响
理性说服
理性说服
鼓舞式诉求
商议
施压
逢迎
商议
交换
逢迎
合法性
交换
个人式诉求
合法性
联盟
15
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个 体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
2
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
7
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（2）奖赏权力 人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来
好处 这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和
奖金 也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的
6
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
后果的惧怕。 它依赖于使用或威胁使用以下手段： A、体罚 B、通过限制行动而产生的挫折感 C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加
上行影响 理性说服
下行影响
横向影响
理性说服
理性说服
鼓舞式诉求
商议
施压
逢迎
商议
交换
逢迎
合法性
交换
个人式诉求
合法性
联盟
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第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个 体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
2
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
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逢迎性
32
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
印象管理技巧 （3）借口 对造成困境的事件进行解释，以尽可能减轻事件
的严重性，属于防卫性 （4）道歉 主动承担不良事件的责任，同时请求谅解，属于 防卫性
33
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
第13章 权力与政治
权力就越大。 依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A 控制的备选方案的重要性
11
4、依赖性：权力的关键
4.1
什么创造依赖性
第13章 权力与政治
如果你掌握的资源是重要的、稀缺的和不可替代
的，那么他人对你的依赖性就会增加 （1）重要性 （2）稀缺性 （3）不可替代性
19
第13章 权力与政治
7、政治：权力的行使
政治行为是否存在一个“正当性”维度 正当政治行为：指的是符合规范的日常政治行为 不当政治行为，包括暗中破坏、告密以及具有象
第13章 权力与政治
征意义的抗议行为
20
7、政治：权力的行使
在组织中，绝大多数政治行为都属于正当范畴 原因：使用极端的不当政治行为会面临很大风险，
13
5、权术
九种权术
（6）个人式诉求。利用友谊或忠诚来获得他人
第13章 权力与政治
的同意 （7）逢迎。在提出请求之前先采取吹捧、赞扬 或友善行为 （8）施压。使用警告、威胁和反复要求等手段 （9）联盟。通过寻求他人的帮助或支持来说服 目标对象同意
14
5、权术
权术的选择
影响的方向与权术选择 上行影响 理性说服 下行影响 理性说服 鼓舞式诉求 施压 商议 逢迎 交换 横向影响 理性说服 商议 逢迎 交换 合法性 个人式诉求 联盟
第13章 权力与政治
既有可能导致自己被解雇或受到严厉惩罚，尤其 当采用这些极端策略的组织成员并没有足够权力 来确保他们实现预期效果时
21
8、政治行为的现实
（1）导致组织内部产生政治行为的最重要因素
是：组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体 和群体组成，这就导致了组织成员就有限资源的 配置发生冲突的可能性 （2）在组织生活中存在广泛而模糊的中间地带， 导致政治行为非常盛行 （3）由于绝大多数决策是在充满不确定性的环 境中做出的，从而留下了对它们进行不同解释的 余地，所以组织成员可以充分运用他们的影响力， 从对自己有利的角度来解读这些事实，以支持自 己的目标和利益。
第13章 权力与政治
权力的体现并非通过强硬或持续的推行， 而是通过正确的实施 ——巴尔扎克
导言
在任何群体或组织中，权力和政治行为都是自然
存在的过程。 因此，要想充分理解组织行为，那么必须了解权 力是如何获得和运用的。 通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
29
9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （3）避免变革
第13章 权力与政治
阻止。设法阻止发生具有威胁性的变化 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来 保护个人利益
30
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
在组织中，在他人心目中留下积极的印象会对自
第13章 权力与政治
2
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
3
第13章 权力与政治
1、权力的定义
18
7、政治：权力的行使
当员工把他们的权力付诸行动时，我们称他们参
与了政治。政治技能高超的人能够有效运用自己 的权力基础。 组织中的政治行为定义为：可以影响或试图影响 组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式 角色必须实现的那些活动 它要求人们设法运用权力基础，它包括人们为影 响目标、标准或决策程序而付出的努力
28
9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （2）避免指责
第13章 权力与政治
缓冲。组织成员为树立一种能力强、考虑周全的形象 而严格记录下工作活动的方方面面 明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。 辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责 任，或者通过道歉来表达自己的悔恨 替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往 往是无法指责的。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、 混淆视听等手段来操纵信息
强调领导风格
5
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自
惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。 （1）强制权力 （2）奖赏权力 （3）法定权力
6
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
7. 拉帮结派
8. 告密 9. 早有预谋
VS
VS VS
未雨绸缪 有才干，有魄力 事业心强
精明敏锐 老练稳健 十分自信
23
10.出风头
11.有野心 12.投机
VS
VS VS
13.奸诈狡猾
14.妄自尊大 15.完美主义者
VS
VS VS
细心周到
9、政治行为的原因和后果
9.1
引发政治行为的因素
第13章 权力与政治
第13章 权力与政治
合法性
15
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个
体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。 大多数研究证实，权力的概念对理解性骚扰至关 重要。当存在很大的权力差异时，最有可能发生 性骚扰。
16
第13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
印象管理技巧 （5）自我推销 强调自己最突出的品质，忽略自己的不足，引起
人们对自己成绩的关注，属于强调自我型 （6）强化 强调自己做的某件事情的价值要超过绝大多数组 织成员的想象，属于强调自我型
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9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
印象管理技巧 （7）吹捧 赞扬别人的优点，设法使自己显得有洞察力和讨
对组织政治的觉察与工作满意度呈负相关关系 组织政治会导致员工绩效下降 个人成员对组织政治的运作方式和软银的理解会
影响到组织政治—绩效水平关系 当人们把组织政治视为一种威胁时，常常会采取 防卫行为——为避免行动、指责或变革而采取的 保护性的应对行为
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9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （1）避免行动
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第13章 权力与政治
8、政治行为的现实
“政治行为”标签
1. 责备他人
2. 套近乎 3. 溜须拍马
“有效的管理”的标签
VS
VS VS 富有责任感 建立工作关系 表现忠诚马脚 6. 制造冲突
VS
VS VS
授权
为决策寻找充分的证据 鼓励变革和革新 促进团队工作 提高效率
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第13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
管理者保护自己及其员工远离性骚扰的办法：
（1）制定一项有效的政策：界定哪些行为构成
第13章 权力与政治
性骚扰；明确规定实施性骚扰的员工会被开除， 建立申诉程序。 （2）确保提出申诉的员工不会遭到报复 （3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力资 源部门参与其中 （4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除 （5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相 关事项的意识
人喜欢，属于进取性 （8）示范 努力做一些额外的事情，以展示自己是多么专注 和勤奋，属于进取性
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9、政治行为的原因和后果
第13章 权力与政治
过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是 我们一贯的做法”等言辞来严格解读你的职责 推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人 装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某 项不合意的任务 耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身 搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私下里 却做得很少或根本不做
并非所有群体或组织都具有完全相同的政治行为 政治行为存在差异：其中一些因素属于个人特征，
来自组织成员的独特品质；另一些因素是组织文 化或组织内部环境的结果
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9、政治行为的原因和后果
个人因素 • 高自我监控 • 内控型 • 高马基雅维利主义 • 对组织的投资 • 感到的其它工作机会 • 对成功的期望 组织因素 • 资源的重新分配 • 晋升机会 • 缺乏信任 • 角色模糊 • 绩效评估体系不明确 • 零和报酬分配体系 • 民主决策 • 高绩效压力 • 自私自利的高层管理者 低
第13章 权力与政治
政治行为 高
有利结果 • 增加报酬 • 避免惩罚
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9、政治行为的原因和后果
9.2
人们如何应对组织政治
第13章 权力与政治
工作满意度降低 焦虑和压力增加 组织政治可能 威胁到员工 离职增加 绩效降低
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9、政治行为的原因和后果
9.2
人们如何应对组织政治
第13章 权力与政治
8
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
（3）法定权力 法定权力代表组织成员根据自己在组织结构中的
职位来控制和使用组织资源的正式职权 具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所 具备的职权的接受和认可